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矩陣式管理在核電市場營銷中的應用論文
摘要：核電企業作為高門檻的相對壟斷的企業，歷來對市場營銷組織重視不夠。近幾年，隨著核電發展的外部形勢不斷演變，客戶從單一的省級政府擴展至市、縣、鄉與村，任何一級政府乃至百姓均有一票否決權，加之核電牌照有望放開、五大電力集團強勢介入，給核電企業市場營銷帶來極大挑戰。筆者對上述問題進行了深入研究，通過對所在企業市場競爭形勢與市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優化建議。
一、矩陣式管理在核電市場營銷中的研究背景
在當前階段，國家對核電發展布局和節奏進行總體把控，項目入規和開工時序競爭激烈；核電安全性門檻提高，內陸核電政策趨緊；地方政府對核電的態度趨于謹慎。這些新形勢，對核電企業市場營銷帶來巨大挑戰。組織決定性能，組織結構是企業的基本架構。企業營銷能力的強弱，取決于企業營銷組織的合理性。筆者研究的目的，是通過對核電企業A公司市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優化建議。
二、A公司核電市場營銷組織現狀及問題分析
在相當長一段時間，中國核電發展相對緩慢，在何處建核電、由誰建核電，是國家戰略，基本由中央政府決策，因此，核電企業無需市場營銷。在此背景下，公司核電市場營銷更多依靠高層公關。為支撐各地高層公關，公司在全國重點涉核省份設置代表處，該營銷組織為典型的“地區型”組織，代表處主要職能是信息傳遞及關系維護，各代表處為實體機構，均設總代表、市場開發主管和綜合主管等崗位。福島核事故后，外部競爭形勢加劇、客戶范圍變廣，原有營銷組織模式暴露出三大問題。
“閉關自守、各自為政”，有限資源無法有效流動一方面，在直線職能式的部門化運作方式下，每個代表處相當于一個獨立的“小公司”，代表處獨立運作使有限的資源受到禁錮，為留住關鍵人才、核心資源，每個代表處都竭盡全力搶奪資源，導致優質資源在公司范圍內難以實現有效共享。另一方面，如A公司需在新的省份開設代表處，就要重新對各種資源進行準備和部署，既造成了資源浪費，又增加了管理難度。此外，各個代表處各成體系，難以實現有效的經驗反饋。
“聽得到炮聲，卻呼喚不到炮火”，組織協同效率低下一方面，各代表處身居一線，直接與省、市、縣、鄉和村打交道，掌握客戶需求及競爭對手最新動態，但受制于原有組織模式，代表處協調、調動各方資源能力有限，只能將信息反饋至其上級組織。另一方面，負責在北京協調部委工作、申報項目的部門，在與部委溝通推動工作時，需要項目所在地代表處的“炮彈”，卻因管理鏈條長，難以直接指揮代表處。
“鐵路警察，各管一段”，無人對最終結果負責國內核電新項目開發已進入相對長期的廠址經營與項目申報階段，拿到廠址開發權，并不意味著可以順利申報項目。當前組織模式下，代表處負責與省、市溝通獲取廠址開發權，在京部門負責與國家部委溝通推動項目申報，而最終項目能否成功落地，沒有人能夠真正承擔起責任。從筆者分析看，A公司的市場營銷組織，無論機構設置、授權體系還是激勵機制，都已暴露出諸多問題，無法適應當前復雜嚴峻的外部形勢，必須進行一場組織變革。
三、公司核電市場營銷組織優化分析
小編介紹了A公司現有市場營銷組織運作現狀及存在的諸多問題。下面，運用組織相關理論知識，提出A公司營銷組織優化的思路和框架。
