企業(yè)成本管理論文精選【15篇】
在日常學習、工作生活中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。那么你有了解過論文嗎？下面是小編精心整理的企業(yè)成本管理論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)成本管理論文1
在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標.本文結合我國整體物流成本較高的現狀，利用戰(zhàn)略成本管理理論，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標。在此基礎上，提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
一、導言
在經濟全球化的今天，物流企業(yè)已成為全球經濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。世界物流成本平均占全球GDP的12%左右。其中，美國、日本物流成本占GDP的比例分別為9.9%、11.44%，而中國物流成本則占到整個GDP的20%以上。我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，有效地制定和展開低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從而實現企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
二、戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)的運用
（一）價值鏈成本管理
價值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，其戰(zhàn)略定位有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略將促使企業(yè)取得成本優(yōu)勢，獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的服務在產業(yè)內獨樹一幟，通過價格溢價或增加銷量獲得競爭優(yōu)勢；倘若兩者能夠完美地結合即實現目標集聚戰(zhàn)略，企業(yè)將獲得巨額的回報。我國的物流成本已大大超出其他國家和地區(qū)，具有巨大的成本降低空間。在應用價值鏈進行物流成本管理時可采用作業(yè)成本法。通過界定企業(yè)物流系統中涉及的各個作業(yè)、確認物流系統涉及的資源、確認資源動因，將資源分配到作業(yè)，確認成本動因再將作業(yè)成本分配到產品或服務中等4個步驟核算并提供企業(yè)的物流成本信息。
（二）供應鏈成本管理
供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制的活動。供應鏈管理是現代物流管理的核心，它不僅要求企業(yè)追求本企業(yè)物流的效率化，而且也要求產品開發(fā)到最終用戶整個供應鏈過程的物流成本效率化，因此當企業(yè)物流效益仍然難以使企業(yè)在不斷激烈的競爭中取得成本上的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間形成一種效率化的交易關系，分享優(yōu)化、降低整個供應鏈的總成本所帶來的利益。運用供應鏈進行成本管理時可采取生命周期成本法確定產品開發(fā)、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中成本驅動因素和其悖反關系，以開發(fā)和生產最小總成本的產品。
（三）物流成本管理
所謂物流成本管理就是通過成本管理物流，即其管理的對象是物流，是以成本為手段的物流管理方法。這是在新的成本理念、管理方式推動下出現的物流成本管理新模式，如物流目標成本管理、物流全面成本管理、物流作業(yè)成本管理等。
三、構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的企業(yè)物流管理策略
物流企業(yè)戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對物流企業(yè)的產品成本產生影響的各種因素。我們知道成本動因的形成與改變均較為困難。成本動因分為結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的.成本驅動因素，執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，要運用戰(zhàn)略管理思想優(yōu)化成本動因。但在戰(zhàn)略成本管理中，必須對物流成本進行戰(zhàn)略成本動因的正確劃分，從而為物流企業(yè)開展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。
(一）分析結構性成本動因，尋找物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑
結合物流業(yè)的特點，我國物流企業(yè)的結構性成本動因分析內容應包括物流業(yè)的政治經濟環(huán)境、地理位置、自然條件、物流規(guī)模、物流技術和縱向一體化等。目前我國物流企業(yè)可從以下幾點來實行戰(zhàn)略成本管理:
1、實現物流規(guī)模效應
伴隨網上電子消費席卷中國大，物流企業(yè)紛紛成立。這些物流企業(yè)大多小而散，缺少社會化和組織化，運作成本過高，服務功能不完善，能做到“一站式”服務的企業(yè)很少。因此，通過對物流過程中多個環(huán)節(jié)的有機整合，促進物流企業(yè)從單一的運輸、倉儲、儲運等服務功能向綜合性服務業(yè)務發(fā)展。實現物流規(guī)模效應、降低物流成本已是當務之急。
2、不斷完善物流技術
目前，我國專業(yè)化物流服務的方式很是有限，物流企業(yè)的整體經營管理水平有待提高。多數從事物流服務的企業(yè)只能簡單地提供運輸（送貨）和倉儲服務。各種新型物流技術在我國物流領域中的應用水平還較低，且物流企業(yè)擁有信息管理系統且功能很不完善。為此，我國物流企業(yè)需要從物流基本技術的構成要素出發(fā)，提高物流業(yè)務過程中的技術水平，強化物流成本管理，以高質量、低成本的物流服務來保證物流活動的高效和暢通。
3、積極推進縱向一體化
隨著供應鏈管理思想的推廣，物流企業(yè)不應僅僅局限于為客戶企業(yè)提供傳統的物流服務，還需提供管理、咨詢和技術支持服務。在物流活動過程中應將不同的物流功能、物流環(huán)節(jié)進行集成化運用，這樣可簡化和減少物流環(huán)節(jié)，降低物流作業(yè)量，提升資源利用率和數據利用率，提高作業(yè)處理速度與處理效率。這無疑都離不開物流相關企業(yè)的支持。為此，我國物流企業(yè)需要與相關企業(yè)實行縱向一體化，對各項物流活動進行集成化和系統化處理，以此優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產業(yè)結構和經濟運行，同時進一步降低成本，提高效益，實現可持續(xù)的跨越發(fā)展。
(二）分析執(zhí)行性成本動因，設計物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略
結合我國物流業(yè)的特點，物流企業(yè)的執(zhí)行性成本動因分析內容應包括資源設備利用率、價值環(huán)節(jié)整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業(yè)可采取以下幾點來實行戰(zhàn)略成本管理：
1、加強物流價值環(huán)節(jié)的整合
在政府的政策支持和大力推進下，我國物流企業(yè)已經進入快速發(fā)展階段。同時，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術的迅猛發(fā)展。為物流企業(yè)提供了巨大的發(fā)展?jié)摿Α４藭r，物流企業(yè)的核心競爭力不僅表現在某個價值環(huán)節(jié)上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務等各個價值環(huán)節(jié)的整合上產生出系統優(yōu)勢。因此，對于我國物流企業(yè)而言，必須大力協調上下游全方位物流服務過程中任何價值環(huán)節(jié)的聯系活動，通過價值環(huán)節(jié)整合提高效率，為物流業(yè)務總成本的降低創(chuàng)造機會。
2、重視物流合同的簽訂
物流企業(yè)作為連接貨物供需雙方的關鍵環(huán)節(jié)，一般會同許多生產企業(yè)簽訂長期物流合同，并保持著較為穩(wěn)定的合作伙伴關系。此時，物流合同簽訂不再是簡單意義上的代理、運輸、倉儲、保管、報關等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設計方案。該流程方案要能解決物流企業(yè)的各種疑難問題，達到簡化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經濟效益和市場競爭能力的效果。這無疑決定了一般物流合同涉及的環(huán)節(jié)多、時間長、要求復雜的特點。對此，我國物流企業(yè)必須結合國情和自身發(fā)展現狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經濟性以及服務范圍的明確性、合同條款的可塑性等。
3、實行物流企業(yè)的全員參與管理
物流企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業(yè)才能將成本置于真正的控制之中，更好地實現成本管理的目標。企業(yè)員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要，員工向心力對物流成本的影響具體可歸結為兩個方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結、工作情緒低落、對自己企業(yè)漠不關心等。因此，我國物流企業(yè)必須加強全體員工的成本管理意識，充分組織和動員員工的積極性與創(chuàng)造力，把降低成本的工作融入物流運作過程的每個細節(jié)中。
四、結論
面對日益競爭的市場環(huán)境，物流企業(yè)要生存和發(fā)展只有用戰(zhàn)略管理思想進行成本管理，才能保持長久的競爭力，才能獲取更多的市場份額。在新的競爭環(huán)境下，對戰(zhàn)略成本管理理論進行深人的分析研究，有助于完善現代物流企業(yè)成本管理的理論與方法體系，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，提高科學管理水平。
企業(yè)成本管理論文2
隨著我國加入WTO，建筑施工企業(yè)將全面走向市場，面對來自國內外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于建筑企業(yè)能否提供質量好、工期短、造價低的建筑產品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續(xù)發(fā)展，關鍵在于建筑產品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據建筑產品的特點和企業(yè)經營管理的規(guī)律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產經營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用。可以說，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1、建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統計及時有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務管理混亂，缺乏完整的財務管理制度，導致了很多企業(yè)財務開支根本就沒有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開設的金融賬戶不能及時核對，對債權債務結算不精確。這些問題的存在都會導致企業(yè)成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經常出現對分包工程重復計價的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視X這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據市場行情和項目施工需要來采購設備，只是盲目投資來購買大批設備，也必然會導致企業(yè)成本增加。
2、加強建筑企業(yè)成本控制管理的重要性和必要性
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現建筑企業(yè)施工經營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結成功的管理經驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產經濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務范圍，采取的往往是低效率的粗放型經營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉向精細化，尤其是做好內部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內在要求。
3、加強建筑企業(yè)成本控制管理的策略
