年終獎考核方案

　　年終獎考核方案【1】

　　一、考核宗旨

　　本辦法以督促及改進工作為宗旨，目的是為了考核員工的工作成績，

　　作為獎懲、調遷、升職、退職等的依據，及了解并評估員工的工作精神與

　　潛在能力以作為培訓發展的參考。

　　二、考核程序

　　1員工考績每年定為一次，作為年終考績;

　　2農歷春節休假前15日，由人力資源部分發考核表至各單位，各單

　　位主管須于春節前10日初考核完畢，遞交表冊至總經理室匯整，再呈報總

　　經理復核廈批示;

　　3各單位主管考績由總經理初復核;

　　4春節前6日，總經理全部復核完畢，由人力資源部轉發各單位、各

　　人知悉;

　　5年度考績事宜由總經理室督導，人力資源部執行，各部門配合。

　　三、績效分等

　　年度考績分為四等：90分以上為特等;80至89分為甲等;76至79

　　分為乙等;70至75分為丙等。

　　注：考績分數一律為整數。

　　四、考核限制

　　l員工及經理在年度內有下列情況之一者，其考績不得列為特等。

　　(1)在考績年度內曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者;

　　(2)遲到早退壘年累計達13次以上(含)者;

　　(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。

　　2于年度內有下列情況之一者，其考績不得列為甲等。

　　(1)曾受記過以上處分未予撤銷者;

　　(2)遲到早退壘年累計達20次以上(含)者;

　　(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。

　　(4)人數限制：

　　①特等：

　　人數為5人以下的單位，特等考績人數最高限為1人。

　　人數5人以上的單位(不舍)，特等考績人數最高限為2人。

　　初核為

　　特等考績者，該部門經理須另呈“特等考績報告書”呈予總經理。

　　②各部門考繢平均總分數不得逾越8

　　0分(示例：某單位8人，則總分

　　數不得超過8×80=640分。

　　)但如果該部門經理認為該部門表現極佳，得

　　簦呈總經理棱示，核準者為例外處理，但總分數仍不得超越85分(含)。

　　注：特等考績分數不并入該單位考績總分數的核計。

　　五、分數增減

　　1員工于年度內，曾受獎懲者，其年度考績應執行加減分數，按下列

　　規定執行：

　　(1)記大功或大過一次者：加減5分;

　　(2)記小功或小過一次者：加減3分;

　　(3)嘉獎或申誡一次者：加減1分;

　　(4)曠工1日者：扣2分;

　　(5)遲到次數超過13次者(含)，每逾一次扣0 5分。

　　2本項增減分數，獨立于第四條考績平均總分數(80～85分)限制

　　之外。

　　六、獎勵實施

　　注：考聵獎壘發出i分比系m固定年終獎壘的為基準。

　　倒：得甲等82分，則發出獎金為：固定年終獎金十(固定年終獎金x4%);得l

　　等79分，則發出獎壘為：固定年終獎壘 (固定年終獎壘x4%)

　　l考繢特等者，優先子m升遷職位度職務;

　　2孝績獎臺、罰臺連同年終獎臺發出。

　　4各人員考績分數由該部門最高主管評定，

　　統一呈交總經理復核后定

　　之。

　　三、年資規定

　　1年資計算起始日，以到公司開始上班日為基準，含試用期;

　　2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計

　　算;

　　3員工中選調任至本公司其他相關關系企業，其過去年資仍予承認。

　　四、年終獎金發放

　　年終獎金的發放原則上按第二條為準。

　　公司該年度若盈余狀況艮好，

　　則要由總經理裁定，按每人原有年終獎金金額乘上1～1 3倍計算(示例：

　　某員工年終獎金400，加發至1.2倍，則該員工合計可得400×1 2=480)。

　　五、附則

　　l考績定等按考績辦法處理;

　　2年終獎金一律在春節前3日發給;

