（精品）薪酬激勵方案15篇

　　為了確保事情或工作能無誤進行，往往需要預先進行方案制定工作，方案是有很強可操作性的書面計劃。那要怎么制定科學的方案呢？以下是小編精心整理的薪酬激勵方案，希望對大家有所幫助。

薪酬激勵方案1

　　現(xiàn)代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經濟人的目標函數(shù)，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，因而也是人力資源再生和開發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關鍵變量。目前，傳統(tǒng)單一的薪酬制度已遠落后于實踐領域出現(xiàn)的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng)新，設計一套更符合新時代特征的薪酬制度。

　　一現(xiàn)有薪酬制度及其特點

　　1、績效型薪酬制度

　　主要是根據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現(xiàn)了某種程度的公平、客觀。

　　但在現(xiàn)代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質與開發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現(xiàn)對員工的報酬承諾。

　　據(jù)調查，美國有70％的大型企業(yè)采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。

　　2、技能型薪酬制度

　　這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。

　　技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應企業(yè)內外形勢的變化。在某些技術要求高的行業(yè)可以體現(xiàn)其合理性。

　　但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據(jù)考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業(yè)進行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據(jù)的評價基礎易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。

　　3、資歷型薪酬制度

　　以職工個人的年齡、工齡、本專業(yè)工作年限、學歷等因素為依據(jù)的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點是根據(jù)資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀判斷無關，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。

　　此種制度的缺點是不適合競爭戰(zhàn)略的要求，依賴性強，強調論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。

　　二薪酬制度亟待創(chuàng)新

　　1、與薪酬相關信息的獲得越來越收到重視

　　隨著薪酬設計與企業(yè)的外部競爭力和內部激勵的關系越來越密切，企業(yè)的薪酬設計越來越需要在獲取大量信息的基礎上進行。這主要體現(xiàn)為兩個方面的信息：對企業(yè)外部來說是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內部來說是雇員的績效水平的資料。

　　在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調查已經相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎資料來源。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的企業(yè)的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調查，了解行業(yè)內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。

　　2、公開的薪酬管理越來越成為時尚

　　薪酬保密制度曾經是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。

　　3、長期的員工激勵計劃日益受到關注

　　長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關鍵技術人員。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現(xiàn)的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經濟體制和證券市場發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權等形式的激勵方式，但這個發(fā)展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。

　　三設計開發(fā)型薪酬制度的基本思路

　　現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)實質上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權的權能和權益必須通過人力資本的`直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業(yè)的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過制度設計和管理操作來實現(xiàn)“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應改革現(xiàn)有薪酬制度，結合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經濟原則，設計能達到起戰(zhàn)略性激勵的開發(fā)型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制？？內部協(xié)調性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。

　　傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務或工作價值來確定報酬量，工作的“產出”是其關注點，而開發(fā)型薪酬制度以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發(fā)為目標的開發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統(tǒng)的薪酬體系而言有以下優(yōu)點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績?yōu)橹鳎�輔之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質，打造學習型的組織氛圍，培養(yǎng)員工的核心專長和技能。

　　在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。

　　在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。

　　當然，具體的開發(fā)型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒有統(tǒng)一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證�？傊�，企業(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創(chuàng)新，建立開發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激勵機制的生成提供可靠保證。

薪酬激勵方案2

　　職位分析

　　職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　職位評價

　　職位評價：比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

　　薪資調查

　　薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

　　薪資定位

　　薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

　　薪資結構設計

　　薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

　　實施和修正

　　薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　不同職位有不同職位的級別，一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把"級"的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的'總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

　　具體而言，工資系統(tǒng)設計可采用如下方法：

　　采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。

　　設計方法

　　薪酬設計的方法：

　　首先，明確公司的總體薪酬策略；

　　根據(jù)職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統(tǒng)做準備；

　　根據(jù)職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

　　指導企業(yè)建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

　　根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

　　設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

　　對于核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現(xiàn)長期共同發(fā)展。

　　薪酬設計需要注意的問題

　　1、結合企業(yè)實際，科學地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。許多企業(yè)在設計薪酬時，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據(jù)，為了獲得高薪，人們都希望能擠上

　　管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業(yè)技術崗位，尤其是在科技型企業(yè)中，單純采用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導致高技術水平的專業(yè)技術人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉向自己并不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實現(xiàn)自身價值的更高體現(xiàn)。因此，在設計薪酬時要充分考慮各種影響企業(yè)生產率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。

　　2、避免平均主義。有些企業(yè)的工資單元很多，但是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強、績效高的員工的積極性，導致的結果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設計薪酬時要突出重要薪酬因素。

　　3、薪酬結構過于復雜。影響薪酬水平的因素很多，在設計薪酬系統(tǒng)時把所有因素都考慮在內是不現(xiàn)實的，也是完全沒有必要的，甚至會適得其反。有的薪酬系統(tǒng)有多個工資單元，每一個單元都設有幾個不同等級標準，看起來這樣的薪酬系統(tǒng)考慮得全面，但實際上選擇太多等于沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統(tǒng)等于沒有激勵任何一個人。

　　4、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒有隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至會引起員工的不滿情緒。

　　5、薪酬支付缺乏透明性、公開性。目前很多企業(yè)都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是保密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進入成熟期后的薪酬福利設計，應該更加注重將分配制度、員工激勵和留住人才緊密地結合起來。與此同時，還要將各分配制度與企業(yè)倡導的業(yè)績文化相結合。

薪酬激勵方案3

　　第一節(jié)總則

　　第一條為規(guī)范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依據(jù)國家相關法律、法規(guī)并結合公司實際情況制定，體現(xiàn)公司效益與員工利益相結合的原則。

　　第二條適用范圍

　　本制度適用于在公司工作的所有與公司簽訂勞動合同的正式在崗員工。

　　第三條目的

　　制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對員工為公司付出的勞動和做出的貢獻給子合理的回報和激勵。即：

　　1）使薪酬與崗位價值緊密結合；

　　2）使薪酬與員工業(yè)績緊密結合；

　　3）使薪酬與公司發(fā)展有效結合起來。

　　第四條依據(jù)

　　崗位薪酬水平的設計建立在以3P（崗位價值、個人能力素質、績效貢獻）為主要付酬要素的理念基礎之上。薪酬的總體水平根據(jù)董事會決策、歷史因素、當期經濟效益、可持續(xù)發(fā)展狀況及同行業(yè)薪酬市場行情綜合決定。

　　第五條原則

　　在本制度的制定過程中，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。使員工薪酬在內部其有公平性、在外部具有一定競爭性。

　　1）公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內部公平和個人公平為導向。

　　2）競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向。

　　3）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性。

　　4）經濟性原則：薪酬水平須與公司的經濟效益和承受能力保持一致。

　　第二節(jié)薪酬組織與職責分工

　　在薪酬管理的具體過程中，各相關部門/崗位有明確的相關職責：

　　第一條成立公司薪酬績效管理委員會，由以下人員組成：總經理、執(zhí)行副總經理、工程總監(jiān)、行政部經理、今后若成立財務部主管，可讓財務部主管加入。

　　薪酬績效管理委員會負責提出公司薪酬政策方向，人力資源管理部門據(jù)此負責具體方案的制定，并在每年年度業(yè)績考評結束后組織薪酬調整工作會議，薪酬績效管理委員會為公司非常設機構。

　　第二條薪酬調整工作會議為薪酬績效管理委員會的年度工作會議，會議主要討論公司下一年度總體薪酬結構、水平的調整，崗位工資級別調整、績效獎金調整、福利調整和特殊獎金發(fā)放等有關薪酬激勵的問題。薪酬調整工作會議的決議報總栽審批后執(zhí)行。

　　第三條薪酬的臨時性重大調整或爭議由薪酬績效管理委員會集體討論解決，總經理批準后執(zhí)行。

　　第四條行政管理部門負責落實相關薪酬決議的執(zhí)行，并負責具體的員工工資級別調整和各項薪酬發(fā)放的組織工作。

　　第五條行政源管理部門負責根據(jù)公司員工的具體考評結果，制定薪酬發(fā)放方案和員工工資表，報總經理審批通過后執(zhí)行。

　　第六條行政管理部門負責全公司的工資總額測算并編制年度工資計劃，報總經理批后執(zhí)行。

　　第四節(jié)薪酬結構

　　第一條員工收入，總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位工作方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的結構組合。

　�。�1）基本工資

　　主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括學歷職稱工資、工齡工資、津補貼等。

　　（2）獎金

　　是依據(jù)員工或團隊的工作績效和考核結果等確定的薪資單元，主要依據(jù)為考核員工的工作過程、工作能力、工作態(tài)度等。獎金包括月度獎金、年度獎金、管理獎金、團隊競爭獎金、單項獎金等形式。