3.1構建科學的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專款專用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來源只是劃分為所有者權益和負債兩大類別，這樣就能使產權關系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實資產和負債。其次，為了協調好政府部門、投資者、債權人和經營者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業(yè)償債能力、經營能力和獲利能力的企業(yè)財務指標評價體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時設施包干基金，勞動保險基金，技術基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產過程中產生的臨時設施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產折舊制度，按照國家的規(guī)定選擇具體的適合自身企業(yè)實際需要的折舊辦法，在國家規(guī)定的折舊年限內確定企業(yè)自身的固定資產折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質量成本的主體，所以說，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產中嚴格把好工程質量關，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節(jié)約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發(fā)生的管理費多少也將會直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來嚴格控制施工中產生的各項費用支出，以便能最大程度上節(jié)約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術水平，以便能節(jié)約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環(huán)節(jié)的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節(jié)省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設備的管理來提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實好項目經理的責任主體意識，同時按項目管理任務來切實落實好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應措施進行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節(jié)約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
3.3提高財務、責任成本管理人員的綜合管理素質，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務、責任成本管理人員素質。因為財務、責任成本管理部門是企業(yè)成本控制的重要執(zhí)行者，企業(yè)只有通過財務、責任成本管理部門的財務、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據實際情況來平衡調度企業(yè)資金。另外，項目經理在對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督的時候也必須要有財務、責任成本管理部門財務和責任成本管理人員的配合，以便及時發(fā)現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質的財務、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時產生不要的經濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關條款進行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經常會出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續(xù)和提供必要的證據資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業(yè)要對開工的工程項目要進行財產保險，對企業(yè)施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經濟效益。
企業(yè)成本管理論文3
礦業(yè)企業(yè)的成本控制方法有很多種，但是隨著經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭也變得日益激烈，傳統的成本管理模式已經不能再度滿足現狀企業(yè)轉型的需要，企業(yè)想要在激烈的競爭中生存下去就要對企業(yè)成本管理論文成本控制的手段加以改進，要針對目前的新形勢對成本管理的手段進行改進與革新。
關鍵詞：企業(yè)成本管理論文,有色金屬,礦山企業(yè),成本管理
一、成本管理的重要意義
成本管理的目的就是要用最少的物質消耗，換來最大的經濟效益，不斷的創(chuàng)造財富，滿足社會發(fā)展的需要。成本管理是現代企業(yè)生產經營管理的重要部分能夠直接影響企業(yè)成本的高低，決定著企業(yè)的經濟發(fā)展狀況、企業(yè)的生存與發(fā)展，尤其是這些優(yōu)勢金屬企業(yè)必須加強成本管理，通過降低成本實現企業(yè)的經濟增長，是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必經之路。
二、有色金屬礦山企業(yè)成本管理存在的問題
目前有色金屬礦業(yè)企業(yè)大多都采取了成本管理，并取得了一些成效，但是現階段的成本管理主要停留在節(jié)約各項成本費用上，雖然能在一定程度上對成本進行縮減，但是與企業(yè)科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標仍舊存在很大的差距。目前存在的問題主要表現在：控制目標不明確，成本費用核算不合理，管理理念落后缺乏對總成本降低理念，成本管理制度不健全。
1、控制目標不明確
有色金屬礦業(yè)企業(yè)管理者大多都是的考慮本企業(yè)考核指標的完成程度，將成本控制的目標單單指定在節(jié)省成本開支，提高利潤。但是這樣卻忽視了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，壓制了企業(yè)發(fā)展的必須成本，也就導致成本管理過程中發(fā)生管理錯位，由于片面的追求成本管理結果，造成控制的目標不夠明確。同時過度追求成本控制，最終導致整體成本加大。
2、成本管理缺乏全局觀與市場脫節(jié)
礦山企業(yè)的開發(fā)生產，具有復雜的工藝流程，工序分散的特點，然而卻有許多的企業(yè)都沒有注重成本管理的和價值產業(yè)鏈的分析，企業(yè)對于采礦和選礦等都采取執(zhí)行生產的方式，偏向單一生產，成本控制缺乏大局觀往往只對單一成本進行控制。同時有色金屬受國際和國內市場的制約，也就導致價格產生很大的波動，一些企業(yè)的成本控制沒有對市場經濟進行分析，缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上很容易出現錯誤，往往片面的認識是通過提高產量來降低成本，而這種觀念往往會導致，市場貨物堆積，可能會引起礦產價格的下調，不利于公司的經濟增長。
3、成本費用核算不合理
成本核算中存在很多問題，其中存在成本核算不統一，指標選擇不合理，一些有色金屬企業(yè)在成本核算過程中沒能根據礦山企業(yè)的生產統計實際情況進行合理的生產成本分配，對于各類生產指標與成本的關系分析不足，造成成本核算質量較差。
4、管理觀念落后以及缺乏總成本降低理念
很多有色金屬礦業(yè)企業(yè)管理比較落后，依舊停留在節(jié)約成、費用上，雖然能在一定程度上降低成本，但比較局限。同時采礦工藝復雜，成本主要分為原礦成本和選礦成本。其中原礦是開采及運輸過程中的一些成本。而企業(yè)往往都只注重某一個別環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏總成本降低的理念，沒能達到降低成本的目的。
5、成本管理措施不合理
目前我國很多礦業(yè)企業(yè)在成本管理生方法都比較單一，無法適應現今市場經濟不斷發(fā)展的大潮，往往是采用不合理的強制措施降低成本的降低，有些企業(yè)甚至是減少對新技術的，以及新設備的投入來進行節(jié)省成本，殊不知，這些方法不亞于殺雞取卵，雖然這種方法能夠減少成本的支出，但是卻大大降低了企業(yè)的健康發(fā)展的合理性，減少了企業(yè)對新技術新設備的引進，往往會造成企業(yè)生產能力的下降，同時使得企業(yè)在產品競爭中對丟掉競爭能力，不利于企業(yè)通過技術實現自身的發(fā)展。
6、成本管理制度不健全
有很多企業(yè)都對成本標準方面做了許多的嘗試性的工作，但是都沒有能夠形成一套完備的礦業(yè)成本管理體系。沒有形成成本標桿管理體系，缺乏客觀的、準確的成本控制體系。有色金屬礦業(yè)企業(yè)不同于其他行業(yè)，需要針對企業(yè)建立一套符合自身發(fā)展需求的成本管理體系。
三、有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本管理措施
1、提高對于成本管理的認識，明確成本管理的目標
首先管理層應該充分認識到有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，并將成本管理作為企業(yè)經營管理的核心內容。同時要在企業(yè)內部宣傳成本管理的相關知識，讓員工在完成工作進度的同時，加強對成本管理的認識，擁有降低成本的意思。同時，企業(yè)不能僅僅將成本管理的目標界定為簡單的壓縮成本開支，提升利潤水平，還要聯系企業(yè)的實際情況，不能盲目的進行成本控制，導致各個環(huán)節(jié)生產脫節(jié)，明確成本管理的目標，科學嚴謹的`進行成本控制，讓企業(yè)能夠得到健康和持續(xù)的發(fā)展。
2、站在全局的角度，了解市場經濟跟上市場經濟的節(jié)奏
企業(yè)要將開采，選礦等等作業(yè)都納入到成本管理的體系中去，要將整個生產過程的成本管理進行。將礦產的生產、銷售等全部統合在一起，站在全局的角度上，避免偏向單一的生產環(huán)節(jié)的成本控制，而導致數據不夠準確。同時要加強對市場經濟的了解，改變陳舊的思想觀念，適應市場經濟的發(fā)展。同時以安全和市場為成本驅動因素，在滿足安全生產的成本前，不斷變化的市場經濟為導向不斷優(yōu)化成本管理策略，能夠實現安全成本和市場動態(tài)化，為礦山安全管理和營銷工作提供準確的數據。關注市場經濟的發(fā)展趨勢，放眼全局進行成本控制，能夠促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
3、細化成本核算內容，強化成本管理
在對有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本核算的時候，要結合實際的成本計價，分期核算，合法性、一貫性和權責發(fā)生制的原則進行成本核算。在成本核算的過程中要強化對礦山成本費用的審核和控制，細化成本核算內容，從開采過程中到運輸的過程中進行控制，將具體的開采，掘進，等主要的生產作業(yè)都進行分析，進行合理的資源分配。為礦業(yè)企業(yè)的成本管理工作的實施提供準確的依據。
4、合理調整生產，優(yōu)化成本資源
成本的合理性與生產的合理性密切相連，采取科學的生產輪換制度，能夠降低生產對設備和人工的成本，打破現有的生產模式，優(yōu)化生產，促進企業(yè)取得更多的利益，同時做到生產和降低成本的相互結合，在生產中不斷摸索優(yōu)化成本資源的手段，將成本控制在一個合理的位置。同時要求工人在工作時要愛護生產機械，進行簡單的保養(yǎng)，以達到減少成本的優(yōu)勢，同時做到生產和防治相結合，兩者齊頭并進，才能再得到更多的效益同時減少成本的投入。
5、運用科學合理的成本管理與控制手段
實行成本管理的目的就是在獲得最大利潤的同時減少對成本的投入，實行成本管理要有適合企業(yè)自身發(fā)展的實際選取合適的方式。主要進行目標的設計，預防客觀高成本，并在日常管理中嚴格按目標成本進行實施與考核。制定合理的消耗、支出定額，并作為成本控制的依據，在生產中嚴格執(zhí)行勞動定額和工時定額管理。實行標準的成本管理，并對成本管理的成本進行責任化和分級化，將員工的績效同成本管理相互結合起來，調動員工的積極性，加大公司對成本管理的力度。
6、建立完善的成本管理制度
成本管理預算不只是管理層需要考慮的，它需要企業(yè)全體員工進行實際操作的一項工作，這樣就需要制定一套完整的成本管理體系。其中成本預算管理是目前企業(yè)成本管理的重要方法，企業(yè)要利用好這種預算手段，對成本支出的費用進行預測與分析，總結成本管理的預算，能夠更為精細化的實施成本管理，將影響利潤的各方面因素都考慮到成本預算管理中去，在確保技術、機械、人員支出正常情況下盡可能的去收縮成本，同時要確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)都能有效的落實成本管理的執(zhí)行，從而從內部優(yōu)化管理達到減少成本的投入，以最優(yōu)秀的手段，最精簡的支出獲取最大的效益。
四、結語
伴隨著全球礦業(yè)的景氣周期調整，對有色金屬的價格方向產生了極大的影響，同時在有色金屬礦產資源有限的新形式下，傳統的企業(yè)模式存在著許多弊端，迫使企業(yè)進行企業(yè)整改、轉型。這也使得企業(yè)對新技術和新機型的投入就不斷增加，隨著這些新技術，新機械的增加，公司的成本投入也隨著的增漲，為了謀求更多的利潤，這時企業(yè)對成本管理的要求就變得愈加重要，結合現階段公司的實際情況，不斷調整管理模式，優(yōu)化企業(yè)成本管理，通過減少成本的方式，實現企業(yè)受益的提升。
企業(yè)成本管理論文4
1會計成本管理的現狀
1.1成本核算方法落后
目前，我國企業(yè)數量眾多，在國民經濟的發(fā)展中都起著重要的作用。由于我國經濟發(fā)展迅速，很多制度的建立健全跟不上經濟發(fā)展的速度，各項制度還相對落后。長期以來，我國現代企業(yè)的規(guī)模得不到進一步的擴大，企業(yè)內部的各項管理也不夠健全，企業(yè)中大多采用均攤法進行成本核算，這種方法大致是將企業(yè)總成本加上管理費用除以產品數量得到單位成本。由于這種方法核算出的結果并不能與現代企業(yè)的管理實際情況相符，導致企業(yè)無法準確得知產品的成本組成。例如，企業(yè)生產產品的同時也會出售半成品、原材料、廢品和殘次品并以此獲利，但是實際的會計成本中并未將這項收益加入銷售利潤中，反而將這些銷售環(huán)節(jié)中產生的各種費用加入成本中，大大提高了產品的成本價格，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。
1.2成本管理制度落后
當下，我國大多企業(yè)成本核算都是針對單個產品進行核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算，不能在整個生產過程中形成一個系統的成本核算方法，這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，導致企業(yè)生產經營過程中的各項成本無法形成一個整體的聯系。現代企業(yè)生產產品都是批量化的，成本核算只從單個產品來核算成本，不能準確核算出批量產品成本，無法準確控制企業(yè)成本。在這種情況下，就有可能造成成本管理脫節(jié)，對成本管理控制的精準度帶來嚴重的影響，如果要進行反復的核算就會造成資源浪費，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然是不利的。
