工商銀行中層管理人員薪酬體系設計

時間：2022-10-05 18:22:09 MBA畢業論文我要投稿

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工商銀行中層管理人員薪酬體系設計

　　工商銀行中層管理人員薪酬體系設計

工商銀行中層管理人員薪酬體系設計

　　摘要：工商銀行自成立以來，在薪酬體系建設方面做了很大努力，通過對工商銀行薪酬管理的歷史沿革介紹和現狀分析，發現其存在很多問題，尤其是針對中層管理人員，如內部公平性問題突出、績效考核體系不完善、薪酬體制構成單一、薪酬過分依賴晉升、薪酬分配與崗位脫節、薪酬水平缺乏外部競爭等等。

　　針對這些突出問題的分析，本文對工行阿勒泰分行中層管理人員的薪酬體系進行了設計。

　　關鍵詞：工商銀行;中層管理人員;薪酬體系設計

　　一、引言

　　全球經濟條件下，以人為本的觀念深入人心，人力資源是企業成功的重要因素，而薪酬管理在人力資源管理中的作用至關重要。

　　薪酬是否合理將直接影響到員工的工作積極性，影響企業的長期發展。

　　隨著銀行業日益市場化和國際化，競爭日趨激烈，薪酬制度在銀行發展過程中的作用越來越大，我國現有的銀行業薪酬體系已無法適應行業發展，導致大量人才外流，這成為制約我國銀行業發展的一大障礙。

　　中層管理人員是企業中最容易被忽視的群體，但是企業的良好運營主要是依靠他們，作為底層人員和高層領導之間的銜接部分，他們的素質能力好壞將直接影響到企業的經營和發展。

　　由于中層管理人員晉升的機會較少，所以薪酬成了其較為看中的一部分，也是體現其自身價值的砝碼。

　　所以加強針對銀行中層管理者薪酬體系的建設，具有重要的現實意義。

　　二、工商銀行經營概況

　　工商銀行通過持續努力和穩健發展，已經邁入世界領先大銀行行列，形成了以商業銀行為主體，綜合化、國際化、信息化的經營格局，繼續保持國內市場領先地位。

　　2013年末，總資產189177.52億元，比上年末增加13755.35億元，增長7.8%;總負債176392.89億元，比上年末增加12255.31億元，增長7.5%;全年實現凈利潤2629.65億元，增長10.2%，核心一級資本充足率和一級資本充足率均為1057%，資本充足率為13.12%。

　　營業收入5896.37億元，增長98%，其中利息凈收入4433.35億元，增長6.1%，非利息收入1463.02億元，增長22.8%;營業支出2525.91億元，增長101%。

　　三、工商銀行薪酬改革歷史

　　1993年以前，工商銀行實行國家行政事業單位的工資制度，工資標準和發放按國家的政策和規定執行，所以員工間差別不大，沒有與經營績效掛鉤。

　　1993年-2003年，工商銀行實行統一的國家等級工資制，等級工資和目標津貼共同組成了工資體系，等級工資根據員工工齡、學歷和職務等因素確定，可根據自身經營狀況發放目標津貼，但不得超過工資總額的40%。