　�。�3）提成

　　是依據(jù)員工的簽單業(yè)績、利潤業(yè)績等確定的薪資單元，包括個人累計業(yè)績提成、KPI考核提成、團隊提成等。

　　（4）福利/津貼

　　是屋能美裝飾正式在冊員工所能享受到一種待遇，包括交通補貼、午餐補貼、通訊補貼、節(jié)日慰問金、社會保險、補充保險、培訓、旅游等、

　　（5）績效工資

　　是根據(jù)不同的職能部門制定的一種績效考核工資。每個職能部門的績效考核內容的占比不一樣，如：市場部的績效考核主要分為以下幾點，A、業(yè)績（占總績效工資的60%）B、客戶滿意度，和設計部的配合度（占總績效的20%）C、日常員工行為規(guī)范部分（占總績效的20%）客服部的績效考核主要分為以下幾點：A、業(yè)績（占總績效工資的40%）B、對客戶的維護程度和回訪率（占績效工資的40%）C、日常員工行為規(guī)范（占績效的`20%）設計部的績效考核主要分為以下幾點：A、業(yè)績（占總績效的60%）B、客戶滿意度，圖紙準確率及時率工地巡檢率（占總績效的20%）C、日常員工行為規(guī)范（占總績效的20%）工程部的績效考核主要分為以下幾點：A、工程的按時完成率（占總績效的20%）B、工程驗收的通過率（占總績效的20%）C、工地的整潔程度以及材料的浪費程度（占總績效的20%）D、客戶滿意度（占總績效的20%）E、日常員工行為規(guī)范（占總績效的20%）行政人事部的績效考核主要分為以下幾點：A、對上級的決策的執(zhí)行程度、對日常管理的監(jiān)督、執(zhí)行程度（占總績效的20%）B、對人員招聘的及時率（占總績效的20%）C、對辦公用品的成本總控|（占總績效的20%）C、對考勤、新員工加入的建檔準確率及時率（占總績效的20%）D、日常員工行為規(guī)范（占總績效的20%）財務部的績效考核主要分為以下幾點：A、賬目的收支準確率（占總績效的40%）B、對需支出的緊急款項的及時率（占總績效的20%）C、對本職工作的完成率（占總績效的20%）D、日常員工行為規(guī)范（占總績效的20%）材料部的績效考核主要分為以下幾點：A、材料的配送的準時率（占總績效的30%）B、材料采購價格的最低率（占總績效的30%）C、材料采購的合格率（占總績效的20%）D日常員工行為規(guī)范（占總績效的20%）

薪酬激勵方案4

　　第一章總則

　　第一條

　　適用范圍

　　本方案適用于xx股份有限公司(以下簡稱“xx”)的全體員工。

　　第二條

　　目的

　　為提高xx的效益水平和市場競爭能力，保留、激勵和吸引實現(xiàn)xx發(fā)展目標所需要的管理人才和業(yè)務人才，特制定本方案。

　　第三條

　　原則

　　薪酬作為分配價值的形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續(xù)發(fā)展的原則，并考慮公司的承受能力。

　　第四條

　　依據(jù)

　　薪酬分配的依據(jù)是：貢獻、能力和責任，具體數(shù)額主要參考外部人才市場價格確定，并結合公司發(fā)展階段的實際情況，以確保公司薪酬的競爭性和吸引力。

　　第二章薪酬體系

　　第五條

　　薪酬體系

　　為鼓勵員工專精所長，依據(jù)崗位性質和工作特點，分別適用不同類型的薪酬體系：

　　(一)xx總部人員：部門總監(jiān)以上、總裁以下的管理層適用年度股權分紅制，以年度為周期對經營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬;其他人員采用崗位績效工資制度，根據(jù)崗位價值和貢獻大小來確定崗位工資，實際獲得的薪酬與考核結果相關。

　　(二)省辦人員：省辦經理適用年薪制，城市經理、業(yè)務員等銷售人員適用銷售提成制，其他職能人員實行崗位績效工資制。

　　(三)生產廠人員：生產廠廠長適用年度利潤分紅制，其他員工在生產廠薪酬總額內實行崗位績效工資制和計時工資。

　　(四)市場稀缺的關鍵崗位人才或公司重點吸引和留用的高級人才進入工資特區(qū)，適用協(xié)議工資制。

　　第三章薪酬總額管理

　　第六條

　　薪酬總額定義

　　指企業(yè)在一定時期內直接支付給全體員工的勞動報酬總額，包括基本工資總額、績效工資總額、獎金總額以及其他薪酬支出總額的合計。

　　第七條

　　薪酬總額管理

　　(一)公司薪酬總額的范圍

　　公司薪酬總額由五部分組成：總部薪酬總額、各省辦薪酬總額、生產廠薪酬總額、總裁獎勵基金和工資儲備金。

　　(二)薪酬總額的確定

　　1.總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額的預算和管理方法見后面各條規(guī)定。

　　2.總裁獎勵基金按照總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額之和的5‰提取，用于獎勵優(yōu)秀員工和管理人員，使用辦法見“其他獎勵”。

　　3.工資儲備金按總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額之和的5%提取，在各單位薪酬總額預算不足的特殊情況下調節(jié)使用。由人力資源部提出申請，總裁辦公會審核后報董事會下設的薪酬考核委員會審批。

　　(三)薪酬預算與審批

　　每年年底，人力資源部評估歷史薪酬總額情況、下年度經營目標和計劃，組織相關部門制定薪酬總額計劃并初步審核匯總后，報總裁審核。薪酬預算經董事會下設的薪酬考核委員會批準后執(zhí)行。

　　總部薪酬總額由人力資源部預算和核定，并負責日常管理;省辦薪酬總額由銷售部預算和核定，并負責日常管理監(jiān)控和指導，每月執(zhí)行情況報人力資源部備案;生產廠薪酬總額由生產廠廠長預算，并報人力資源部核定，在薪酬執(zhí)行過程中接受人力資源部的指導和監(jiān)督。

　　(四)公司薪酬總額的管控

　　為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，人力資源部應于每月初將上月公司實際薪酬發(fā)放情況匯總上報。

　　第八條

　　總部薪酬總額管理

　　(一)總部薪酬總額的范圍

　　包括總裁及總裁以下總部人員的薪酬總額，具體人員范圍包括市場一部、市場二部、廣告公關部、南/北銷售部(不含省辦)、重點客戶部、計劃物流部、人力資源部、財務部和生產管理部以及相應機構派出的省辦會計、省辦出納和各中轉庫庫管員和記賬員。

　　(二)總部薪酬總額的確定

　　薪酬總額依據(jù)人員編制、上一年度公司的薪酬水平、經營效益等因素計算。

　　目標薪酬總額=∑(本年度各層級人員編制×上一年度公司各層級人員的平均薪酬)×(1+預計增長率)

　　其中，各層級人員編制包括年薪制人員編制、基層管理人員的編制、一般人員的編制;

　　預計增長率由董事會下設的`薪酬考核委員會根據(jù)公司年度經營目標和實現(xiàn)情況確定。

　　(三)總部薪酬預算與審批

　　每年1月份，人力資源部應根據(jù)上年薪酬水平和本年度的經營計劃，對各職系中各職級、職檔的崗位工資基數(shù)進行調整，報總裁辦公會審批;并通過對本年度各職級、職檔人數(shù)的預計，做出年度各項薪酬預算，匯總后報公司董事會批準。

　　(四)薪酬總額的管控職責與權限

　　人力資源部負責公司整體薪酬總額和總部薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，在每月初，將上月公司實際薪酬發(fā)放情況匯總上報總裁，按季度提交董事會下設的薪酬考核委員會。

　　第九條

　　省辦薪酬總額管理

　　(一)省辦薪酬總額的范圍

　　省辦薪酬總額包括省辦事處除導購以外所有員工的薪酬總額，具體人員范圍包括省辦經理、督導、綜合文員、城市經理、業(yè)務代表，不包括省辦會計、省辦出納和導購員、各中轉庫庫管員和庫房記賬員。

　　(二)省辦薪酬總額的確定

　　薪酬總額依據(jù)本年度銷售計劃、上年薪酬總額占回款的百分比、上年薪酬水平、人均單產以及所在區(qū)域的行業(yè)薪酬水平等因素計算。

　　目標薪酬總額=目標銷售額×薪酬比率R

　　其中，薪酬比率調整系數(shù)r=銷售任務增長率÷人均單產增長率

　　薪酬比率調整系數(shù)r由銷售部根據(jù)各省辦銷售任務增長率和人均單產增長率進行測算調整，取值范圍在[0.5,2]之間。

　　(三)薪酬預算與審批

　　每年1月份，銷售部組織各省辦薪酬總額的測算和制定，并報營銷副總裁審核后，報人力資源部備案。

　　人力資源部匯總總部、省辦和生產廠薪酬總額后，提交董事會下設的薪酬考核委員會審批通過后，下達相應單位執(zhí)行。

　　(四)薪酬總額的管控職責與權限

　　為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，銷售部應于每月初將上月各省辦實際薪酬發(fā)放情況匯總審核，并上報人力資源部備案。