1.3企業(yè)成本管理觀念存在誤差和局限
部分企業(yè)的高層管理者認為，成本管理只是少數核心人員和財務人員的工作，其他部門和人員不應參與成本定價和費用管理。但企業(yè)中往往存在的現狀是，相關領導和財務人員不懂產品技術、生產流程，在進行成本核算時靠單純的經濟學手段進行定價，與生產實際脫節(jié)，使得核算不準確。再者，管理層認為，降低成本可以給企業(yè)帶來更多的利潤，但是卻忽略了如果過分地降低成本勢必會影響到企業(yè)的產品質量，這就需要企業(yè)在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本和質量可以達到平衡；同時，提升生產技術水平。如果將產品、技術、質量、成本控制統一聯系起來，能夠讓成本控制更加客觀，這就能使企業(yè)的成本管理更加科學合理，使得企業(yè)獲得更高利潤。
2會計成本管理的改革方法
2.1企業(yè)應靈活應用多種企業(yè)成本計算的方法適應市場競爭的發(fā)展
在實際的生產生活中，應根據自身需求，建立符合自身發(fā)展的成本計算方法。例如：品種法，該方法主要用于大批量生產的企業(yè)，一般以產品的品種為計算對象，設置產品明細賬目，一般以月為周期定期進行核算；分批法，該方法主要用于小批量生產企業(yè)，以產品的批次或訂單為對象，設置明細賬目，多數按照每一批次完工時的生產費用計算該期成本，一般以月為周期進行核算；分步法，該法主要用于多步驟生產企業(yè)，以產品和生產的各個步驟為計算對象，設置賬目，一般以月為周期定期進行核算。
2.2改善會計成本管理體系
成本管理貫穿于企業(yè)生產經營的全過程中，因此，建立一個連續(xù)循環(huán)的成本管理體制，將會計成本事前管理、事中管理以及事后管理有機地融合起來，該項措施的切實落實尤為重要。現如今，企業(yè)成本的'降低不僅僅要通過降低生產成本來實現，還應在節(jié)約行政開支上下功夫。企業(yè)可以實行獎懲制度，獎勵成本控制好的部門，懲罰控制不好的部門。
2.3樹立正確的成本管理意識
企業(yè)成本核算工作應該是企業(yè)所有部門、所有成員共同參與的事情，絕不應該是少數管理人員和財務人員的事情。準確核算產品的成本需要采購部門、生產車間、技術部門和管理部門統一協調，相互配合。只有在各個環(huán)節(jié)充分利用一切可利用的資源才能從實質上降低產品成本，促進企業(yè)的發(fā)展。
3結語
當今時代，企業(yè)要想長期可持續(xù)發(fā)展就必須做好成本管理，企業(yè)領導層要清醒認識到會計成本管理在企業(yè)成本管理中的重要地位，并采取合適的會計成本管理方法，加強管理。現代企業(yè)會計成本管理的關鍵在成本與利益對比中尋求利潤的最大化，任何企業(yè)的發(fā)展都需要不斷獲得利潤或者不斷增加利潤，然而要想獲得不斷增長的利潤就需要建立健全會計成本管理制度，準確核算產品的成本，通過有效的方法降低成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)獲得更大的市場份額，在經濟大潮中更好地生存和發(fā)展，為國家的經濟發(fā)展貢獻更多的力量。
企業(yè)成本管理論文5
戰(zhàn)略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著與時俱進的優(yōu)越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的實踐意義。但企業(yè)如何運用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
1.傳統成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別
第一，成本管理的目標不同。傳統的成本管理是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產品成本為目標。而戰(zhàn)略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統的成本管理缺乏對環(huán)境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響。而戰(zhàn)略成本管理注重行業(yè)的價值鏈、企業(yè)本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結合市場環(huán)境從成本動因出發(fā)考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會帶來成本分配偏差。戰(zhàn)略成本管理依托作業(yè)成本法、目標成本法和全面質量管理法等方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態(tài)成本管理，這種成本管理方法被動且滯后。而戰(zhàn)略成本管理從源頭上控制成本的發(fā)生，可保持企業(yè)絕對成本的競爭優(yōu)勢。
2.企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理過程中存在的問題
2.1員工缺乏成本管理的意識和積極性
在成本管理意識方面，許多中小企業(yè)的員工普遍認為成本管理只是企業(yè)領導和財務部門的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關心企業(yè)面臨著競爭日益激烈的市場對企業(yè)的影響，對于如何降低企業(yè)成本漠不關心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調動員工成本管理積極性方面，中小企業(yè)對員工的激勵措施不完善，大部分沒有設置有關員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。
2.2忽視價值鏈分析
第一，企業(yè)對生產成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產過程中的各種耗費進行分析和控制，忽視了對生產前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產后營銷成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環(huán)節(jié)之間的聯系。我國企業(yè)很少認識到影響成本之間的`所有聯系，而將一些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經營的差異性。一些企業(yè)脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經營差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產品，成本再低也是一種浪費。
2.3戰(zhàn)略成本動因分析范圍不足
成本動因是指導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素即成本驅動因素。傳統的成本管理將產品數量作為成本的唯一驅動因素，因而過度簡化了成本發(fā)生的原因，無法真正了解成本發(fā)生的因素，計算出的產品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。
3.發(fā)展我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
3.1提高員工成本管理的積極性和職業(yè)技能
第一，在“以人為本”的知識經濟時代，員工是企業(yè)最大的資本和財富，不僅是企業(yè)的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關鍵性因素。因此企業(yè)要充分調動員工的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮員工的主觀能動性，激發(fā)員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個員工的實際行動中去。第二，企業(yè)應不惜高薪加大對成本管理專業(yè)人才的引進力度和現有員工的專業(yè)技能培訓，提高他們的成本管理水平和專業(yè)技能。要重視對其職業(yè)道德方面的培訓，培養(yǎng)員工的忠誠度。
3.2通過橫向縱向價值鏈分析明確企業(yè)的競爭策略
橫向價值鏈分析又叫做競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈分析，明確企業(yè)與競爭對手相比的價值態(tài)勢與成本姿態(tài)之間的差異，從而做到揚長避短，制定戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)略。
明確影響競爭態(tài)勢的三種戰(zhàn)略：a.總成本領先戰(zhàn)略，企業(yè)采用此戰(zhàn)略能夠獲得成本優(yōu)勢，使企業(yè)獲得高于產業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略要求企業(yè)所提供的產品或服務具有差異性，在全產業(yè)范圍內形成獨特的、其他企業(yè)的產品或服務無法代替的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。C.目標集聚戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略主要針對特定的顧客群，某產品系列的一個細分區(qū)段或某一細分市場，并采用上述兩種戰(zhàn)略中的某一種戰(zhàn)略。
縱向價值鏈分析又叫做行業(yè)價值鏈分析，進行行業(yè)價值鏈分析既可以使企業(yè)知曉自己在行業(yè)價值鏈中的位置，也可以使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目的。縱向價值鏈分析要明確企業(yè)與其上下游價值鏈之間的關系。
縱向價值鏈通常可以考慮這些競爭戰(zhàn)略，例如：跳出非盈利的價值鏈區(qū)域；對于非核心和無效益的作業(yè)，可以考慮采用外包的方法，以節(jié)約價值鏈成本；對于分析發(fā)現屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，應保持或者擴大該價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。
3.3利用戰(zhàn)略成本動因來獲取競爭優(yōu)勢
成本動因分析已經脫離了傳統成本分析狹隘的業(yè)務量分析法。代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結合的方式來分析、了解成本。對于成本動因，戰(zhàn)略成本管理應通過以下途徑控制和降低成本。對各項結構性成本動因要做出合理選擇：做好投資決策，實現適度規(guī)模；通過積累經驗不斷降低成本；合理制定研究開發(fā)政策；對企業(yè)產品多樣化程度進行合理化。對各項執(zhí)行性成本動因進行強化：大力推進全面質量管理；充分利用現有的生產能力；加強與供應商及客戶之間的縱向合作。
參考文獻：
[1]李祝濤.淺析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理[J].經營管理者，20xx（09）
[2]徐曰軍.淺析戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的應用[J].知識經濟，20xx（22）
來源：現代營銷·學苑版 20xx年2期
企業(yè)成本管理論文6
摘要：隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業(yè)的經濟效益，提高施工企業(yè)的綜合競爭力，對施工企業(yè)健康發(fā)展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然后分析施工企業(yè)推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關人員參考。
關鍵詞：施工企業(yè)；精細化；成本管理；注意問題
在市場經濟快速發(fā)展的進程中，傳統的成本管理思想已經不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經濟效益。現階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現實的意義。
一、精細化成本管理的內涵
所謂的精細化成本管理，主要是在市場經濟背景下，將精細化管理理念作為基礎，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調全過程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結構，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。
二、施工企業(yè)實行精細化成本管理的必要性
施工企業(yè)生產過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細化成本管理是提高經濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據個人能力的高低，業(yè)績的`好壞進行評選職稱、調節(jié)薪酬已經是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
三、施工企業(yè)精細化成本管理需要注意的問題
（一）建立全員管理
施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經驗與相關規(guī)定，構建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動局面的出現，及時更新管理理念與技術手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細化成本總目標，建立成本控制
施工企業(yè)實行精細化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。
（三）細化施工企業(yè)成本管理的流程
施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個工程建設過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。
四、總結
精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
參考文獻：
[1]劉洪.談施工企業(yè)的精細化成本管理[J].交通財會，20xx,25(09):47-48.
[2]劉暢化.施工企業(yè)精細化成本管理中需要注意的事項[J].企業(yè)管理，20xx,20(01):78-79.