　　2003年以后，工商銀行開始施行薪點工資制度，員工工資由基本工資、績效工資、福利三部分組成，以崗定薪，不同崗位對應不同的薪點值。

　　基本工資=崗位薪點*單位薪點，績效工資根據績效考核結果確定，福利除法定福利外，還增加了工行年金、住房補貼、五險一金等項目，詳見表1。

　　基本工資包括：最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資和福利性補貼。

　　福利性補貼包括：公積金補貼、交通補貼、誤餐補貼、異地補貼、通訊費、獨生子女補助、醫療補貼。

　　崗位津貼取決于崗位性質，一崗多薪，按技能分檔。

　　獎金包括：年度獎金、業績提成、項目獎金。

　　附加工資包括：一般福利、醫療保險、失業保險、養老保險、住房公積金。

　　其他獎勵包括：創新獎、優秀建議獎、伯樂獎、全勤獎和其他特殊獎如工作模范、見義勇為等。

　　四、工商銀行中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　(一)內部公平性問題突出

　　企業的薪酬內部不公平會造成報酬與責任不對稱，員工就會產生心理落差，勢必影響員工的工作積極性。

　　內部公平性強調薪酬體系實施過程中的公開和公正，還要體現員工的崗位價值差異。

　　工商銀行內部公平性問題突出，多數中層管理人員認為自收入不合理，對于這種平均主義現象表示不滿。

　　(二)績效考核體系不完善

　　薪酬體系要和員工的績效考核、企業經濟效益相結合，才能激勵員工努力工作。

　　工商銀行中層管理人員薪酬體系中缺乏切實有效的績效工資，且績效考核的執行過程形式化，績效考核體系不完善。

　　應建立科學、合理的現代薪酬管理體系，激勵中層管理人員，為企業留住人才，提高企業的市場競爭力。

　　(三)薪酬體制構成單一

　　需求會激發行為動機，行為動機促使人們通過行動滿足需求，當某一層次需求滿足后，會自動關注高層次需求，進入新的循環。

　　員工所處環境與人生階段不同，導致其需求不同，這要求企業在薪酬體制的構成上豐富多元。

　　但工商銀行現行的薪酬體制中基本只包含工資、獎金等貨幣性薪酬，激勵作用會在員工需求變化過程中不斷降低，尤其是針對中層管理人員。

　　(四)薪酬過分依賴晉升

　　工商銀行員工薪酬依據級別發放，這勢必造成嚴重的官本位思想。

　　員工更加注重如何快速晉升，而不是努力工作，在職位不足的情況下，投機現象比較嚴重。

　　有能力的員工得不到相應的工資報酬，會造成激勵效果較差的現象，激勵只是針對少數人，大多數人的積極性都被挫傷了。

　　(五)薪酬分配與崗位脫節

　　工商銀行薪酬制度設計主要是以人的行政級別為中心，收入和待遇主要取決于行政級別。

　　不同部門相同級別的員工待遇都一樣，而在實際工作中，不同部門的工作性質、責任風險和對企業的貢獻是不一樣的，薪酬上一定要差別對待。

　　目前工商銀行薪酬分配忽略了崗位差異，普遍存在重晉升輕技能的思想，極大的挫傷了中層管理人員的工作積極性。

　　(六)薪酬水平缺乏外部競爭

　　工商銀行與國內銀行相比，整體薪酬水平較高，但與外資銀行、其他股份制商業銀行相比，薪酬水平還有一定差距，同時內部收入差距不明顯，高技能者報酬不足，低技能者報酬過高，薪酬水平缺乏外部競爭，這將會導致企業內部了高水平人才的流失。

　　五、工商銀行中層管理人員薪酬體系設計

　　(一)薪酬體系設計的原則與目標

　　工商銀行的薪酬設計應遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。

　　主要包括公平性原則、競爭性原則、激勵性原則和經濟性原則。

　　薪酬體系設計的目的是充分發揮薪酬作用，對員工的勞動和績效給予合理補償和激勵。

　　使薪酬與崗位價值緊密結合;使薪酬與員工業績緊密結合;使薪酬與公司發展的短期收益、中期收益與長期收益有效結合。

　　(二)薪酬體系設計的準備工作

　　主要包括外部調研分析和內部調研分析，外部調研分析包括：國家政策和法律最低工資以及同工同酬等法律規定、市場薪資調查、居民生活費用、本地人才市場供需狀況、當地平均收入水平、商會與工會的力量。

　　內部調研分析包括薪酬的系統性分析、現有的薪酬狀況調研和薪酬結構分析，薪酬的系統性分析包括企業的文化價值觀、企業戰略與人力資源政策、員工綜合狀況，現有的薪酬狀況調研包括現有薪酬總額問題、薪酬支付能力、公司的薪酬滿意狀況，薪酬結構分析包括現有各種薪酬形式的有效性、現有各種薪酬形式的比例、不同崗位人員的薪酬結構比較。

　　(三)薪酬體系設計的考慮因素

　　薪酬體系設計要考慮的因素有很多，比如企業的特征，企業在不同的發展階段、行業特征的薪酬策略是不同的。

　　還有公司的經營政策和目標，欲取得市場領先者的公司必然應該是一流的薪資水平。

　　第三，財務及成本上的考慮，公司利潤收益、現金流量等都是考慮公司支付能力的因素。

　　第四是行政上的考慮，公司行政支持的服務能力決定了薪酬制度的執行情況。

　　第五是管理上的考慮，公司對薪酬的管理能力可以提高員工薪酬滿意度。

　　第六是其他因素的考慮，比如公司的文化、價值觀、地域、人才市場的發育程度等。

　　(四)薪酬體系設計的基本流程

　　1.工作設計與分析

　　首先要進行的工作是過系統的工作分析，明確每一個崗位的職責和任職資格。

　　工商銀行分為營銷管理部門、風險管理部門、綜合管理部門、支持保障部門、利潤中心和直屬機構，每個部門下屬許多機構，每個機構的任務和作用不同，所以中層管理人員的職責也不同，要通過收集每個部門相關的工作職責、工作任務、任職資格要求、工作流程和工作環境等信息，進行科學的整理和分析，為工商銀行建立高效合理的薪酬制度提供支撐。

　　2.崗位評價

　　工商銀行中層管理人員的崗位等級模糊不清，存在薪酬的內部公平性問題，這時就需要對崗位進行科學的評價。

　　根據工商銀行的實際情況，選取科學的評價要素，對各項評價要素劃分層次，通過崗位評價委員對企業中層管理人員的崗位進行測評，根據評價要素的打分結果，把不同的中層管理人員歸入不同的崗位等級，從158分至590以上，劃分為十一個崗位等級，不同的崗位等級與薪酬掛鉤，實行差別工資。

　　3.確定薪酬結構和水平

　　確定薪酬結構主要是決定薪酬以何種具體形式發放，以及穩定部分與可變部分的比例、短期薪酬與長期薪酬的組合、直接經濟薪酬與間接經濟薪酬的替代性等。

　　對于工商銀行中層管理人員的策略應該是基本工資+崗位津貼+獎金 +附加工資，其中附加工資的具體內容需要深入研究，比如股權、股票期權、虛擬股權等。

　　要確定工商銀行的薪酬水平，主要依據崗位評價與工作價值分析、行業水準和市場水平、薪酬調查資料、行業競爭激烈程度等。

　　要注意同類工作的報酬不能完全相同，不同經驗及能力的中層薪酬不能一致，對于個別中層的突出成果應通過獎金進行獎勵。

　　工商銀行應區別對待，采用混合薪酬策略，針對不同的部門、崗位和人才，采用差異薪酬策略。

　　4.薪酬體系的管理和控制

　　薪酬方案的實施是一個循環往復的過程，要進行不斷的修正和完善。

　　在實施前，要進行針對薪酬方案的討論;薪酬方案確定后，要進行宣傳和講解，使員工更新觀念、統一認識;銀行領導和各相關部門負責人要針對薪酬方案進行詳細深入地強化培訓和學習;最重要的一步就是薪酬方案的試運行，時間應在三個月至半年，要不斷發現問題，以決定其改善和發展方向。