　　第十條

　　生產廠薪酬總額管理

　　(一)生產廠薪酬總額的范圍

　　生產廠薪酬總額是指生產廠廠長(含生產廠廠長)以下人員的薪酬總額，包括正式職員、季節(jié)工、臨時工等的工資總額。

　　(二)生產廠薪酬總額的確定

　　薪酬總額依據(jù)本年度生產量、上年人工標準定額和上年薪酬水平等三項因素計算。

　　目標薪酬總額=目標生產量×人工標準定額R

　　其中，

　　人工定額調整系數(shù)r由人力資源部根據(jù)生產廠上年薪酬水平以及所在區(qū)域的行業(yè)薪酬水平進行測算調整，取值范圍在[0.5,2]之間。

　　(三)薪酬預算與審批

　　每年1月份，人力資源部組織生產廠薪酬總額的測算和制定，并報公司總裁審核后，報人力資源部存檔備案。

　　人力資源部匯總總部、省辦和生產廠薪酬總額后，提交董事會下設的薪酬考核委員會審批通過后，下達相應單位執(zhí)行。

　　(四)薪酬總額的管控職責與權限

　　為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，生產廠應于每月初將上月實際薪酬發(fā)放情況匯總審核，并上報人力資源部，接受人力資源部在薪酬發(fā)放上的指導和監(jiān)管。

　　第四章激勵方案

　　第十一條

　　員工福利

　　為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項或全部福利，包括基本保險、休假和津貼補貼等。

　　(一)基本保險

　　公司為員工所投基本保險主要是養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險。保險的計算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例交納，公司與員工各承擔一部分，按公司相關規(guī)定具體執(zhí)行。

　　(二)休假

　　1.帶薪休假

　　帶薪休假是一種獎勵性質的附加福利，不含國家規(guī)定的法定節(jié)假日，具體按照公司《員工守則》相關規(guī)定執(zhí)行。

　　2.婚、喪、產假

　　員工的婚喪產假按照公司《員工守則》相關規(guī)定執(zhí)行;

　　(三)津貼補貼

　　1.公務通訊、交通津貼

　　手機的公務使用費用在額度范圍內由公司報銷，具體辦法按照《九鑫集團總部職員工手機、交際費、交通費標準》執(zhí)行。

　　2.住房補貼

　　員工享受在額度范圍內的租房費用補貼，具體額度界定按照公司相關制度執(zhí)行。

　　3.餐補

　　在工作期間，公司和各省辦事處在辦公地點免費為員工提供午餐和晚餐。

　　4.體檢

　　對員工每年提供一次體檢，體檢費200元以內。部門總監(jiān)以上人員可以享受一次全面體檢，費用1500元以內。

　　5.過節(jié)費

　　在春節(jié)等重大節(jié)日時，公司為每位正式員工提供過節(jié)費，在相應節(jié)日休假前發(fā)放。過節(jié)費標準全年平均不高于1000元/人，春節(jié)300元，五一節(jié)300元，中秋國慶節(jié)300元。

　　6.喜慶費

　　員工結婚、生子等重大喜慶日子時，公司為員工提供500元/人的喜慶費。

　　第十二條

　　培訓深造機會

　　公司每年年初在年度經營計劃中預算培訓基金，并報董事會下設的薪酬考核委員會審批，人力資源部負責培訓基金的管理。

　　(一)短期培訓

　　培訓時間在6個月以下。根據(jù)員工的年終績效考核結果確定由公司承擔的培訓費用，具體規(guī)定如下：

　　年終績效考核結果

　　連續(xù)兩年獲“A”

　　“A”或連續(xù)兩年為“B”

　　“B”可享受培訓費

　　1000元/年

　　800元/年

　　600元/年

　　(二)長期培訓

　　對業(yè)績特別優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ闹懈邔庸芾砣藛T，公司提供培訓周期6個月以上的深造培訓機會。學費支出應由個人先墊付，拿到學位并與公司簽訂服務合同后，憑發(fā)票全額報銷，員工如在服務期間提前離開公司，應退還相應的學費。

　　(三)培訓期間的工資待遇

　　部門總監(jiān)和省辦經理以上的管理人員獲得培訓機會，需由公司主管總裁根據(jù)績效考核結果提名，提交總裁辦公會決定，從人力資源部年度預算的培訓基金中支付。如培訓需脫產一周以上的，報主管領導審批。

　　連續(xù)脫產培訓時間在三個月以內的，可視同正常上班，不影響薪酬，超過三個月以上的，只領取基本工資。

　　第十三條

　　旅游獎勵

　　為充分激勵優(yōu)秀員工并促進員工間的相互溝通了解，增強員工的團隊精神，設立旅游獎勵。年終績效考核結果為“A”的員工，每年獎勵一次價值1000元的旅游(獎勵范圍目前只限于城市經理及生產廠部長以上人員)。

　　第十四條

　　總裁特別嘉獎

　　設立總裁特別嘉獎的目的在于強化鼓勵優(yōu)秀員工或團體的工作業(yè)績或良好行為，激勵員工自覺地關心公司的發(fā)展，推動新型企業(yè)文化的建設。

　　總裁特別嘉獎采用評審制，獎勵的對象是個人或群體。每年評選一次，選中數(shù)額不限，但原則上寧缺勿濫。獎金的數(shù)額暫定5000至5萬元不等。每年年底由各部門申報本部門符合條件的候選人(個人或團體)，將候選人名單及申報資料報人力資源部整理匯總。人力資源部在審核無誤后報總裁辦公會進行評審，由總裁辦公會篩選優(yōu)秀者，擬定獎金數(shù)額，向總裁推薦，總裁審批通過后由人力資源部組織進行獎金發(fā)放并進行備案。

　　原則上認為至少符合以下條件之一者方具備申請總裁特別嘉獎的資格：

　　(一)通過個人經驗或能力，有效防止影響公司運營的重大危害的發(fā)生，大幅度降低甚至挽回了對公司可能造成的潛在損失。這種危害的發(fā)生是日常工作中難以預料的，并且對這種危害的有效處理已經遠超出對候選人正常的工作要求。

　　(二)通過個人或團體的經驗、技能與開拓性工作，通過對現(xiàn)有工作方法、技巧或流程的改進甚至變革，大幅度降低公司運營成本或提高公司產出，創(chuàng)造了常規(guī)做法難以達到的效率或成果。

　　(三)對公司做出其他重要貢獻的人員。

　　第十五條

　　其他單項獎

　　單項獎由部門申報，經主管總裁審批后人力資源部備案，并從總裁獎勵基金中給予一次性獎勵，同時記入考核檔案，在個人積分累進器上獎勵一定積分。獎勵金額在50～5000元。

　　(一)信息獎

　　每月評定，根據(jù)員工在工作過程中提供的信息進行評比，評比標準為信息具有較高價值或信息被多次采納應用，獲獎名額在30名以內，獎金額度為50元/人。由市場部根據(jù)收集整理的信息資料提出候選人名單，總裁辦公會評比。

　　(二)創(chuàng)新獎

　　員工在工作方法、工作思路、開拓業(yè)務等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對改善工作和提高工作效率或管理水平有突出貢獻，授予創(chuàng)新獎。

　　(三)伯樂獎

　　為公司推薦公司急需人才，經聘用后證明能夠為公司帶來預期的價值和貢獻的員工;或對下屬積極培養(yǎng)并使其迅速成長為公司優(yōu)秀人才的上級，授予伯樂獎。

　　(四)其他特殊獎

　　除上面幾種形式之外，其他方面為公司經營活動做出特殊貢獻、付出超額勞動，均給予獎勵。例如：工作模范、優(yōu)秀員工、競賽獎、見義勇為獎等。

　　第十六條

　　股權激勵

　　對有突出業(yè)績，或在xx工作滿5年以上的在冊員工，可享受股權激勵。股權激勵方案包括以下兩種：

　　(一)當公司完成當年利潤目標后，從稅后利潤中提取一定比例(10%)，購買公司股份或轉增股份分配給達到上述條件的員工，員工根據(jù)業(yè)績和崗位獲得相應股份。如果公司未完成當年利潤指標，不得轉增股份。