企業(yè)成本管理論文7
一、我國機械制造企業(yè)成本管理過程中存在的不足
（一）沒有樹立正確的成本管理意識
我國很多企業(yè)還沒有樹立成本效益觀念，一些企業(yè)管理者認為利用成本考核指標進行管理雖然能夠降低成本，但是過于追求產品成本額的降低不利于企業(yè)效益的提高。同時，很多企業(yè)雖然進行了成本管理，但是成本管理并沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出直至售后服務全過程，只是應用于某個環(huán)節(jié)中，這樣就很難達到成本管理理想效果。此外，很多企業(yè)管理者并沒有加大對戰(zhàn)略成本管理控制的宣傳力度，各個部門對成本管理內容并不了解，這樣會使得戰(zhàn)略成本管理工作開展難度加大。
（二）沒有建立健全企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系
機械制造企業(yè)在產品生產過程中具有工序繁多、流程繁雜的特點，在進行成本管理過程中必須實現各道工序實際成本數據的控制才能真正推動成本管理工作的開展。目前，我國有相當一部分機械制造企業(yè)成本控制還停留在成本核算的基礎上，沒有建立健全自身成本管理體系，生產管理手段也較為落后，沒有實現利用現代化信息技術進行產品設計和制圖，更沒有相應的系統軟件來記錄企業(yè)產品生產過程中各環(huán)節(jié)的費用情況。這樣就難以科學合理地分析產品生產實際成本與標準成本的差異及原因，使得企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理難度增大。雖然有一些機械制造企業(yè)建立了戰(zhàn)略成本管理系統，但多數起到的是輔助作用。以企業(yè)存貨盤點為例，成本管理對存貨現存量提出了要求———日清月結，但企業(yè)在進行實際成本管理時多數采用月末盤點的方式進行盤點，這樣一來系統每日刷新的物流和資金流就無法進行控制管理，存貨資金占用較高，就造成企業(yè)資金浪費。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系的缺失還會使得一些員工對信息化管理技術接受較慢，經常會出現成本管理與業(yè)務開展之間的矛盾，不利于企業(yè)管理水平的提高。
（三）各個部門缺乏足夠的溝通交流
財務部門是企業(yè)內部戰(zhàn)略成本管理實施的主體，而財務部門與各個部門溝通較少，并不了解企業(yè)生產經營過程中的一些細節(jié)問題，只是定期或不定期向上級管理層遞交成本管理信息數據。這樣一來就會出現企業(yè)戰(zhàn)略成本管理孤立化，一些實質性問題得不到解決，成本管理形式大于實質，會對企業(yè)未來發(fā)展造成一定影響。
二、關于我國機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一些加強措施
（一）樹立正確的戰(zhàn)略成本管理意識
我國機械制造企業(yè)應當在傳統成本管理方式方法的基礎上結合企業(yè)經營管理實際情況,樹立正確的成本效益觀念,將成本節(jié)約與企業(yè)發(fā)展充分結合，兼顧成本、產品質量、市場等各方面因素，為企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢。對此，企業(yè)管理層應當加大對戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，可以定期組織一些成本管理活動和培訓，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的實施營造一個良好的大環(huán)境。同時，企業(yè)不應當將成本管理局限在產品生產上，而是應當樹立全面預算管理的.意識，充分結合產品設計、原材料采購、銷路等環(huán)節(jié)對生產成本、管理費用、銷售費用等進行預算并向管理層上報預算情況，之后將企業(yè)成本逐級分解到每個成本單位。這樣做不僅能夠提高資金使用效率，而且還能夠進一步推進成本管理工作的順利實施。
（二）進一步完善企業(yè)成本管理體系
首先，企業(yè)應當對原來成本項目和成本要素形成的成本信息進行整合，使信息與相應的經濟活動向對應，將企業(yè)在生產經營管理過程中的各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源進行全面、準確地反映；其次，企業(yè)還應當根據自身成本核算對象選擇合適的方法,結合產品特點利用品種法、分批法、分步法對產品進行核算管理，確定合理的成本轉移價格。
（三）加強各個部門之間的溝通交流
首先，企業(yè)可以通過建立并推廣成本管理信息化ERP系統，連通企業(yè)采購、生產、物流、銷售、售后等環(huán)節(jié)，進一步實現各環(huán)節(jié)信息資源共享；其次企業(yè)管理層還可以給予財務部門一定的權力，讓財務部門參與到企業(yè)決策中來，加強企業(yè)內部審計工作，及時了解各個部門的資金使用情況以及運營過程中的細節(jié)問題，避免一些不必要損失的出現。最后，企業(yè)可以通過組織溝通交流活動的形式，更好地發(fā)揮員工的主動性，增強企業(yè)凝聚力，推動機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的順利開展。
企業(yè)成本管理論文8
房地產企業(yè)在經歷了一段高速發(fā)展期后，已經日漸平穩(wěn)，進入微利時代，但是在成本控制以及資金使用方面壓力較大。近年來市場經濟的不斷發(fā)展，使傳統經濟發(fā)展方式有了一定的改變，未來房地產行業(yè)的整體走向依然要秉承國家宏觀管控理念，所以構建財務管理和成本控制協同模式成為目前迫切需要解決的問題，也是保證房地產行業(yè)未來長遠發(fā)展的關鍵點。下文將首先分析當前房地產企業(yè)財務管理工作存在的問題，從融資管理問題、生產資金管理問題、銷售資金管理問題三方面講述比較常見的財務管理工作問題，之后討論房地產企業(yè)財務管理工作需求，最后對財務管理模式以及房地產企業(yè)財務管理和成本控制協同管理模式進行論述。
一、當前房地產企業(yè)財務管理工作存在的問題
房地產企業(yè)想要得到長久的經營，則必須要保證資本的永續(xù)循環(huán)使用。企業(yè)資本的積累需要經過貨幣、生產、商品等諸多階段，實現增值和發(fā)展。財務管理主要面對的是融資階段的管理以及生產資金、銷售資金管理，所以在對財務管理工作存在的問題進行分析時，可以著重從上述幾方面入手。
( 一) 融資管理問題
通常情況下房地產企業(yè)在進行融資時一般采用兩種方式，分別為內源性融資和外源性融資。兩種融資方式中，內源性融資是比較安全可靠的一種融資方式，風險性較小，但時間較長、規(guī)模有限，不能適應大規(guī)模投資需要。外源性融資可以短期內集中大量資金滿足投資需要，但風險較大成本較高，所以出現問題的環(huán)節(jié)一般都是外源性融資。在直接融資方面，因為企業(yè)股票市值敏感性比較強，而且股票市值會產生波動，這種波動情況將直接對企業(yè)財務預算造成影響，并阻礙一些有利于企業(yè)發(fā)展的安排正常實施。而在間接性融資方面，由于受當前房地產行業(yè)發(fā)展不景氣形勢的影響，金融界普遍加強了風險管控，提高了對房地產企業(yè)融資門檻，房地產企業(yè)融資難度加大、借貸成本提高。所以在資本循環(huán)速度固定的前提下，會提升企業(yè)資金成本，導致企業(yè)財務管理難度提升。與此同時房地產行業(yè)是當前國家比較關注的調控行業(yè)，所以在政策方面的變化也是房地產財務管理的一個重要變量。
( 二) 生產資金管理問題
因為企業(yè)經營資質內生激勵有了一定的提升，所以企業(yè)資本有機構成模式也產生了一些改變。房地產企業(yè)可以提升CV比例，加大資本重置資金投入量，改變企業(yè)當前經營發(fā)展現狀。以經濟學的角度來分析企業(yè)財務管理存在的問題，主要體現在下述幾方面;首先是資產的專用性有了明顯的提升，導致企業(yè)沉淀成本增加，在產能過剩的影響下，企業(yè)資本循環(huán)速度衰減，使企業(yè)資金長期處在固定狀態(tài)，資本循環(huán)鏈條比較緊張。近年來房地產土地成本與勞動成本價格有所提升，導致房地產企業(yè)不論是在材料支出還是在勞動力成本支出方面都有所增加，和前些年的情況相比，成本更高，需要面臨大量費用支出。在財務預算背景的影響下，企業(yè)需要追加預期投資，導致企業(yè)成本控制和企業(yè)財務管理工作都難以正常開展。
( 三) 銷售資金管理問題
銷售是保證企業(yè)正常發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)之一，而且企業(yè)產品銷售是實現企業(yè)快速發(fā)展的主要因素。因為受到供應量偏大，產品使用價值以及產品特征等方面的影響，目前我國房地產行業(yè)在大多數城市依然是買方市場，所以常見的銷售問題集中在下述江面;首先是因為去化速度慢等問題導致企業(yè)銷售資金難以回籠，影響企業(yè)后續(xù)經營工作的正常開展。其次是絕大多數消費者是貸款購房，信貸政策和公積金政策影響他們的購買欲望和放款速度，也直接影響到企業(yè)的資金回籠速度。在企業(yè)產品銷售過程中，市場競爭激烈，銷售成本也是相當可觀的，不僅擴大廣告投入，而且還要擴大銷售網絡，增加提成比例，為相關工作人員提供勞動費用，雖然可以提升企業(yè)的銷售力度，但是也會導致企業(yè)銷售成本增加，影響財務管理內部會計控制工作的正常進行。
二、房地產企業(yè)財務管理工作需求
我國經濟發(fā)展離不開房地產企業(yè)的支撐，而且房地產企業(yè)的內在特性也決定了必須要不斷的追求企業(yè)價值。想要實現企業(yè)價值，需要從企業(yè)內、外兩方面入手，對企業(yè)財務管理工作的內在要求進行明確，所以在探討房地產企業(yè)財務管理內在要求的時候，要主要研究企業(yè)內環(huán)境問題。目前大部分房地產企業(yè)都將生產準備資金作為企業(yè)財務管理的主要目標之一，整個目標中，企業(yè)需要通過銷售利潤資本化的模式來積累資金。但是市場的不斷發(fā)展導致我國房地產行業(yè)產品銷售體系產生了一定的改變，企業(yè)如果依舊按照自有資金存量開展工作，難以保證組織資源科學運轉，所以要通過加入外生資金的方式緩解企業(yè)財務管理工作中存在的問題。外源性資金存量的數量要合理[4]，還要保證不同外源性資金融資渠道結構合理性。因為外源性資金會受到存量數額的影響，所以需要將外源性資金和成本控制原則相互結合，不僅要使其滿足成本控制經濟目標，同時還要保證外源性資金滿足當前我國社會背景目標要求。外源性資金渠道和外源性資金融資結構都有很強的商業(yè)銀行意味，可以體現出企業(yè)日常生產過程中的內外資金比例。當企業(yè)通過財務管理整合的方式對內部、外部資金進行整合之后，會面臨如何對資金進行分配的問題。通過總資本循環(huán)總共是發(fā)現，靜態(tài)模式下，資金在分配與繼起性方面特性明顯，會推動企業(yè)資金總需求。所以在受到資金約束的前提下，企業(yè)財務管理工作的基本目標就是對資金進行分配，保證投資和生產的正常開展。此時，要保證成本控制經濟目標、社會目標明確，使成本控制始終在二者范圍內開展[5]，具體表現在企業(yè)資金分配上，將企業(yè)資金分配于成本控制基礎之上，使其協助企業(yè)獲取經濟效益。企業(yè)在對資金進行分配的時候，應當明確資金分配側重點，因為成本控制直接關乎社會責任。將工作的重點放在提升產品質量上，在預算、生產等各個環(huán)節(jié)給與足夠的支持。
三、財務管理模式
