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《賦能》讀后感
當賞讀完一本名著后，你心中有什么感想呢？這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編精心整理的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《賦能》讀后感1
正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益復雜，組織領導的能見度和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能并不是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的.決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
《賦能》讀后感2
《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑！
“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權利賦予最了解情況的一線人員。
作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣……一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成后，也要對整個系統的敏捷反應進行駕馭。”
所以，我想說的是，不管是“不確定性已經顯現”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個現實——“賦能”的適應性，或者說“賦能的歸賦能管理的歸管理”。
讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經營”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。
“經營”與“管理”的重要區別有：
1、經營的目的是效益，管理的目的'是效率。
2、經營的著力點是開源，管理的著力點是節流。
3、經營需要激情強調發展，管理需要理性強調秩序。
4、經營需要顛覆性創新打破規則，管理需要維護規則強調積累性創新。
“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現在的辦公布局，副總、部長（經理）與所屬部門一起辦公，無形中就實現的物理“透明”。實現了現場辦公、即時溝通、公開交流、全員知情。當然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。
“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說是無限信任，而我認為應該是“專業的事情交給專業的人去干”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規的事務各自自行處理，任何突發的非日常的新發生事務，無論大小都必須第一時間報告處理。
“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”。《賦能》說：實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業和知識，并在此基礎上采取明智的行動。”
多學有益！
《賦能》讀后感3
《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動筆，怕分享得不好。
《賦能》這本書表達的主要觀點是，是在錯綜復雜的環境下，組織要學會給員工賦能，要有共同的目標，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領導，由此推動組織目標實現。
作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個步驟，每個人負責其中一步，當每個人埋頭把這步做好，整體就能實現效益最大化，在工業時代，這種管理制度極大的提高了效率。
但隨著組織越來越大，我們發現這種組織架構之下，每個人都像在一口深井之中，只看井邊的領導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。
互聯網時代企業面臨的環境更像是達爾文生物進化論中描述的錯綜復雜的環境，每個崗位每天都會碰到不在預期內的.情況，如果我們抬頭看領導做事，結果可能會是企業無法正常運作。
組織要學會給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點來尋找解決方案。
“深井”的特點是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。
作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰時，體現出來的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個人也都有所長，凡不屬于我們自己所長的事常常要交接給擅長的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會不會好好做我交待他的事，我們最終可能會不停的耍心機和爭吵，事實上，我們沒有。互相信任賦予團隊更強的凝聚力。
共享信息，因為信息不共享帶來的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會。比如產品發布新版本新功能沒有把信息共享給運營，以至于當學員來咨詢的時候運營蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個成員擰成一股繩我們才能更好的實現個人成長和組織目標。
《賦能》讀后感4
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，沒有優秀的個人只有優秀的團隊，個人英雄主義時代已經一去不復返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標，打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
讀完這本書，給我印象最深的兩點就是深井和賦能。以下是我對這兩點的理解，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
1、深井
所謂深井，很多企業組織結構都有這樣的問題，若干部門，垂直分布，一個部門在干什么，其他部門完全不知道，每個工作崗位就像簡單重復的流水線，部門與部門之間缺少交流，個人感很強，領導不發話下面的人很少主動去干活，一切等到下令才會行動。
時間長了，這種僵化的組織架構和管理方式無法應對錯綜復雜的環境，對于公司和個人來講都無法成長，運用書中的話來講，那就是如果停止推動組織前進，甚至安于現狀，組織就會倒退。
那么如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，我們的團隊是由一個個靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個人都樣樣精通，每個人都可以從事自己擅長領域的`工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
2、賦能
提到賦能，那么什么是賦能？就像書中所說，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能并不完全等同于授權，賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，也就是說，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
因此，如何培養和發現高素質的人才是賦能的關鍵？
說到這里，結合王宇航書記在黨建會上的講話，我個人覺得，培養和發現高素質人才，考評是很重要的一個環節，團隊績效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業團隊的凝聚力和向心力達到一個創造性的頂點。
以上兩點體會，作為一名員工，將時刻以公司目標為導向，形成信息共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結經驗，時刻準備迎接更有挑戰的任務。
《賦能》讀后感5
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。
一、用數據賦能，提升“場”的效率
從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。
二、用坪效革命，提升“人”的效率
銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率
坪效=銷售額/店鋪面積
人效=銷售額/員工人數
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。
流量：一切與消費者接觸的'點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。
轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。
客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。
復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。
三、用短效經濟，提升“貨”的效率
定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。
短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經濟模式（Costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經濟模式（必要商城）。
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