　　利潤轉增股份總額=用于轉增股份利潤總額÷股票價格

　　可獲得股份=利潤轉增股份總額×分配比例

　　員工獲贈股份由董事會下設的薪酬考核委員會統(tǒng)一管理，員工每年根據(jù)自己的股份額度獲得分紅。

　　(二)公司設立一定額度的認股權(如現(xiàn)有股份的10%以內)，允許員工以優(yōu)惠價格在一定時期內認購公司股份。在公司上市前認股權的認購價格低于公司上市時的發(fā)行價，在上市后的認股權行使價按照《上市規(guī)則》規(guī)定，以認股權授予日收市價和授予前5個營業(yè)日平均收市價的兩者較高者計算，但公司將為員工補貼購買價與認股權行使價之間的差額。

　　公司為每位員工建立個人記賬帳戶，但帳戶由董事會下設的薪酬考核委員會統(tǒng)一運作管理，任何情況下公司不得挪用該帳戶上的基金。

　　該基金的運作應與公司日常運作資金分開管理及經營。運作過程中必須嚴格遵守董事會下設薪酬考核委員會制定的運作原則。

　　公司將定期對員工書面報告其賬戶情況(每半年一次);當員工要求查詢時，應提供查詢服務。

　　第十七條

　　積分累進器

　　每年個人年度考核結果公布后，以積分方式量化考核結果和獎懲記錄，員工積分由人力資源部根據(jù)公司實際情況提出調整建議和方案，經董事會審批后執(zhí)行，員工的積分在工作期間連續(xù)計算，作為培養(yǎng)、提拔的依據(jù)。當前開放的積分通道如下：

　　(一)績效：根據(jù)員工個人年度績效考核評定結果給予不同的分值

　　年度考核評定等級與分值標準表

　　考核評定等級

　　ABCDE

　　分值

　　151280-5

　　(二)獎懲：根據(jù)員工年度內獲獎情況給予不同的分值

　　獎懲分值標準表

　　獎懲類別

　　總裁特別嘉獎

　　創(chuàng)新獎

　　信息獎

　　其他獎勵

　　重大過錯

　　分值

　　5～105～102～5-10～-2

　　(三)能力考評：根據(jù)對城市經理以上員工能力考評結果給予不同的分值

　　年度能力考評結果與分值標準表

　　考評結果

　　優(yōu)

　　良

　　中

　　合格

　　差

　　分值

　　90-2

　　第五章薪酬調整

　　第十八條

　　公司薪酬調整的原則是整體調整與個別調整相結合。

　　第十九條

　　整體調整

　　根據(jù)公司實現(xiàn)的經濟效益，結合外部市場的工資水平變化和物價變化等因素，對公司整體薪酬水平做統(tǒng)一調整。

　　薪酬的整體調整由總裁辦公會決定，報董事會下設的薪酬考核委員會批準。

　　第二十條

　　個別調整

　　個別調整是指針對員工個人進行的調整，包括員工工資等級的升降以及員工崗位的變換。

　　(一)工資等級的升降

　　每年年底，當積分累計到崗位工資晉升標準或降級標準時(參見《員工工資等級升降標準表》)，人力資源部做出相應的崗位工資晉升或降級建議。按標準調整崗位工資等級后，相應扣減對應標準，開始重新累計積分。

　　員工工資等級升降標準表

　　高層管理者(部門總監(jiān)及以上)

　　員工(部門總監(jiān)助理及以下)

　　工資等級晉升標準

　　積分為15分及以上

　　積分為15分及以上或連續(xù)兩年為12分

　　工資等級下降標準

　　積分為-5分及以下

　　積分為-5分及以下

　　獲準工資等級晉升的員工根據(jù)審批結果在所在職級中崗位工資上浮一檔，從晉升結果公布后次月起執(zhí)行新的崗位工資;勒令降級的員工在所在職級中崗位工資下降一檔，從降級結果公布后次月起執(zhí)行新的崗位工資。

　　對于已達到所在職級最高檔次的員工，則不再執(zhí)行職級內晉升，但作為跨職級晉升的優(yōu)先候選人;對于達到所在職級最低檔次的員工，不再執(zhí)行降級，經總經理辦公會審批通過后調換崗位或予以解聘，對于省辦經理以上人員，還需報董事會下設的薪酬考核委員會審批。

　　(二)崗位轉換

　　1.當員工進行職務等級晉升時，根據(jù)員工個人及所晉升崗位具體情況確定其新的崗位工資，當新崗位工資低于其原崗位工資時，按就高不就低的原則確定實際執(zhí)行的崗位工資，并從晉升次月起執(zhí)行該崗位工資。

　　2.員工進行其他形式的崗位轉換時，按照薪隨崗走的原則確定新的崗位工資，并于崗位轉換后次月執(zhí)行新的崗位工資。

　　第六章其他規(guī)定

　　第二十一條

　　試用期工資標準

　　(一)原則上對總部新入職員工應設置試用期，省辦事處業(yè)務員是否試用由省辦事處自行決定。

　　(二)試用期的員工只發(fā)放固定工資，新入職大中專畢業(yè)生按照學歷確定月度工資，有兩年及以上工作背景的員工工資水平參照應聘崗位較低檔級工資水平發(fā)放。確實有特殊技能的新員工經部門總監(jiān)申請、人力資源部審批同意，可適當提高工資發(fā)放水平。

　　新入職大中專畢業(yè)生試用工資發(fā)放標準

　　學歷

　　月工資(元)

　　中專/高中/技校

　　1000大學專科

　　1200大學本科

　　1500碩士及以上

　　2000

　　(三)試用期為三個月。試用期表現(xiàn)突出者，可由其直接上級申請，經人力資源部審核，并報主管總裁批準，提前結束試用期。

　　(四)員工在試用期享有正式員工的同等福利，不參與績效考核，沒有獎金。適用期滿合格后根據(jù)實習情況、個人經驗、能力等確定所在崗位的崗位工資，并以此作為發(fā)放各項工資、獎金的基礎。

　　第二十二條

　　各種假期的工資發(fā)放標準

　　經主管領導批準病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應的扣除。每月按照20.92個標準工作日計算。

　　(一)病事假工資扣除=請假天數(shù)×當月崗位工資÷20.92

　　(二)婚、喪、產假期間只扣除獎金，固定工資照常發(fā)放。

　　(三)休年假享受正常上班期間的工資待遇。

　　第二十三條

　　下列規(guī)定的扣除額，須從工資中直接扣除：

　　(一)個人工資所得稅

　　(二)缺勤扣除額

　　(三)社保基金、住房公積金個人負擔部分

　　(四)其他法令規(guī)定的事項

　　第二十四條

　　工資支付

　　工資計算期間為本月1日起至本月底止。

　　工資發(fā)放日為下月10日。工資發(fā)放當天若適逢休息日第一天，則工資提前至休息日之前的最后一個工作日發(fā)放;若工資發(fā)放日為休息日第二天及以后，則工資順延至休息日后第一個工作日發(fā)放。

　　第七章附則

　　第二十五條

　　薪酬發(fā)放過程文件由人力資源部嚴格保密。

　　第二十六條

　　本制度由人力資源部負責解釋、修改和調整，公司董事會審批。

　　第二十七條

　　本制度自頒布之日起實施。

薪酬激勵方案5

　　一，總則

　　編制目的

　　為實現(xiàn)公司國內部營銷戰(zhàn)略目標，本著"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規(guī)定。

　　適用范圍

　　本規(guī)定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營銷中心國內部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。

　　激勵原則

　　A、綜合績效原則：各區(qū)域的綜合績效來自區(qū)域內量，終端建點，渠道維護及雷區(qū)激勵等內容的綜合考評。

　　B、公平公開原則：所有執(zhí)行人員和標準制定，審核人員必須公平，公正，公開。

　　c、長短相結合的激勵原則：每月進行各區(qū)域績效綜合考評，即時激勵，同時進行年度綜合測評，長期激勵。

　　文件管理規(guī)范

　　D、本由人力資源部和營銷總監(jiān)辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監(jiān)督施行，財務部，營銷中心下屬國內部共執(zhí)行。

　　E、本修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和企業(yè)經營目標調整需要提報修改，經企業(yè)總經理核準后，方可修訂。

　　F、本規(guī)定經總經理批準生效后，于xx年9月1日起施行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關規(guī)定，條文同時廢止。

　　二，薪酬激勵模式

　　薪酬模式

　　g、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）附件一.doc"〈薪酬模式〉附件一）

　　H、實際收入=總收入—扣除項目。

　　I、績效獎金=獎金+渠道獎金。

　　J、津貼補助：話費補助，差旅補助等。

　　K、扣除項目：個人所得稅，社保個人支付部分，雷區(qū)激勵部分及其他應扣款項等。

　　薪酬模式說明

　　L、績效獎金：公司業(yè)績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。

　　m、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。

　　N、獎金：根據(jù)區(qū)域業(yè)績給予的一種激勵獎金。

　　o、渠道獎金：根據(jù)區(qū)域內的渠道管理業(yè)績給予的一種激勵獎金

　　P、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的.形式鼓勵區(qū)域經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓業(yè)績突出者實現(xiàn)高獎金高收入。