房地產企業(yè)應當將財務管理部門最為成本管理核心部門來看待，通過籌集資金、分配資金等方式，對企業(yè)利潤率進行評估，使企業(yè)更好更快的發(fā)展。首先應當構建資金管理模式，以企業(yè)常規(guī)資金流動模式為出發(fā)點，將資金流動分為3 個部門。先對資金進行準備，從外部引入資金，在企業(yè)內部籌集資金。對資金使用方式進行規(guī)劃，包含了企業(yè)產品生產以及企業(yè)銷售等各方面問題。在企業(yè)資本完成商品職能以后， 資金總量會直接回到企業(yè)的內循環(huán)中。在整個過程中不斷的對資金進行管控，提升考查力度。其次應當提升房地產財務管理部門的地位。想要提升房地產企業(yè)財務管理部門地位，就要對成本控制程度進行評估，全面分析資金使用情況，并將資金的使用情況列入評價列表中。構建資金使用效益評價機制可以有效提升財務管理工作質量。最后應當保證房地產企業(yè)內部信息溝通流暢，因為財務管理工作是房地產企業(yè)日常工作的中心，所以要構建良好的信息溝通模式，促進企業(yè)內部信息流通。信息溝通質量好壞將對房地產企業(yè)的發(fā)展產生直接影響，所以可以通過該方式 體現財務管理部門的重要性。企業(yè)要根據工作開展的實際情況來構建聯動機制，成立不同部門之間的協商渠道，進而全面提升企業(yè)資金監(jiān)督管理意識與監(jiān)督管理力度。
四、房地產企業(yè)成本控制和財務管理協同管理
房地產企業(yè)的成本控制工作是企業(yè)內部會計控制的主要構成要素，企業(yè)內部會計控制的財務管理核心性比較明顯，所以需要在內部會計控制的銜接下完成成本控制和財務管理協同機制。房地產企業(yè)的`財務管理部門要根據企業(yè)的實際情況來構建科學化的資金使用評價機制，并通過該方式控制資金使用成本。在對評價機制進行設計時，主要關注事前分析和事中權變管理問題，所以企業(yè)日常工作中使用到的資金貼現公式以及資金貼現模型等，都可以作為事前分析工具來使用。資金使用過程中的權變管理主要在于計算房地產企業(yè)物資采購風險，保證資金配置的科學性。專家隊伍的成立也是保證成本界定的關鍵點，通過專家隊伍提升房地產企業(yè)技術和監(jiān)督力度。應當全面體現出單位會計人才優(yōu)勢，并將人才優(yōu)勢融入到專家隊伍組建中。如果不涉及機密問題，可以讓會計事務所單獨引進一些會計專家，通過該方式來提升控制決策客觀性。房地產企業(yè)內部會計控制機制需要會計人員實施，才能體現出機制的科學性，所以作為會計人員來說，必須要恪盡職守，將機制的優(yōu)越性全面發(fā)揮出來。從當前市場發(fā)展情況來看，不僅要提升會計人員的業(yè)務能力，同時還要體現出不同會計人員的內部會計控制意識，如果意識不足，要進行培訓。以崗位職責為媒介，提升會計崗位意識，強化業(yè)務成本控制與業(yè)務監(jiān)管意識。在對會計人員進行培訓的過程中，要不斷地灌輸協同管理工作意識，使其在日常工作中始終以大局觀為主。房地產企業(yè)財務管理工作的主要目的是為了對企業(yè)資金進行全方位的管控，所以要保證財務管理工作的全局性和戰(zhàn)略性特點，構建協同管理技術， 將成本控制工作融入到企業(yè)全局性發(fā)展的層面上來看待，因為成本控制工作是企業(yè)財務管理的基本需求之一，而且企業(yè)成本控制理應在財務預算的范圍內開展，所以構建財務管理和成本核算協同管理機制是切實可行的工作方式，也是企業(yè)迎合時代發(fā)展需求的一種工作模式。
五、結束語
房地產行業(yè)在我國經濟發(fā)展中起著不可忽視的作用，近年來隨著市場經濟體制的不斷轉變，傳統的房地產財務管理模式已經不能滿足當前時代發(fā)展的需求，必須通過各種方式對其進行完善，協同管理機制就是其中比較理想的一種管理方式，可以有效提升房地產企業(yè)經濟發(fā)展速度，使其緊跟時代發(fā)展的腳步。
企業(yè)成本管理論文9
一、問題的提出
近年來，我國政府部門對房地產價格和購房政策進行了多次宏觀調控，但房價依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、廣州等一線城市房價高的驚人。這背后是房地產行業(yè)的供給與需求決定的，但也不乏由于房地產行業(yè)自身成本管控不足所導致的高房價問題。面對激烈的房地產市場競爭，加強房地產成本管控是實現盈利的必要舉措。因此，研究我國房地產行業(yè)當前成本管控中存在的問題及有效實現房地產企業(yè)成本管控具有重要的理論和現實意義。
學者們對房地產成本管控做了持續(xù)和必要的研究。如任宏等（20xx）基于責任成本理論，研究了我國房地產企業(yè)實施責任成本管理中應建立的組織體系、責任成本體系以及在組織、制度、信息化等方面的措施，并提出了對應用合同的管理和精細化的流程管理對責任成本的過程控制；蔡運媚（20xx）研究發(fā)現我國房地產行業(yè)還存在財務成本管理重視程度不高，管理體系不健全以及工程結預算不足的問題；趙締和徐慶紅（20xx）則發(fā)現當前房地產企業(yè)在事前開發(fā)成本管控、事中成本管理意識不強以及事后缺乏成本管理考核等方面存在較大的問題，應加強房地產企業(yè)全過程的成本管控；李小敏（20xx）則將全成本管理體系運用到房地產項目方案設計階段、市場營銷階段以及項目施工階段和銷售服務階段，對房地產企業(yè)成本的管理具有重要的意義。綜上可見，已有文獻對房地產企業(yè)成本管理進行了一定的研究，但是還不夠深入，需要進一步探討和研究。
二、房地產企業(yè)成本管控存在的問題
（一）房地產企業(yè)成本管控重視程度不足
當前，在房地產企業(yè)中還尚未建立起全員、全要素、全部門和全過程的成本管控的機制。在房地產企業(yè)中企業(yè)職工甚至有關的項目負責人和部門領導尚未就房地產開發(fā)建設過程中的成本管控樹立正確的節(jié)約理念。各部門和成員尚未就房地產生產的土地購買環(huán)節(jié)、建筑材料、人工成本、施工費用以及后期配套實施安裝費用和市場營銷等費用進行必要的管控，尤其是在建造過程中施工建材的浪費，未能建立起流程成本控制，沒有意識到從房地產建造的整個環(huán)節(jié)進行精細化管理，節(jié)約生產成本。成本管控必須從人的思維意識和重視程度上進行著手，只有全員樹立成本管控的理念，才能更好的節(jié)約生產成本。
（二）房地產企業(yè)成本管控缺乏系統與科學的方法
房地產企業(yè)成本的管控是一項系統的多環(huán)節(jié)控制活動，需要全過程和全部門采用科學的方法加以控制。然而，當前很多房地產企業(yè)成本管控缺乏系統性，沒有很好地從成本中心、投資中心以及利潤中心進行成本的有效控制，也沒有對房地產建造的全過程或全流程實施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏創(chuàng)新的技術方法，對于房地產建造的各個環(huán)節(jié)缺乏精細化的科學方法度量和計算成本的大小，難以對整個流程中的成本做到有效地管控，從而不能降低不必要的生產成本。如在房地產建造過程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都沒有進行必要的評估。因此，房地產企業(yè)必須立足于開發(fā)建造的整個流程，運用科學嚴密的方法最大限度地降低成本，實施有效的成本管控。
（三）房地產企業(yè)成本管控面臨重大政策風險
由于房地產行業(yè)作為國民經濟的支柱，事關經濟社會穩(wěn)定，然而近年來過高的房產價格飽受詬病。因此，我國政府對于房地產行業(yè)的價格調控一直都沒有停止過，多次的限購令用于房地產價格的調控，但似乎并沒有從根本上改變居高不下的房地產市場價格。房地產行業(yè)不應忽視國家政策對于房地產企業(yè)成本管控帶來的影響，國家限購令等宏觀調控讓房地產的選址和建造有了更高的要求，市場的供需會受到一定的影響，房產企業(yè)必然需要花費更高的營銷成本來獲得市場份額。
近年來的“爛尾樓“”鬼城“”空城”等問題，從某些層面反映出我國房地產企業(yè)房地產開發(fā)與成本控制并沒有得到很好地規(guī)劃與控制。面對經常調整的國家宏觀政策并沒有積極采取有效地應對措施來降低成本，對成本缺乏相應的管控措施。
三、實現我國房地產企業(yè)成本有效管控的對策
（一）提升房地產企業(yè)成本管控的意識
面對當前房地產企業(yè)成本管控意識不足的問題，需要從全員、全過程、全部門、全要素、全流程進行必要的成本管控，促進房地產企業(yè)降低生產成本，提升利潤空間和獲取市場競爭優(yōu)勢。房地產企業(yè)必須從最頂層的管理層、部門經理、業(yè)務經理到一線職工樹立起成本節(jié)約的意識，在房地產開發(fā)設計和施工的`每一個流程或過程中，對每一項生產要素做精細化的預算與規(guī)劃，對每一項耗材都應做最詳細的控制，必須從根本上引導企業(yè)全員進行成本節(jié)約。當然，這種節(jié)約意識的建立需要企業(yè)對各部門、全職工進行必要的崗前培訓和繼續(xù)教育，對每一個生產環(huán)節(jié)進行必要的控制，了解最低成本的生產方式和用料方案等。
（二）增強房地產企業(yè)成本管控方法的系統性和科學性
對于房地產企業(yè)成本的管控必須做到從最開始的土地購買和審批、施工方案設計、建筑施工到最后市場開發(fā)與營銷等環(huán)節(jié)建立全過程的成本控制。因此，房地產企業(yè)可以積極采用作業(yè)成本法對房地產開發(fā)建造過程中的每一單位作業(yè)成本進行精細化的控制，同時還可以采用目標成本法，依據企業(yè)預算目標，按照目標成本安排房地產生產建造的每一個環(huán)節(jié)，以最低的成本實施每一項活動。此外，將房地產生產成本和營銷成本落實到每一個責任中心，同時采用作業(yè)成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業(yè)成本加以控制。
（三）積極有效應對政策變更帶來的成本
由于房地產行業(yè)的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地產行業(yè)供需扭曲，既存在“爛尾樓”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人們買不起房“蝸居”地下通道等等問題，房地產企業(yè)必須積極、合理地預判國家對房地產行業(yè)的政策走向，通過必要的方案，調整房地產的供給，同時對于房地產的開發(fā)建造應適合政府城區(qū)規(guī)劃，真正適應客戶需求。以高度的市場敏感性和政策預判能力避免由于政策變更帶來的建造成本無法收回等問題的出現。
四、結語
房地產行業(yè)與一般的企業(yè)生產不同，其建造成本較高，生產周期也比較長；作為我國國民經濟的支柱，加強其成本的管控有利于房地產行業(yè)的健康發(fā)展，實現居民“住得起房”具有良好的意義。研究發(fā)現我國房地產企業(yè)成本管控重視程度不足、缺乏系統性和科學方法、面臨重大的政策風險等問題，需要不斷提升房地產企業(yè)成本管控的意識，增強房地產企業(yè)成本管控的系統性，創(chuàng)新房地產企業(yè)成本管控的方法，積極有效應對政策變更帶來的成本。
企業(yè)成本管理論文10
【摘要】經營過程的成本控制對每個企業(yè)的都非常重要，庫存成本是供應鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過總成本的30%，企業(yè)的經營管理的關鍵部分是庫存成本的控制。每個企業(yè)都可以采用有效的途徑與方法，來對企業(yè)的庫存進行控制和管理，并完成企業(yè)利潤的提高和企業(yè)成本的控制。有鑒于此，本文針對企業(yè)的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個企業(yè)在供應鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業(yè)庫存成本的構成及供應鏈的管理體系下企業(yè)的庫存成本控制的途徑。
【關鍵詞】供應鏈管理；庫存；成本控制
一、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本的概念