　　3，奉支書呈交總經理核定后，自×年度起正式執行，修正時亦同。

　　年終獎考核方案【2】

　　一、年終獎的定義

　　年終獎就是老板給予員工不封頂的獎金，有的還包括了旅游獎勵、物質獎勵等，是一年來的工作業績獎勵，也是可給可不給的一個項目。

　　年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。

　　好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。

　　2011年8月，有人盜用國家稅務總局名義，對外發布公告并胡亂解讀，在媒體刊登后嚴重誤導納稅人。

　　新的個人所得稅法施行后，年終獎遭遇個稅臨界點問題，易出現“多發少得”的情況。

　　二、年終獎發放形式

　　1、雙薪制

　　“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發放形式之一，大多數企業，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數額在年底加發一個月至數個月的工資。

　　這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金)，一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。

　　這里的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。

　　A：12+1方式

　　12+1的方法，即到年底企業多發給員工一個月的工資。

　　這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。

　　但現在這種方法在香港、新加坡地區已經不常用了。

　　B：12+2方式

　　當員工為公司服務了一整年，公司多發2個月的薪水作為獎勵。

　　這是非常靈活的做法，它一般有公司營業指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。

　　公司營業指標是以最少成本達到最優化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質量和數量打分。

　　一般地，公司營業指標在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。

　　也就是說，當你個人努力完成工作，發揮集體協作精神，完成公司營業目標時，才能最終獲得雙薪。

　　這種靈活的做法，已經在國外非常流行。

　　它充分調動員工個人的積極性，發揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。

　　2、績效獎金

　　這是一種variablebonus(浮動的獎金)根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。

　　通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。

　　3、紅包

　　通常是由老板決定的，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。

　　通常不公開。

　　民企多見。

　　亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。

　　4、其他

　　除了發放現金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。

　　無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。

　　獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。

　　三、考核體系

　　高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。

　　所以必須定出高質量的考核指標體系。

　　高質量的考核指標體系應該：

　　1、考核指標一定要與企業的戰略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。

　　2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。

　　3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。

　　4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。

　　5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作為確定個人年終獎數額的一個重要依據。

　　這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領導可以按照下屬的工作態度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。

　　此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。

　　這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對少，客戶滿意度統計等)

　　6、如果個人績效很好但與團隊不合，那么這個人的績效考核分數也不應該高。

　　7、績效考核體系運行成功與否，關系到企業戰略目標能否實現。

　　所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。

　　8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。

　　9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。

　　10、對于評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。

　　11、評價的時間和獎金發放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。

　　這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。

　　【典型】對于研究開發部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數目。

　　以下就開發部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：

　　1、設定個人業務目標及能力發展目標：由于開發部門員工對于自身能力發展十分重視，因此可以從建立能力發展目標入手，由開發人員自身訂立能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃。

　　2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由自己對過去一定時間內能力實現的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。

　　3、他評：成果相關項目考評，對研究開發人員的考核可以設定以下指標，如：執行開發計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的周期、新產品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標，這類指標的確定應該和研究開發部門的主管以及研究開發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。

　　4、工作行為項目考評：由該員工的部門經理對該員工的工作進行評估，主要根據該開發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。

　　5、綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權，最終得出該研究開發人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內的績效。

　　四、評價制度

　　在大多數公司里，年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。

　　在調查中，幾乎所有被問及的公司負責人，都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答，而底下的員工倒十分樂意談論，但卻再三要求對其姓名保密。

　　據某企業人力資源主管透露，之所以回避年終獎話題，是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，對職工的心理影響較大，因此往往采取“模糊發放”方式，不公開金額。

　　然而，這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業中，沒完沒了的申訴搞得企業領導心力交瘁。

　　這種狀況一般要持續到春節前后，嚴重的會影響下一年的工作。

　　如何發放年終獎才能體現公平公正，才能讓員工滿意?

　　有專家提出，年終獎除了分配方案要做到科學合理外，保證分配諸環節的公開透明也是至關重要的一環。

　　人力資源專家劉昕博士認為，年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低?尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度。

　　在人力資源管理系統較為健全，管理比較規范的較大企業中，至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。

　　同時，年終獎的發放是否應當公開，還要取決于企業員工對于獎金差距的接受程度。

　　但是對于具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣布，同時應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。

　　而在企業規模較小的情況下，企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金發放結果。

　　無論是采用“紅包制”，還是公開制，要想提高員工滿意度，加強管理、完善績效考評是必經之路。

　　畢竟，管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。

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