　　Q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區(qū)域經理的收入比例為4：5：1，大區(qū)經理的收入比例為3：6：1，全國經理的收入比例2：7：1。

　　三，基本工資

　　基本工資公式

　　R、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。

　　基本工資說明

　　S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎的生活和工作保障。

　　T、基礎工資：參照當?shù)芈毠て骄�生活水平，最低生活標準，生活費用價格指數(shù)和國家有關法律法規(guī)確定，基礎工資在基本工資總額中占45%左右。

　　u、崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務高低，崗位責任繁簡輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級的等級序列（見《國內部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中占50%。

　　V、工齡工資：按員工為企業(yè)服務年限長短確定（區(qū)分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期，穩(wěn)定地為企業(yè)工作，工齡工資標準參見《營銷人員工齡工資標準表》（附件三）。

　　基本工資管理規(guī)定

　　W、基本工資調整：根據(jù)公司經營效益，經董事會批準可以對基本工資進行調整。原則上是每年10月進行調整，基礎工資的調整幅度主要根據(jù)當?shù)氐纳�活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。

薪酬激勵方案6

　　一、考核依據(jù)：

　　在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的'合理建議，經學校工會委員會討論通過的《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案(試行稿)》。

　　二、考核分配工作領導小組：

　　組長：

　　成員：

　　三、核算小組具體分工：

　　負責統(tǒng)籌安排。

　　負責教師工作量、質量獎、教科研獎的考核分配工作。

　　負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。

　　負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。

　　負責后勤工作人員的考核分配工作。

　　負責解釋說明績效考核方案中的有關內容。

　　負責合成匯總。

　　四、序時進度安排：

　　1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；

　　1月13日——16日：會計室合成匯總；召開校長辦公會及全體考核工作領導小組成員會議；

　　1月17日——19日：考核結果公示；

　　1月20日：上報教育局。

薪酬激勵方案7

　　第一章 總 則

　　第一條 為切實履行出資人職責，規(guī)范市屬國有企業(yè)的薪酬管理，促進國有資產保值增值，根據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》等有關法律法規(guī)，結合本市實際，制定本辦法。

　　第二條 本辦法所稱市屬國有企業(yè)，是指市國資委履行出資人職責的市屬國有、國有控股企業(yè)及由其出資的企業(yè)(以下統(tǒng)稱企業(yè))。

　　第三條 本辦法所稱薪酬，是指企業(yè)直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。

　　第四條 企業(yè)的薪酬管理，遵循下列原則：

　　(一)堅持所有權與經營權分開的原則。出資人依法管理企業(yè)薪酬總額及企業(yè)領導人員、企業(yè)兼職人員的薪酬，企業(yè)內部薪酬分配由企業(yè)依法自主決定。

　　(二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經濟效益增長，薪酬總額增加;經濟效益下降，薪酬總額減少。

　　(三)堅持“兩個低于”的原則。薪酬總額的增長低于企業(yè)經濟效益的增長，員工平均薪酬的增長低于企業(yè)勞動生產率的增長。合理控制人工成本，提高企業(yè)競爭力。

　　(四)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產生的效益，不得作為增加薪酬的依據(jù)。企業(yè)領導人員與企業(yè)其他員工的薪酬差距，應當控制在合理的范圍之內。

　　第二章 薪酬總額的確定

　　第五條 企業(yè)薪酬總額由薪酬總額基數(shù)和新增效益薪酬兩部分組成。

　　第六條 企業(yè)實行本辦法第一年的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放總額為基礎，參照以下因素確定：

　　(一)全市同等勞動力價格水平;

　　(二)企業(yè)近三年經營情況及年度實際發(fā)放薪酬總額情況;

　　(三)企業(yè)近三年平均勞動生產率及人均實際薪酬水平;

　　(四)人員增減變動情況。

　　企業(yè)實行本辦法第二年后的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放的總額為基礎，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。

　　第七條 企業(yè)新增效益薪酬按薪酬總額基數(shù)的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤額掛鉤。

　　新增效益薪酬=薪酬總額基數(shù)×(凈利潤額增長幅度×薪酬浮動系數(shù))

　　非充分競爭性企業(yè)及主要承擔政策性業(yè)務的企業(yè)，掛鉤指標另行確定。

　　第八條 薪酬浮動系數(shù)根樓堂館所建設據(jù)企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平、勞動生產率、人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)特點等情況確定，一般控制在0.7以內。

　　第九條 凈利潤額增長幅度較大的企業(yè)，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當年公布的同行業(yè)工資指導價位高位數(shù)水平。

　　凈利潤額出現(xiàn)負增長的企業(yè)，新增效益薪酬按經濟效益下降的幅度以負值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業(yè)前三年平均薪酬總額的20%，員工個人薪酬不得低于市政府規(guī)定的當年最低工資標準。

　　第十條 企業(yè)凈利潤額以中介機構審計確認的年度財務會計報告中的凈利潤額為基礎，剔除不可比和不合理因素后確定。

　　第十一條 企業(yè)和員工應當按照國家有關規(guī)定，繳納社會保險費用和住房公積金。應當由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳;應當由企業(yè)負擔的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)支付。

　　企業(yè)和員工參加補充養(yǎng)老保險，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。

　　第十二條 企業(yè)員工薪酬為稅前收入。員工應當交納的個人所得稅，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳

　　第三章 企業(yè)領導人員的薪酬確定

　　第十三條 本辦法所稱企業(yè)領導人員是指企業(yè)的下列人員：

　　(一)國有獨資企業(yè)(尚未按公司法改建的國有企業(yè))的總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記;

　　(二)國有獨資公司的董事長、副董事長、非職工代表董事，監(jiān)事會主席、副主席、非職工代表監(jiān)事，總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記;

　　(三)國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監(jiān)事會主席、副主席、非職工代表監(jiān)事，總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記。

　　第十四條 企業(yè)領導人員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成�；�本年薪根據(jù)上年度全市職工平均工資、資產規(guī)模、主營業(yè)務收入、職工人數(shù)及個人崗位等因素確定;績效年薪與經營業(yè)績考核結果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。

　　企業(yè)領導人員薪酬的具體確定，按照《*市屬國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》(政府〔20*〕140號)、《*市屬國有企業(yè)增量資產獎勵股權暫行辦法》(政府〔20*〕43號)執(zhí)行。

　　第十五條 情況特殊、暫時無法開展經營業(yè)績考核的企業(yè)，不得擅自提高企業(yè)領導人員的薪酬。確需提高的，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。

　　第十六條 企業(yè)領導人員的薪酬情況，應按廠務公開有關規(guī)定向職工(代表)大會公布，接受群眾監(jiān)督。

　　第十七條 企業(yè)應當依照有關規(guī)定規(guī)范企業(yè)領導人員職務消費行為，增加職務消費透明度，推進職務消費貨幣化改革。企業(yè)領導人員的職務消費貨幣化改革方案應按廠務公開有關規(guī)定提交職工(代表)大會審議，并逐級報國有產權持有單位和市國資委審核;年度職務消費情況應按廠務公開有關規(guī)定向職工(代表)大會通報，并報國有產權持有單位和市國資委備案。

　　第四章 兼職人員的薪酬確定

　　第十八條 本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產權的派出單位的委派(下稱派出單位)，在其子企業(yè)中兼職的.人員。

　　經批準在子企業(yè)中任職、并已轉移了勞動關系的人員，不屬于兼職人員。

　　第十九條 派出單位應當嚴格控制人員在子企業(yè)兼職，對確需在子企業(yè)兼職的，應當按照《市國資委履行出資人職責企業(yè)領導人員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔20xx〕4號)的規(guī)定，報經有干部管理權限的單位批準。

　　第二十條 兼職人員應當在派出單位領取薪酬，按照兼職企業(yè)薪酬管理制度規(guī)定，將在兼職企業(yè)獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。

　　第二十一條 派出單位可以根據(jù)本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補貼兼職人員。兼職人員在兼職企業(yè)沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當補貼。兼職人員的具體補貼標準，由派出單位提出意見(如派出單位有上一級國有產權持有單位的，須逐級審核)，報市國資委審批。

　　兼職人員的總薪酬，應控制在派出單位同等職位人員的2倍以內。

　　第五章 薪酬的管理

　　第二十二條 企業(yè)薪酬實行總額控制，預算管理，年終決算，多退少補。

　　第二十三條 每年年初，企業(yè)應當在深入分析預測全年經營情況的基礎上，按照本辦法的有關規(guī)定擬訂當年的薪酬預算草案。

　　企業(yè)領導人員薪酬預算及兼職人員薪酬預算，應當在薪酬預算草案中明細列示。

　　第二十四條 企業(yè)的年度薪酬預算草案，應當送國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。

　　國有控股企業(yè)的年度薪酬預算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業(yè)有關決策機構審議批準。