從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業(yè)外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業(yè)內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的`反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節(jié)點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本構成
現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優(yōu)點是改善服務的質量，防止材料短缺，節(jié)省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業(yè)經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、的重要性
傳統的企業(yè)庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業(yè)效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進行有效控制，將會保持企業(yè)的生產規(guī)模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環(huán)節(jié)需求和供給的時間差來進行控制，降低企業(yè)的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業(yè)經營管理活動中要充分考慮到的。一個優(yōu)秀的供應商會大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業(yè)選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提供產品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施
（一）讓供應商來管理庫存
VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業(yè)在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節(jié)省生產企業(yè)的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節(jié)省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。
（二）簡化供應鏈，實現精確管理
供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環(huán)節(jié)，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環(huán)節(jié)就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。
（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制
21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業(yè)的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業(yè)有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續(xù)優(yōu)化財務的管理環(huán)境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應商共同建立預警機制。
（四）供應商的績效管理
控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。
（五）通過生產外包，合理利用外部資源
所謂生產外包其實就是將本應由，由企業(yè)內部人員負責的一些非核心業(yè)務外包給專業(yè)的服務提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事，從而節(jié)省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發(fā)和銷售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經濟效益，以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
五、結束語
對于企業(yè)來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業(yè)進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業(yè)供應鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。
【參考文獻】
[1]李麗清.供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)庫存成本控制[J].商場現代化，20xx(19)：192-193.
[2]盧佰慧.供應鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制[J].商，20xx(14)：16-18.
[3]孫玉微.淺談成本分析和庫存控制[J].鐵路采購與物流，20xx(12):63-64.
[4]董鵬，吳炬文.供應鏈視角下的制造業(yè)零庫存的反思[J].中國印刷，20xx(1):52-57.
[5]劉圣春，龔本剛.基于供應鏈管理的企業(yè)庫存成本控制策略研究[J].湖北文理學院學報，20xx，33(8):13-17.
[6]姬素紅.以物資管理系統為依托構建和完善煤炭企業(yè)成本分析體系[J].管理學文摘，20xx(11):75-77.
企業(yè)成本管理論文11
摘要：近幾年來隨著中國市場經濟的快速發(fā)展，中國的鋼鐵行業(yè)競爭越來越激烈，鋼鐵市場上出現了產能過剩，鋼鐵材料價格不斷走低的現象，很多企業(yè)都出現了虧損大于盈利的局面。因此為了在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地，對企業(yè)進行物流成本的管理具有十分重要意義。本文將對目前中國鋼鐵企業(yè)的物流成本管理現狀進行分析，并在這些問題的基礎上提出一些控制措施。
關鍵詞：市場經濟；鋼鐵企業(yè)；物流；管理成本；控制措施
改革開放以來，由于中國市場處于一個發(fā)展的階段，百廢待興，國家建設以及社會發(fā)展面臨著極大的需求，所以鋼鐵行業(yè)面臨到了一個巨大的機遇。但是隨著近幾年來，國家經濟發(fā)展腳步的放緩，鋼鐵企業(yè)的不斷增多，鋼鐵市場出現了產能過剩的現象。市場上供大于求，導致鋼鐵產品的價格不斷的降低，產品效益越來越低下。在激烈的市場競爭中，一個良好企業(yè)想要得到發(fā)展，關系到方方面面，其中就設計到企業(yè)管理的優(yōu)化。對于企業(yè)管理的優(yōu)化可以降低企業(yè)的管理成本，同時通過合理科學的手段去降低生產成本。
一、企業(yè)物流成本管理的定義
物流成本管理也就是企業(yè)在進行管理活動的時候，既能夠保證物流原計劃的有效實施，又能夠讓企業(yè)的物力、人力以及財力等得到充分的利用，避免資源的消耗，從而達到物流資源的節(jié)約，物流成功的降低，進而提高企業(yè)的經濟效益。雖然物流成本管理并不像生產一樣，能夠產生出具有實質性的產品效益，但是從企業(yè)經營管理的角度來看，物流成本管理是一種增值服務活動。鋼鐵企業(yè)正是運用這種管理理念，從而加速自身物流體系的升級發(fā)展，提高自己的物流運轉能力，降低自己的物流成本，提升自身的產品在國際競爭中的巨大優(yōu)勢。
二、鋼鐵企業(yè)物流管理存在的問題
隨著國際市場鋼鐵行業(yè)的競爭越來越激烈，鋼鐵企業(yè)的物流成本管理已經成為一種趨勢。但是由于我國鋼鐵企業(yè)的'物流管理起步較晚，仍然處于一種摸索階段，在進行物流管理方面，仍然存在著各種各樣的問題，物流管理上跟發(fā)達國家的鋼鐵企業(yè)相比，仍有較大的差距。目前我國鋼鐵企業(yè)在進行物流管理時，存在的管理問題有以下幾個方面。首先是物流的相關會計核算方法不夠準確。在進行物流成本管理時，會計核算方法是最核心的內容之一。它是做好一個企業(yè)物流管理的重要環(huán)節(jié)。但是由于中國工業(yè)起步較晚，在企業(yè)管理方面仍然存在許多問題，因此很多鋼鐵企業(yè)在進行物流會計核算上，存在許多方面的困難，而這一困難給企業(yè)的物流管理帶來了巨大的不良影響。鋼鐵企業(yè)之間沒有按照統一的標準來進行物流成本的核算。由于不同企業(yè)之間對物流成本管理的理解不同，在進行成本核算的時候，采用的方法也不同，因此無法將不同企業(yè)之間的物流成本管理進行對比，無法衡量兩者之間的一個物流績效，進而不能對企業(yè)之間物流進行統一的管理。其次就是鋼鐵企業(yè)在進行物流成本管理時，專業(yè)化程度不高，因此導致整個企業(yè)的物流體系布局不夠合理，搭建不夠完善，在進行物流規(guī)劃的時候，缺乏戰(zhàn)略性的眼光。鋼鐵企業(yè)的周圍環(huán)境在不斷地變化，以前的用地逐步被征用為建房用地，用地成本提高，環(huán)境污染嚴重，加上同行業(yè)之間競爭激烈，企業(yè)彼此之間不進行任何交易和業(yè)務交流，鋼鐵市場對于物流資源難以進行整合，無法形成一定規(guī)模的物流市場。最后就是缺乏專業(yè)的物流管理人才。鋼鐵企業(yè)在進行物流成本管理時，管理的核心主體正是專業(yè)的物流人才。這些人才是整個物流行業(yè)發(fā)展的關鍵。但是目前在鋼鐵物流行業(yè)從業(yè)的人員普遍專業(yè)素質都比較底下，高學歷高知識的從業(yè)人員很少。參與市場運營的基本都不是專業(yè)的科班出身。同時鋼鐵行業(yè)的交易還處于傳統的交易模式，這鋼鐵企業(yè)大多處于電話聯系、手工操作、人工裝卸較低層次的運作階段，絕大數鋼鐵企業(yè)是靠紙為媒介來傳遞信息，還不滿足物流信息要在相關企業(yè)進行廣泛的交換、在相關交易者之間進行網絡連接的現代物流系統要求。
三、鋼鐵企業(yè)物流成本管理控制措施
首先是對于鋼鐵企業(yè)的物流成本管理進行一體化推進，將物流成本管理每一個環(huán)節(jié)都互相結合起來，對不同的資源進行充分的利用，全面的提高物流管理的效率性以及安全性，消除各個環(huán)節(jié)之間的障礙，推進物流體系的一體化進程。在物流一體化成本管理模式下，企業(yè)可以從物流全局的角度進行成本分析，有利于降低物流成本，而且還有利于實現生產、銷售和物流部門之間的溝通和協調，提高經濟效益。其次是對鋼鐵企業(yè)物流成本管理的供應鏈進行完善，通過當代先進的科學技術和管理方法，對于整個企業(yè)物流供應鏈不斷的進行完善，提高企業(yè)配置信息、物資、資金和人力資源的效率，將企業(yè)與客戶、供應商、生產商和分銷商整合成一個有機合作經營體，達到不斷提高產業(yè)綜合競爭力的目的。從整個市場發(fā)展需求為出發(fā)點，提出互利共贏的發(fā)展目標。最后就是建立鋼鐵電子商務平臺。電子商務能夠解決鋼鐵物流公司管理不夠規(guī)范化的問題。面對近幾年來物流公司在運輸過程中資源整合力度不夠，資源無法有效協調，各個環(huán)節(jié)缺乏充分聯系的問題，電子商務都能夠有效進行解決，同時提高物流公司的競爭力。
四、結語
根據目前中國鋼鐵行業(yè)的一個現狀，僅僅靠壓低生產成本，對于企業(yè)經濟效益的提高十分有限。但是物流成本的控制給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利潤空間，因此鋼鐵企業(yè)要加強自己物流成本管理的控制。
參考文獻：
[1]王金妍.物流運輸管理實務[M].北京：清華大學出版社.20xx.