市場營銷組織優化的基本原則。第一，戰略導向。組織優化的目的，是為了更好地做成事，因此組織優化中必須聚焦組織戰略，以市場開發的最終結果為導向，科學設置組織機構。在組織設置中，與承接組織戰略相關性小的機構要盡量精簡，與承接組織戰略直接相關的機構要保留、強化、優化，并優先配置資源；第二，高效協同。核電市場開發涉及面廣，上至國家部委、下至省市縣鄉，緊靠個人或單個機構，無法打開局面，必須打通市場營銷團隊與職能機構的聯系，形成彼此穿插、密不可分的高效協同關系，才能形成合力，尋求業績突破；同時，必須讓優秀且緊缺的市場營銷人員資源，高效流動，在合適的時間出現在合適的地點，避免資源板結，人為造成資源浪費；第三，以人為本。對于市場營銷工作而言，其生產力的主要載體是人，為激發人的創造性，應注重柔性管理及組織結構模式的扁平化，壓平層級制，下放決策權，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的機會，發揮組織成員的創造性，提供人盡其才的組織機制。
根據上述分析，A公司要按照上述原則，打破原有直線職能式管理模式，構建前后臺、一體化、矩陣型和集約化的運作機制，使資源高效流動，強化組織協同。
1.實行一體化、前后臺運作。將A公司市場開發組織合并，成立市場部，實現市場開發前后臺一體化運作。前臺，結合A公司業務布局，在各重點省份設置的代表處。前臺承擔市場開發的主體責任，負責業務抓總；定位為前沿作戰部，通過團隊作戰，統籌各類資源開展省市縣鄉工作，實現項目目標。后臺，是根據職能不同設置的若干個處，承擔專業化能力建設的主體責任，實現集約化、專業化；在司令部統一指揮下，協調各類資源開展國家、省部級層面工作。前臺崗位掛靠在后臺，人員由后臺統籌調配。前后臺分工協作、資源統一調配的機制，有利于精準執行和專業化能力建設，有利于實現資源利用效率的最大化，并有效降低運作成本。
2.引入兩級矩陣，實行矩陣式運作。鑒于核電市場開發的周期性、階段性特點，以及外部環境的動態變化，項目組織必須具備一定的彈性。因此，A公司需結合各區域代表處統籌管理和階段化推進的需要，建立起高效精干的扁平化組織，引入“兩級矩陣”，形成矩陣式柔性組織結構。“兩級矩陣”是大小矩陣的組合。大矩陣由項目總（總代表）與項目開發、項目申報、公眾溝通、市場協同、技術管理以及綜合計劃等各前臺業務經理組成。通過大矩陣運作，項目團隊中各業務經理在項目總帶領下，圍繞共同目標，打破職能壁壘，形成緊密整體。小矩陣由前臺項目開發、項目申報、公眾溝通、市場協同、技術管理和綜合計劃等業務經理與后臺各職能處內部確定的相關專業經理組成。通過小矩陣運作，使前臺市場開拓和后臺專業化能力建設得到有機統一，后臺在對前臺進行技術支持的同時，充分吸取以及整合前臺經驗，提升專業化能力，并在多項目間共享。“兩級矩陣”的運作模式，能帶來如下優勢：公司市場營銷團隊建立起“集約式、項目式、矩陣型”的組織管理模式，明確了后臺職能處與項目團隊的定位與關系，確立了項目團隊的組織與運作基本規則，使項目團隊和職能處形成有機整體，提高了資源利用效率和運作效率，將多個代表處對關鍵優質資源的剛性需求轉化為柔性調配；前后臺統一協作、資源統一調配的機制，使資源能在不同代表處間有序地流動起來，優秀人才總能適時調整到最需要他的區域，公司有限的人力資源也能在各代表處間得到最大限度的平衡，從而有效實現了資源利用的最大化；矩陣式管理提升了公司的市場開發、項目申報和公眾溝通等專業化能力，職能處作為后臺，能集中精力進行技術攻關和能力建設，同時又能通過小矩陣運作，使市場開發與技術研究得到有機統一，在對代表處進行技術支持的過程中，不斷提升技術能力。在多項目運作過程中，職能處又能充分起到技術樞紐的作用，將良好的運作經驗在代表處間中進行共享。
四、結語
通過對所在企業市場競爭形勢、市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優化建議。歸納而言，就是打破原有直線職能式管理模式，構建前后臺、一體化、矩陣型、集約化的運作機制，使資源高效流動，強化組織協同。
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