　　第二十五條 企業(yè)應當建立薪酬儲備金制度，薪酬發(fā)放應當留有余地，以豐補歉。

　　未經批準，企業(yè)不得改變結余薪酬儲備金的用途。

　　第二十六條 企業(yè)應當在每年3月底之前，依據(jù)經中介機構審計確認的財務會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。

　　企業(yè)領導人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應當在薪酬決算草案中明細列示。

　　第二十七條 企業(yè)的年度薪酬決算草案，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。

　　國有控股企業(yè)的年度薪酬決算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業(yè)有關決策機構審議批準。

　　第二十八條 企業(yè)應當依據(jù)市國資委批準的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發(fā)放情況進行清算，超額計提的予以調整，超額發(fā)放的在下一年度扣回。

　　第六章 薪酬的監(jiān)督

　　第二十九條 企業(yè)應當嚴格按照本辦法的有關規(guī)定計提和發(fā)放薪酬，不得超標準計提和發(fā)放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產權持有單位審核，并報市國資委批準。

　　第三十條 企業(yè)國有產權持有單位應對其全資、控股企業(yè)的薪酬計提和發(fā)放情況進行監(jiān)督。

　　市國資委定期對企業(yè)薪酬計提和發(fā)放情況進行專項檢查，必要時委托中介機構進行專項審計。

　　第三十一條 企業(yè)違反本辦法的有關規(guī)定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業(yè)當年成本;超標準發(fā)放薪酬的，責令企業(yè)收回超過標準部分，并視情節(jié)輕重追究有關責任人的責任。

　　第三十二條 執(zhí)行本辦法過程中弄虛作假的，對有關責任人依照有關法規(guī)規(guī)定給予嚴肅處理。

薪酬激勵方案8

　　當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結構已經不能適應企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。

　　一、核心員工與薪酬

　　所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關鍵資源，掌握企業(yè)的關鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務，對企業(yè)經營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。

　　薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

　　二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題

　　企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。

　　薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期�！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

　　薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。

　　缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧�，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。

　　績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據(jù)考核結果進行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

　　忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的'精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

　　這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺�？冃�薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

　　三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善

　　企業(yè)核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。

　　樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。

　　采用動態(tài)的薪酬結構。動態(tài)薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

　　自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。

　　利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

　　核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應當秉承著以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權益得以雙贏。

薪酬激勵方案9

　　一、目的

　　1、促進公司業(yè)務的發(fā)展，改變公司被動銷售的局面，進而提高公司在行業(yè)內的品牌知名度，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。

　　2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判，營銷技巧以及客戶維護等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊行成互相幫助，交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。

　　3、能培養(yǎng)銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。

　　二、原則

　　1、實事求是原則：銷售人員定期并如實的上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業(yè)等相關信息至公司。

　　2、績效落實原則：根矩銷售人員的工作業(yè)績，公司及時落實相關績效。

　　3、公平公正原則；公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃，員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正。

　　三、薪資構成

　　1、銷售人員的薪酬由基本工資，獎勵金額及銷售提成組成。

　　2、基本工資每月定額發(fā)放。

　　3、銷售獎勵薪資可分為：

　�。�1）銷售提成獎勵包括新開發(fā)客戶提成和現(xiàn)有客戶維護提成，銷售提成=（新開發(fā)客戶當筆營業(yè)額x新開發(fā)客戶提成比例+現(xiàn)有客戶維護營業(yè)額x現(xiàn)有客戶維護提成比例），營業(yè)額以客戶已付款到公司賬號為準。

　　（2）只有銷售人員已經開始維護部分現(xiàn)有客戶，才有資格可以參加現(xiàn)有客戶提成考核。

　�。�3）銷售費用控制獎勵：此項待定。

　�。�4）獎勵金額在公司收到客戶貨款之后一個月之內發(fā)放。

　　4、所有薪酬由公司統(tǒng)一支付。

　　四、銷售費用含義（此項待定）

　　銷售費用是指差旅費，通訊費、業(yè)務招待費和各種公關費用等（但市場推廣、展會費用及客戶傭金除外。）

　　五、銷售獎勵薪資計算方法

　　1、銷售提成方案

　�。�1）在新客戶第一個月的當月起開始算，連續(xù)12個月之內均為新客戶，每新開發(fā)1個客戶，獎勵100元（獎勵金額在公司收到客戶貨款后一個月內發(fā)放），提成比例為。

　　（2）新客戶從第13個月開始為現(xiàn)有客戶，提成比例以維護客戶核算。

　�。�3）如果該月銷售額達到25萬或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷售額不足25萬元，則基本工資為2700元；如果該月客戶銷售額低于10萬元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節(jié)放假該月銷售額低于10萬元不算此考核）

　�。�4）如果所負責的現(xiàn)有客戶在單價上上調100元或以上，則該客戶提成比例為。

　�。�5）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個月或以上不再訂購公司的產品（客戶轉業(yè)或倒閉的除外），負責該客戶的銷售人員罰款50元，且銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，3個月內未能確認訂單的，因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

　�。�6）維護客戶：在美國，德國，亮光膜扣除招待費單價在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費，提成比例為。

　　2、注意事項

　　（1）公司集體戰(zhàn)略性開發(fā)的重要客戶和公司已經在做很多市場前期工作的主要客戶的訂單，將不納入相關銷售人員業(yè)績考核。但公司交由銷售人員跟單時，銷售人員享有維護客戶的提成比例。

　　（2）公司會給銷售人員提供每種產品的銷售價格區(qū)間，當一個客戶能接受的價格偏離公司的價格區(qū)間太大時，但銷售人員和公司均考慮到客戶的資信、用量、影響力等原因同意接受時，則銷售人員應接受公司重新協(xié)商提成比例。

　�。�3）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個月或以上不再訂購公司的產品（客戶轉業(yè)或倒閉的'除外），銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，如因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

　�。�4）因老客戶的作用而臨時被指定使用公司產品的跨區(qū)域新客戶，原則上該新客戶臨時訂單產生的銷售額歸相應的老客戶的銷售負責人所有。臨時訂單結束之后，所在區(qū)域銷售人員享有該客戶后續(xù)的管理和銷售額。

　　六、其他規(guī)定

　　1、當年年度結算截止日為12月底。

　　2、績效工資和獎勵薪資個人所得稅員工自理，公司代扣。

　　3、銷售人員對自己的薪酬必須保密。

　　4、因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。

　　5、如果銷售人員提前一個月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關制度規(guī)定進行銷售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經核算但未發(fā)放的獎勵薪資。

　　6、銷售人員應嚴格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權取消其獎勵薪資。

　　七、附則

　　1、本方案的解釋權屬于公司。

　　2、本方案將會隨著公司業(yè)務的發(fā)展需要做出適當?shù)恼{整或修改。

　　3、本方案自20xx年06月01日起開始執(zhí)行。

薪酬激勵方案10

　　一、目的:

　　為建立合理的競爭激勵機制，調動采購業(yè)務員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質、保證交期、加強對供應商的開發(fā)和管理，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位價值與績效價值。

　　二、范圍:

　　資材部采購業(yè)務員。

　　三、激勵管理原則:

　　3.1 遵照公司統(tǒng)籌，兼顧采購科具體情況的原則； 3.2 貫徹質量、成本、時限和效率原則；

　　3.3 按勞分配、兼顧對內具有公平性、對外具有競爭性的原則；

　　3.4 依據(jù)員工工作崗位性質、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應薪酬與激勵的原則。

　　四、內容：

　　4.1 工資： 創(chuàng)造價值額 工資

　　4.2 提成：

　　4.3 因質量或延期所造成實際損失的承擔：

　　因采購質量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務員應承擔損失部份10%的'比例，年度責任承擔上限額是年度總提成額的70% 。

　　4.4 提前支付貨款扣減創(chuàng)造價值比例： 提前支付貨款天數(shù) 扣減創(chuàng)造價值比例 交貨10天內 2.5% 10-20天 2% 20-30天 1.5% 4.5 確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據(jù)市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務審核，經財務總監(jiān)審核同意后報公司總經理核準，作為采購科在下月度原材料采購單價的參照標準，該標準從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。

　　4.6 創(chuàng)造價值評估標準：

　　4.6.1 常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認的單價作為基準，采購業(yè)務員在此基準上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。

　　4.6.2 新物料代替舊物料，取現(xiàn)時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為6個月。

　　4.6.3 若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調，經采購總監(jiān)和總經理重新確認以后，作為基礎，在此基礎降價作為創(chuàng)造價值。