[2]郭興斌.鋼鐵物流企業(yè)發(fā)展模式探討[J].交通企業(yè)管理，20xx（1）：61-63.
企業(yè)成本管理論文12
一、強化企業(yè)成本管理工作的有效途徑
(一)牢固樹立系統管理理念
牢固樹立系統管理理念，努力強化企業(yè)內部凝聚力。一方面，必須堅持以人為本的管理思想，最大限度的激發(fā)出人的潛力，充分發(fā)揮出企業(yè)員工的工作能力，讓民主管理、人本主義的思想融入到成本管理工作之中，將企業(yè)打造成一個民主、人性化的組織，從而激發(fā)出員工內心的責任感，讓員工主動樹立主人翁意識，將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展聯系在一起；另一方面，必須要實施全過程的成本管理，企業(yè)成本管理鏈必須包含成本變化的每個階段，融匯到企業(yè)預測、決策、技術以及銷售等領域，擴展到內部管理的各個環(huán)節(jié)中。在產品的設計階段便展開成本管理工作，提升成本預測水平，將成本管理工作和企業(yè)的經濟效益聯系起來，根據投入產出比分析投入的合理性，堅持以效益為中心實施動態(tài)化的成本管理，站在效益的角度來確定成本升降。
(二)努力做好對“人”的管理
在強化企業(yè)的生產、經營、發(fā)展過程中，對企業(yè)發(fā)展起到重大影響的關鍵因素是“人”，推動企業(yè)發(fā)展的`也是“人”，因此我們必須做好對人的管理。企業(yè)內部各項管理規(guī)章制度一般都是針對員工來設立的，管理制度的主要作用便是對企業(yè)員工的行為進行引導和監(jiān)督，可能只是簡單的一些規(guī)章條例就可以對員工的行為起到約束和管理作用。因此建立完善的管理制度對做好成本管理工作來說是非常重要的。在實際的管理過程中，一切工作都應該要嚴格依據相關制度來實施，要嚴格禁止因為員工的個人問題而對成本管理工作造成影響。
(三)重視成本管理會計的作用
企業(yè)成本管理會計近年來在各個企業(yè)中得到了廣泛的應用，而它所建立起的理論體系規(guī)范了企業(yè)會計核算內容和一些關鍵性概念，想要有效開展成本管理工作，就必須要認識到成本管理會計的強大功能，對其進行廣泛的宣傳與推廣。比如說可以通過組織會計和財務部門的員工進行成本管理會計知識理論培訓，同時向企業(yè)管理層詳細講解其他企業(yè)運用此理論的成功案例，讓企業(yè)高層管理人員對成本管理會計有進一步的認識。此外，企業(yè)還應定期邀請相關專家學者到企業(yè)進行講座，指導會計人員科學的運用管理會計方法，從而為實踐工作打下良好的基礎。
(四)健全會計成本管理制度
要建立完善成本管理體制，盡快制定出針對企業(yè)會計以及其他相關業(yè)務的管理機制，盡可能的降低會計信息失真的現象，從而確保企業(yè)會計信息資料的客觀可靠。首先必須要構建一個全面有效的會計管理控制體系，這是企業(yè)有效實施內部控制制度的關鍵。企業(yè)會計制度不單單包含了會計賬戶、帳簿的規(guī)定、會計報表內容的編制要求，同時還包含了企業(yè)內部不同部門之間，其從事各項經營管理活動過程中有關會計處理程序的詳細規(guī)定，將會計管理工作的方法、要素以及具體流程都融入到具體的制度中去。其次，企業(yè)管理人員必須要認識到，企業(yè)成本管理制度和內控制度都是由人來設計的，因此企業(yè)必須要重視優(yōu)秀人才的培養(yǎng)工作，只有擁有人才資源，企業(yè)的成本管理工作才能夠有所保障，企業(yè)成本管理的相關制度才能夠得以有效實施。
二、結語
總而言之，成本管理工作必須要隨著企業(yè)生產經營的具體環(huán)境、市場經濟環(huán)境以及管理環(huán)境的變化而不斷的調整和改變，成本管理已經不僅僅是傳統會計工作以及財務管理簡單的結合，而是具備自身特征的新的體系，擁有其獨有的理論基礎與工作方式。即便是現階段企業(yè)成本管理工作依舊存在一些問題，部分中小企業(yè)仍然沒有意識到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未來發(fā)展趨勢是不會改變的，相信通過一系列的改革和完善，其作用必然會在企業(yè)經營發(fā)展過程中得到充分的發(fā)揮。
企業(yè)成本管理論文13
工程項目成本管理對一個施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關系到一個企業(yè)的經濟效益的好和壞，甚至關系到企業(yè)的生存發(fā)展，因此，施工企業(yè)必須搞好工程項目的成本管理。
1、成本管理的外部環(huán)境
我國的經濟體制正在由計劃經濟轉向市場經濟。在經濟體制產生重大變化的時候，企業(yè)管理者也必須改變企業(yè)的管理機制，同時結合新的財務制度，采用適合于市場經濟的管理模式。
在計劃經濟體制下，企業(yè)是以完成上級主管機關分配的工程任務為目標，質量、工期是企業(yè)首先要完成的任務。經濟效益是企業(yè)管理的次要目標，因此，企業(yè)管理中的相對應的成本管理工作不是十分細致、深入的和完善的。
在社會主義市場經濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經營，以謀取經濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經濟效益的好壞，不但關系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現。
在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎。因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時，施工企業(yè)面臨市場競爭時，由于施工企業(yè)生產供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業(yè)生產成本決定了產品價格，也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。
可以預見，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，施工企業(yè)必然越來越重視成本管理，企業(yè)成本管理的重點又在于工程項目的成本管理，如何加強施工成本管理，是每個項目管理者必須面對的問題。
2、項目成本管理的基礎工作
項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
企業(yè)在制定自身施工定額時，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時，企業(yè)人員通過現場觀察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業(yè)定額只是給出了一個平均水平的數字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據這樣的數據，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業(yè)中項目管理人員可以采用企業(yè)定額編制時的.基礎資料，分析其不變因素和可變因素，也就是說，分析其工程造價中的可變成本與不變成本，在固定不變成本基礎上，考慮本項目中影響可變成本的因素，如施工地點、工人技術等級構成、施工季節(jié)、工程平面布置等，測算出可變成本，據此得出項目工程單價，作為成本監(jiān)控的基礎，下面就從勞動力、機械、材料等幾個方面詳細論述項目成本的基礎工作。
首先，從施工的技術人員來說，對人工成本影響最大的是管理人員費用和技術工人費用，管理人員的成本包括管理人員的工資及日常支出，制訂基礎標準主要是以工程規(guī)模，特點等確定管理人員崗位及數目，在技術工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間，因為工日單價是固定的，在確定投入工日總數的前提下，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重，在項目施工中，管理的目的就在于用盡可能少的工日投入，獲取最大的產品輸出。在單位產品中攤銷總工日的費用也就構成了項目工日單價的成本。同時根據投入技工和壯工數目和技術等級，確定項目投入的工日單價。
投入項目的機械成本費用是由使用費用，維護費用及進出場的費用組成。施工技術的發(fā)展使使用機械成本在工程總成本中所占比重越來越大。機械成本費用又受到現場條件，工程特點等因素影響比較大。所以，根據項目施工組織設計中機械臺班投入量，使用次數，以及機械保養(yǎng)水平，制定出項目機械使用成本單價。機械操作手的水平，同時也影響到機械成本水平。所以項目機械預計成本同將投入的機械數量，施工機械管理水平，操作手的整體水平都有相當大的影響，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。
在項目材料費用測算上，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料根據不同項目產生了地點差異、時間差異，同時還有訂購批量的影響。因此要求項目管理人員通過企業(yè)建立的材料采購網絡，核算材料供貨單價，運輸與損耗，保管的費用，首先管理人員確定供貨地點并通過企業(yè)的協調確定單價，再根據不同方案的經濟論證，確定選擇何種運輸方式，產品采用何處的、批量大小及價格差異，以及產品包裝方式和材料由于包裝產生的損耗差異，最終核算工地倉庫及中心周轉庫的保管費用得出材料總費用。
在確定了工、料、機三種生產要素的成本價格后，為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
3、項目成本計劃
施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用，同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率，成本費用的其它支出提供了重要依據，為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
在項目成本計劃優(yōu)化過程中，項目管理人員針對降低成本的目標提出各項施工改進措施，在成本分析的過程中，即要制定成本控制目標，又要制訂出降低成本的計劃，例如在核算材料時在確定工程實體凈消耗的基礎上，合理確定材料損耗水平，提出各環(huán)節(jié)材料損耗的理想目標及方法，力爭將成本控制在目標水平之下。在施工工藝中，則由技術人員和管理人員共同分析工藝中存在的可改進的環(huán)節(jié)，采用降低成本保證質量，提高施工效率的新工藝，從根本上改進成本控制目標。在項目施工前，項目管理人員就可依據施工項目成本管理計劃，制訂獎懲標準，激勵施工人員投入成本控制工作。
4、項目實施中成本控制
做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，就要依據完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。生產管理人員依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單。現場管理人員要根據現場實際情況，及時發(fā)現和糾正超出成本控制計劃的行為及環(huán)節(jié)，保證成本計劃的順利實施。同時現場管理人員還要及時記錄人員勞動生產率、機械臺班產量、材料實際耗用量，并反饋到項目經營管理層。管理層根據現場反饋回來的信息，及時修正成本控制計劃，在實際成本投入同成本計劃發(fā)生較大差異時，管理人員應匯同現場人員分析現場施工原因。如果是原擬定成本控制計劃時，未考慮到現場因素導致施工成本上升并不是因為組織管理不當，工人生產積極性不高，那么應當調整成本控制目標，如果影響因素是可修正的，管理人員要提出改進措施，并督促實施。對現場成本上升負有責任的人員，項目經理部依據成本責任制給予懲罰，在施工過程中對降低成本有貢獻的人員，項目經理部要給予相應的獎勵。
在項目施工過程中，質量成本是管理者最關注的成本控制方面，質量成本包括控制成本與故障成本，控制成本的產生是為了降低內部故障成本，而預防成本與內部故障成本呈現負相關的關系，管理者的目的就在于使預防成本與內部故障成本之和最小，在成本總數一定的情況下，管理者的目標是盡量以預防成本換取故障成本，這樣雖然成本相同，但企業(yè)的綜合效益相對是較好的，在現場成本控制中，安全操作也是十分重要的，因為安全預防成本的投入雖然并不影響成本控制計劃，但它預防了一定的風險費用。同時項目經理部應當投入一定資金進行工程保險業(yè)務，在一定程度上轉移工程風險，減少可能支付的成本。
對項目成本的核算是施工項目成本管理中最基本的職能，它是對工程實際投入成本的全面總結與分析。首先工程管理人員要總結整理工程實施過程中投入人、料、機的基礎資料，為成本核算投入、產出打好基礎。保證基礎資料的完整性和真實性，是核算可靠的前提，同時，完備的工程資料又為工程索賠提供了有利的證據。
5、施工項目成本分析考核
施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變萬化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據現場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本，不但使成本計劃編制有了很好的依據，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。
在工程施工中，項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較，把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用，分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。
6、結束語
為了獲取正當的經濟利益，企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現建筑企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)成本管理論文14
1.前言