　　4.6.4 創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質、交期、付款條件等與原物料條件相同。

　　4.7 創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據(jù)，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價*采購數(shù)量，作為統(tǒng)計最終數(shù)據(jù)。

　　4.8 確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數(shù)，為40% 。

　　4.9 提交報表：由采購科指定責任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務部復核、總經理批準。

　　五、獎懲依據(jù)：

　　參考《采購人員行為規(guī)范》

　　六、權限：

　　起草部門：資材部 審核部門：財務部 批準部門：總經辦 執(zhí)行部門：資材部、財務部

　　七、表單：

　　《采購業(yè)務員創(chuàng)造價值申報確認表》

　　八、本制度批準后生效執(zhí)行，最終修改、解釋權歸總經辦，修訂依公司《文件與資料管制程序》作業(yè)。

薪酬激勵方案11

　　1我國的高速公路管理員工薪酬現(xiàn)狀

　　作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機構都設有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經常與高速公路管理機構掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。

　　人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機制的核心內容之一，完善的薪酬激勵機制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎設施建設的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車里程迅猛增長，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵機制就具備了相當?shù)谋厝恍�。甚至從某種程度上說，健全程度的高低、激勵機制運用的好壞關系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。

　　2建立合適的薪酬激勵機制應遵循的.原則

　　(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該放在首位。

　　(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現(xiàn)利益最大化。

　　(3)與社會的整體價值觀相符合。

　　3如何建立合適的激勵機制

　　(1)應轉變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經濟的調節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機制尚存在很大的調整空間，有待于進一步完善。高速公路管理屬于服務型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關系。那么，為使高速公路的服務職能得以充分體現(xiàn)，為來往車輛提供優(yōu)質文明的服務，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎上做提升，樹立“以人為本”的激勵機制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關心員工。提高員工的福利待遇方面，應該從細節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關心和物質幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關懷在企業(yè)激勵機制中發(fā)揮積極的作用。

　　(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機制都必須做到考核機制的合理并行�？己藱C制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標準;允許被考核人進行自我評價和申訴;考核結果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標準也應該根據(jù)實際情況做相應變通，有些工作適合用量化的標準進行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機制起到負面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標，通過考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時又給企業(yè)領導獎勵提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內部人際關系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。

　　(3)企業(yè)應重視與員工的溝通。完善的激勵機制還包括企業(yè)內部全方位的溝通機制，要營造一種管理層和部門領導、管理層和普通員工、部門領導和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領導關注的感覺，從而增強領導與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領導信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進企業(yè)更加有效、健康的管理。

　　(4)給員工提供學習提升的機會。在崗業(yè)余培訓主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓、系列講座、各種短期培訓班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓一般比較少見，這種機會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓的課程，大多都是管理機構當前所需要的管理技術與科技信息。無論是在崗培訓還是離崗培訓，都要突破單一課堂教學模式，可以采用游戲式教學、討論法、案例教學法、以及模塊培訓法等方式，以激發(fā)員工的學習興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓過程。除此之外，在給員工培訓完成之后，還要做培訓評估和反饋，切實將培訓作為一個長效激勵員工的手段。

　　總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。

薪酬激勵方案12

　　為建立招商團隊的激勵機制，提高招商隊伍的工作積極性和招商業(yè)績，發(fā)揮團隊合作精神，根據(jù)招商行業(yè)規(guī)律并結合公司和項目實際情況，現(xiàn)特制定本激勵方案(草案)

　　一、說明

　　1、薪酬：定崗工資+考評金+招商提成

　　2、考評金：

　　考核招商部人員出勤率、工作態(tài)度、業(yè)務能力、有無重大過錯等。采用《招商部員工月度考評表》形式考評�？紤]到招商部人員需出外勤，建議考評金不低于60%發(fā)放。

　　3、招商提成：詳見下

　　3、提成分為團隊傭金和個人傭金

　　二、招商人員的底薪及傭金提成比例規(guī)定

　　1、工資

　　按公司現(xiàn)有的編制和行政級別的薪酬體系規(guī)定的'標準執(zhí)行

　　招商總監(jiān)

　　↓

　　招商經理

　　↓

　　招商主管(項目經理)

　　招商主管(項目經理)

　　商務策劃(文案)

　　↓↓

　　招商專員x2

　　招商專員x2

　　職務

　　定崗薪酬

　　備注

　　招商總監(jiān)xx

　　招商經理5000

　　考評金1000

　　招商主管3500

　　考評金500

　　招商專員3000

　　考評金500

　　2、提成比例(說明：原則上依據(jù)公司各項目實際情況，提成比例不同)

　　項目情況說明：項目操作難度系數(shù)較高，建議按1.5月月傭金為基礎傭金計算。建議湖光月色項目按一個月傭金為基礎傭金計算。

　　3、提傭方式分獨立開發(fā)(個人利用資源獨立開發(fā)客戶完成任務)及接待成交(自然x，電訪等)兩種

　　A、招商團隊、獨立開發(fā)

　　職務

　　傭金獲取比例

　　備注

　　個人傭金(員工激勵部分)30%

　　個人獨立完成拜訪成交(此部分可與定崗傭金點數(shù)累積)

　　招商經理40%

　　主要負責業(yè)態(tài)定位、招商政策制定、商家談判、項目節(jié)點控制、合同起草與簽訂(總提分配)

　　招商主管15%

　　獨立開發(fā)不參與總提分配

　　招商專員15%

　　獨立開發(fā)不參與總提分配

　　B、招商團隊、接待成交

　　職務

　　傭金獲取比例

　　備注

　　團隊提傭10%

　　計入團隊獎勵及團隊建設費用(由招商部經理申請使用)

　　招商經理40%

　　主要負責業(yè)態(tài)定位、招商政策制定、商家談判、合同起草與簽訂(總提分配)

　　招商主管25%

　　商家開發(fā)、談判、簽約

　　招商專員25%

　　商家開發(fā)、談判、簽約

　　C、溢價及定金

　　溢價：溢價是指實際成交租金高于協(xié)議租金價格的部分(含免租期)

　　招商溢價傭金=(實際簽約租金-最低租金)×招商面積×

　　30%×2個月

　　溢價傭金部分的20%作為公傭計入團建部分，招商經理提取30%、招商主管提取25%、招商專員提取25%

　　D、招商傭金結算時間

　　職務

　　招商完成階段

　　傭金結算標準

　　參與人員

　　正式合同簽訂、租賃押金與首期租金到賬后與工資同期發(fā)放。由招商部經理制作傭金發(fā)放標準表格交于總經理審核簽字呈交財務部

　　如上所述

　　E、商務補貼

　　1、通訊補貼及餐補按公司統(tǒng)一規(guī)定

　　2、重要客戶接待費用由招商部經理事前提交費用申請單

　　3、差旅費用實報實銷(票據(jù))，差旅補貼按公司統(tǒng)一規(guī)定。

　　F、獎懲制度

　　1、如完成月度招商面積≥70%，招商傭金100%發(fā)放

　　2、如完成月度招商面積50%―70%，招商傭金80%發(fā)放

　　3、如完成月度面積30%―50%，招商傭金60%發(fā)放

　　4、如如期完成項目招商計劃，暫扣招商傭金補發(fā)

　　G、租賃期限設定

　　參照招商合作方案執(zhí)行

　　H、租金標準設定

　　參照招商合作方案執(zhí)行

商業(yè)運營管理有限公司

　　20xx年3月11日

薪酬激勵方案13

　　根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：

　　一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;

　　一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。

　　你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認同。經過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。

　　1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動

　　這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是政治活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛�礎，成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的.工作有附加值。當別人問他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣？他會說，工資很低，但有時會發(fā)些東西。

　　2、口頭表揚不可忽視

　　對于利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是只聽樓梯響，沒見人上來，但對于追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。

　　3、保持肯定的態(tài)度

　　被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。

　　4、留心身體語言

　　皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。

　　5、管理者無需事必躬親

　　一位低薪員工說：老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙�！�然后就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。

　　6、不要總一本正經

　　管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。

薪酬激勵方案14

　　在知識經濟的時代，人力資本的價值日益凸顯，吸引、留住、激勵和開發(fā)人才，提升企業(yè)在人才市場的競爭力構成了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標。這就要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代的薪酬模式，建立公平、公正、合理的薪酬機制，科學地、藝術地運用各種方法，最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。

　　企業(yè)薪酬的概念和目標

　　薪酬是員工為企業(yè)持續(xù)服務，企業(yè)所賦予員工的回報。它即包括經濟的，如報酬的現(xiàn)金部分：基本工資、業(yè)績工資、獎金、股份與分紅等；報酬的非現(xiàn)金部分：保險、醫(yī)療、住房、養(yǎng)老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非經濟的，如晉升、業(yè)績認可、培訓與進修、良好的工作環(huán)境、各種榮譽稱號等。