大部分企業(yè)的物資成本預算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個名詞，視為一個最終結果，事后控制仍然沒有前移到事中控制和事前控制上來。也有一些企業(yè)的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認識上。也有的企業(yè)把物資成本管理重點定位在采購的低成本策略上，往往都會因此而忽視質量因素，忽略對未來收益影響的因素，而最終也會由此帶來更大的損失，也有很多企業(yè)因為物資采購的質量問題致使出現虧損或破產。還有更多的企業(yè)以時間就是金錢為導向，在物資管理過程中最重視的是生產效率，卻忽視了質量管理和物流供應，致使物資的管理出現材料不足的情況下為搶工搶時而高價購進，或價高質低購進物資保生產，根本就不考慮成本控制的問題。然而，未來市場的走勢是不可預測和把握的，而現實物資成本管理卻是可以規(guī)范和控制的，這是一個短期與長期的規(guī)劃問題，也是決策問題，更是決定企業(yè)盈利與虧損的戰(zhàn)略問題。沒有遠見，必有近憂也正是這個道理。基于此，企業(yè)必須立足長遠發(fā)展，用發(fā)展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業(yè)成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過改進管理方式，規(guī)范調查、采購、發(fā)放、使用、核算的各個流程，就可以實現對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經濟效益。而物資材料的成本又有巨大的可控空間，足見物資材料成本控制對企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展之間的權衡關系和重要地位。
2.物資管理的概念
物資管理，是對企業(yè)生產經營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領發(fā)、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業(yè)進行生產所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。在生產成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證企業(yè)生產經營的順利進行、降低成本和提高經濟效益起著舉足輕重的作用。
3.物資管理現狀及存在的問題
在目前國企轉軌發(fā)展過程中，原有的成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場很不規(guī)范，大量的問題待以解決。
3.1物資管理的形式簡單
概括起來主要包括只注意生產過程的管理，忽視經營全過程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節(jié)約，忽視質量索賠的管理等方面。這些問題是企業(yè)普遍存在的.傾向性問題，把物資管理的定位過于局限，以致于不能拓展管理思路，沒有形成科學的管理模型。
3.2物資管理水平較低
問題主要集中在管理失控、統計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡要的講就是企業(yè)在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產總成本的平均值下的物資成本的系數超限所造成的物資失控，并由于管理過于松懈，造成物資統計數據不準，在進料與供應間產生誤差，無端造成物資成本的增加。
3.3物資管理方法和手段落后
從物資的管理方法來看，事前、事中和事后物資管理相互脫節(jié)，許多企業(yè)的物資管理只有事后的核算和簡單的分析，缺乏科學的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業(yè)物資管理中的電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。
4.加強企業(yè)物資管理成本控制建議
4.1加強對物資供方的評價
調查時，調查人員要對物資供應方的產品質量、生產規(guī)模、供貨能力、價格水平、售后服務、企業(yè)信譽、產品環(huán)保等情況進行全面的評價；對長期供貨的物流企業(yè)要對其營業(yè)執(zhí)照的有效性、經營范圍、進貨渠道、產品質量、企業(yè)信譽、資金狀況等進行評價。評價后，參加調查人員應向項目經理或主管領導詳細匯報調查情況，最終確定合格供方。
4.2認真編制物資采購計劃
在確定生產項目后，技術部門應根據招投標文件的生產數量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱、品種、規(guī)格、數量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經理批準，由項目經理根據采購權限確定采購方式。
4.3實施陽光采購
采取招標采購和比價采購的方式實施陽光采購。統一招標時，由項目部經理提報需要招標的物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門備案。不適宜進行招標采購時，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價采購。一次采購總金額超過限額的物資，必須進行比價并遵循“三人同往”的原則，并不得超過市場價，不能三人同往時須經項目經理同意。
4.4引入物流供應鏈
供應鏈是一個由原材料供應商、營運商、倉儲商、生產企業(yè)、銷售代理商、零售商、顧客組成的鏈式結構。供應鏈管理理論采用系統論的觀念和方法，整合整個供應鏈的各個部分對物流進行系統管理，提高物流流動效率，降低流動成本。物資的管理應遵循它的物流特點來制訂在整個供應鏈中的職能活動。
5.結語
企業(yè)的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業(yè)管理乃至企業(yè)文化、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的重要組成，而且企業(yè)的物資又占有生產成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業(yè)經營效益，但切忌盲目降低成本而采取低質低價購進的不正當方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環(huán)節(jié)流程的科學管理，在高質量物資的前提下一樣可以實現物資成本的有效控制。而且生產剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產品，重新發(fā)揮其使用價值，也是實現物資節(jié)約的一項重要措施，對降低產品成本，提高企業(yè)經濟效益同樣具有重要作用。
企業(yè)成本管理論文15
摘要:隨著企業(yè)競爭的激烈性和全球經濟的衰退,為了獲得更大的企業(yè)利潤,企業(yè)務必要加強經濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設計要求的質量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現階段施工企業(yè)成本管理現狀,探討適合于施工企業(yè)施工成本控制的方法。
關鍵詞:施工;企業(yè);成本;管理;現狀;對策。
目前我國基礎建設投資步伐較前幾年已經放緩,施工企業(yè)的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業(yè)非常艱難的現狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經確定,找建設單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。
一、我國目前施工企業(yè)成本管理的現狀
施工企業(yè)成本管理人員的觀念淡薄,落實情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產值的觀念中,并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來,忽視了產值增大,利潤減少的情況;有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關的方法和措施,但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果, 或者只獎不罰、獎罰不到位的做法, 不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性, 而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2、成本管理水平較低,對生產成本控制不嚴,浪費現象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執(zhí)行領料用料制度、有的材料失竊時有發(fā)生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監(jiān)督機制也不健全,出了問題往往找不到責任人。
3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發(fā)生很多質量上的事故而造成成本增加。
4、非生產性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超規(guī)格購置小車,對小車管理不嚴的現象,對業(yè)務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準。
二、提高成本管理水平的幾點措施
提高全員施工成本管理意識。企業(yè)要全員全過程參與到成本管理中來,成本核算制是項目成本管理的依據和基礎,由公司對各項目成本核算員實行統一委派,集中管理,定期或不定期學習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。
2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進度控制相協調,嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事,減少和消滅質量和安全事故的發(fā)生,把各種損失減少到最低限度。在進度管理的同時更要加強施工質量管理,控制返工率,在施工過程中要嚴把質量關,使質量管理工作貫穿于項目的全過程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現象的發(fā)生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任務,確保按期完成施工任務。凡是按時間計算的成本費用,在加快施工進度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節(jié)約。因此,加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度,也會增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時,應根據業(yè)主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。
4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實力較強,遵守信譽的隊伍;改善勞動組織、合理使用勞動力,提高工作效率;執(zhí)行勞動定額,實行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術教育和培訓工作;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。(2)材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié),材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經濟效益。主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門堅持按定額實行限額領料制度,根據本月消耗數,聯系本月實際完成的工程量,分析材料消耗水平和節(jié)超原因,會同項目經理制訂相應的措施,分別落實給有關人員和生產班組;根據尚可使用數,聯系項目施工的形象進度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節(jié)約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價格方面:在保質保量前提下,要貨比三家,擇優(yōu)購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。
5、加強機械費的控制。根據工程的需要,正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養(yǎng)修理工作,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進度、降低機械使用費;同時,還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。
6、優(yōu)化設計方案,節(jié)約生產成本。在編制施工組織設計或方案時,應該選擇技術上可行、經濟上合理的施工方案,優(yōu)化施工組織設計,達到施工組織設計與經濟效益相統一。同時根據施工現場的'實際情況,科學規(guī)劃施工現場的布置,為減少浪費,節(jié)約開支創(chuàng)造條件。
7、嚴控臨時設施費及其它非生產性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設施應秉承經濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉的成品或者半成品。對業(yè)務招待費等重點費用要核定標準,總額控制。
8、竣工驗收階段的成本控制。竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時進行總結,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業(yè)根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節(jié)約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統籌,調劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務費用的目的。
參考文獻:
[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學出版社,20xx年9月;
趙權主編.企業(yè)成本控制技術,廣東經濟出版社,20xx年7月。
【企業(yè)成本管理論文】相關文章：
企業(yè)成本管理論文07-21
企業(yè)成本管理論文07-21
企業(yè)成本管理論文15篇(實用)07-21
企業(yè)成本管理論文大全【13篇】07-21
如何管理企業(yè)的論文11-28
企業(yè)管理標語大全之成本管理標語11-11
關于企業(yè)管理的論文11-03