　　企業(yè)的薪酬體系設計需要有明確的設計目標，以有效發(fā)揮薪酬對企業(yè)經營的支持與服務作用。首先，薪酬能夠為企業(yè)生產經營吸引人才，對外應具有競爭力，充分發(fā)揮薪酬對企業(yè)目標的支持功效。其次，薪酬應激發(fā)企業(yè)員工更好地為企業(yè)經營服務，對內因具有公平性，使企業(yè)各個職位的勞動價值與其所對應的薪酬稱正比。

　　導致員工對薪酬不滿的因素

　　一位經濟學者說過，“人們做的許多工作不是為了好玩。你需要一些動力來使人們做平常不做的事情�！边@種動力被認為就是加薪，但員工的薪酬滿意度卻并沒有同比例提升。造成這種現(xiàn)象的根源主要有以下幾個方面的原因。

　　首先是企業(yè)內部公平問題。在薪酬設計中，員工關注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平；員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。他們認為同樣內容的工作就應該拿相同的薪酬。當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度通常會下降。值得注意的是報酬與滿意度聯(lián)系的關鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。

　　其次是外部公平性問題。當員工認為他與本行業(yè)、本地區(qū)人員的在工作量基本相同，工資卻相差很大時，他也會產生不滿情緒。尤其是隨著中國入世，大量的跨國公司蜂擁而入，跨國公司的高薪酬、高福利會對員工形成極大的誘惑，也會引起員工不滿。

　　再次是期望值的問題。這里包含三個內容：一是員工認為工資應該與企業(yè)的效益同步上漲，投入與產出掛鉤。當企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度小于效益上漲幅度時，就會引起員工的不滿。二是員工的個人差異問題。能力強、業(yè)績突出的員工希望能多漲一部分工資，當他的期望值未能滿足或他認為工作績效與激勵并不明確時，工作積極性會明顯下降。三是工資的有限激勵問題，當工資低時，稍有上調激勵作用就很明顯；而當工資達到一定幅度后，員工更關注的是事業(yè)的.感受、成就的認同、股票期權、優(yōu)越的工作條件、培訓、晉升機會等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。

　　建立富有激勵作用的薪酬制度

　　員工在選擇企業(yè)時，更多地關注企業(yè)的薪酬，經濟的和非經濟的。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，薪酬制度的建立具有極高的挑戰(zhàn)性，也具有極強的科學性�？茖W地建立一套公平合理的薪酬制度，不斷完善符合企業(yè)激勵員工、留住人才的激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，可增強員工的責任感，增強員工對企業(yè)的認同感，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)成為可能。

　　一是薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學依據(jù)。而且薪酬是動態(tài)可變的，一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內部調研，了解員工最關注的重點，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設計時才能有的放矢，保證薪酬對員工的吸引力。

　　二是職位評估。職位評估重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同行業(yè)間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。它是客觀實施薪酬體系的必要條件。

　　三是績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。績效考核體系是客觀、公正實施薪酬體系的基礎。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。 績效考核體系間接影響著工資體系的公平性，要避免情高于法的弊端，提高薪酬的激勵作用。

　　四是合理設計薪酬結構。薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。合理的薪酬結構，把各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使企業(yè)內所有工作的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，從而保證了企業(yè)薪酬機制的內在公平性。

　　五是公司文化導向。任何制度設計都離不開企業(yè)的文化導向，企業(yè)關注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設計也不例外。加薪應向企業(yè)關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　六是福利品種設計。由于福利涉及企業(yè)中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以科學地制定適合企業(yè)發(fā)展水平的福利制度，是企業(yè)和全體員工共同關心的問題�，F(xiàn)行的福利產品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著時代的發(fā)展，員工需求將愈多元化，不同員工會有不同的需求和愛好，采用統(tǒng)一的福利形式已不能夠滿足多數(shù)人的要求，人力資源部門就要加大彈性福利產品的開發(fā)，提供多樣化的福利產品，增強員工對企業(yè)的向心力。在實際工作中，福利的水平與福利的形態(tài)都產生激勵作用，同時彈性福利非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

　　增強薪酬制度的激勵作用

　　薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用藝術的方法和手段，可最大限度的發(fā)揮薪酬的作用，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務，構成雙贏的局面。反之，薪酬制度運用不當，會使員工對企業(yè)感到失望。

　　增強薪酬的激勵作用需讓員工了解薪酬發(fā)放的依據(jù)及其計算公式。薪酬體系包括工資體系和福利體系兩部分。大部分企業(yè)的工資體系采用了“基本工資+效益工資+獎金”的模式。必須在制度中規(guī)定工資體系具體是怎么算出來的。比如：效益工資是怎樣從業(yè)績評定的等級轉化為具體的工資級別的。在福利方面，大多企業(yè)除了按國家規(guī)定為員工交納“三險一金”外，都根據(jù)自己的實力提供了其他的福利政策。但大部分員工根本不了解福利是按什么標準發(fā)放的；甚至在有的公司“給誰發(fā)福利，發(fā)什么樣的福利”都是由老板主觀印象確定。為此，我們必須在福利體系再造時，對福利發(fā)放標準，受惠人群在相關制度中明確規(guī)定。

　　增強薪酬的激勵作用應積極關注非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬。非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環(huán)境、工作氛圍、工作中人際關系以及從工作本身所獲得的心理收入，企業(yè)除給予較好的薪酬待遇外，還應考慮到這些影響員工工作情緒的軟硬件因素，強調和突出“人性化管理”，從關心人，理解人，尊重人的角度，多考慮員工從工作中獲得的心理收入。通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更富吸引力與趣味性。多為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的員工到高校進修，建立先進的圖書館、電教室供員工使用，開設電腦培訓班，講授互聯(lián)網等新知識，新設備，擴大員工的知識面。開展豐富多彩的業(yè)余文化生活，如演講比賽，球賽等等，陶冶職工的情操。還可在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，如：通過建立科室責任制，擴大員工的工作自主權。成立績效考核委員會、物資采購委員會、重大決策委員會等賦予員工參與決策的機會。

　　在建立了科學的薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調整薪酬政策，使薪酬機制與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。

　　企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業(yè)需要有競爭力的薪酬來吸引人才與留住人才，否則員工就可能去其他企業(yè)尋找發(fā)展機會，而人才的獲得遠比設備的購買、資金的投入更艱難，因此科學的薪酬機制和藝術的處理方法是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個重要工具。

　　本文通過對制定薪酬機制的科學方法以及在運用過程中的藝術手法的闡述，明確了科學的薪酬機制和藝術的處理方法是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具，是企業(yè)吸引人才、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要途徑。

薪酬激勵方案15

　　為了進一步激發(fā)公司中高級管理人員的工作積極性，將上述人員的考核評價與其經濟利益掛鉤，與公司經營效益掛鉤，確保20xx年公司各項工作順利開展，力爭超額完成董事會制定的利潤指標。特制定如下獎勵方案，請董事會進行審議：

　　一、公司總經理的獎勵方案由董事會制定。

　　二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成狀況進行考核(年考核基數(shù)為利潤XX萬元)。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤額的10比例獎勵給部門部長。

　　三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門20xx年實現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現(xiàn)的利潤額進行考核：

　　1.新簽合同額到達萬元之間、回收貨款在萬元之間、公司年終利潤額在萬元以上，則公司上述人員的.年終獎金為其全年工資總額的X~X，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額(萬元)-XX】/ ×XX;

　　2.新簽合同訂貨額在萬元之間、回收貨款在萬元之間，公司年終利潤額在萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的XX~XX，計算公式為年工資總額×XX+年工資總額×【新增訂貨額(萬元)- 】/XX×XX;

　　3.新簽合同訂貨額在萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。

　　四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現(xiàn)的利潤指標考核：

　　1.如果公司年終實現(xiàn)利潤額在萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現(xiàn)利潤額(萬元)-XX】/XX×XX;

　　2.如果公司年終實現(xiàn)利潤額在萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX+年工資總額×【實現(xiàn)利潤額(萬元)-XX】/XX×XX;

　　3.如果年終實現(xiàn)利潤額在萬元以上時，則上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。

　　五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發(fā)工資基數(shù)計算。

　　六、為更好地做好年終獎金的評定和發(fā)放，給予在年度內對公司工作做出突出貢獻的員工進行表彰，公司設立總經理個性獎和董事長特殊獎，由總經理根據(jù)具體狀況以特殊的方式給予嘉獎。

　　七、公司上述人員獲得的年終獎金根據(jù)公司資金、經營等狀況在下年度分期分批予以發(fā)放。

　　八、上述人員如果在下年度內離職，則不享受以上方案的獎勵。

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