上海市一汽大眾員工激勵現狀及改進對策調研分析報告范文

　　大眾汽車員工激勵現狀及改進對策調研分析報告；第一章員工激勵的相關理論概述；1.1激勵的含義；按中文詞義來說，激勵就是激發、鼓勵的意思，激發人；激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、；一個人對企業和部門的價值并不完全取決于他的能力，；激勵是管理者需要掌握的最具有挑戰性的技能，它既要；1.2激勵與績效的關系；管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高

　　大眾汽車員工激勵現狀及改進對策調研分析報告

　　第一章 員工激勵的相關理論概述

　　1.1 激勵的含義

　　按中文詞義來說，激勵就是激發、鼓勵的意思，激發人的工作動機，鼓勵人的工作干勁。激勵一詞，在英語中是一個動詞，意為“使人產生行動的動機”或“激發人的行為動機”。我們可以通俗地說：激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動，也就是調動人的積極性。

　　激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現所在組織目標的過程。在企業中，中消研常看到這樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。

　　一個人對企業和部門的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作的積極性。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關系，從而產生努力工作的內在動力，勤奮工作。 總之，激勵問題是企業和部門不得不面對的重要的管理問題，這是決定企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應該引起企業和部門管理者的重視。作為上海大眾汽車有限公司某部門的負責人要積極地研究部門員工的激勵問題，這對提高部門的績效是極具現實意義的。

　　激勵是管理者需要掌握的最具有挑戰性的技能，它既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。在現代企業管理中，激勵是管理者應該具備的一項重要管理職能。通過激勵可以使員工最充分地發揮其技術和才能，充分挖掘員工的內在潛力，提高企業的競爭力。于是，在國內許多業績優良的公司中，激勵能力已經成為對管理者進行考核的極重要的維度。

　　1.2 激勵與績效的關系

　　管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。

　　個人績效取決于多種因素，我們可以用“績效函數”來表示：上海大眾=f(m*AB*e)，公式中各個變數的含義是：上海大眾(上海大眾erformance) ――個人工作績效，M(Motivation)――工作積極性（激勵水平），AB(Ability)――工作能力，E(Environment)――工作條件（環境）。這個公式抓住了決定個人績效的三個關鍵因素：沒有工作積極性，自然干不好活；僅有熱情而無能力，也做不出績效；“巧婦難為無米之炊”，必要的工作條件是取得績效的基礎。

　　“績效函數”中積極性、能力與條件三類自變量都是很重要的，提高和保證它們同是管理者的責任；但其中積極性的提高與保持更重要，也更復雜。因為工作能力可以通過鍛煉和培訓提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個人的動機、需要以及組織的政策、制度等諸多因素。所以，調動人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學習更多的激勵知識，掌握更多的激勵方法。

　　盡管我們理論上說明了激勵與績效的密切關系。而且根據管理經驗，絕大多數管理者都相信激勵是

　　有作用的，都相信對員工有無激勵，其結果應該是不一樣的。但是，有激勵和無激勵在效果上到底有多大的區別呢？許多人并不清楚。下面我們給大家介紹一個試驗：

　　心理學家奧格登曾于1963年做過一個“警覺性試驗”來研究這個問題。該試驗是在選定人數相等的四個組中間進行，方法是調節某一選定光源的發光強度，記錄試驗者辨別光照強度變化的感覺，從而測定其警覺性。

　　四個組織給予如下條件：A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方法；B組為獎懲組，對警覺正確的或錯誤的分別給予獎勵和懲罰，例如每看對一次，獎勵一角，看錯一次罰款三角； C組為個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經過精心挑選出來的。被認為具有較強覺察能力，現在要試驗哪一位的覺察力最強；D組為集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績好。最后，各組試驗結果（平均誤差次數）見表1（略）：

　　試驗表明個人競賽組和獎懲成績最好，沒有激勵措施的控制組成績最差。這說明有無激勵，用哪種方式進行激勵對人們的行為表現影響非常明顯。

　　哈佛大學的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現：按時計酬的員工只要發揮20%-30%的能力，就可保住飯碗。如果給予充分激勵，詹姆斯認為他們的能力可發揮至80%―90%。問題是如何有效運用激勵理論和手段，真正挖掘出人們的內在潛力。這是管理中最關鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內容。

　　1.3 需要與員工激勵

　　需要是激勵員工的基礎。那么，哪些需要可以激勵員工呢？

　　這個問題在20世紀40、50年代，已經被很多管理學者和管理實踐者予以關注。許多學者圍繞著這個問題進行了深入的實踐和研究，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭等就是其中的重要貢獻者。

　　1.3.1 馬斯洛的需要層次論

　　1943年，美國著名行為學者馬斯洛在《人類動機論》一文中首次提出了需要層次理論，并于1954年在其名著《動機與人性》中作了進一步闡述。

　　馬斯洛把人類的多種需要歸納、劃分為如下五個層次：生理需要：這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。從這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力；安全需要：這是人類需求保障自身安全、擺脫失業及喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、解除嚴酷的監督等方面的需要；社交需要：這一層次的需要包括兩個方面的內容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需要：人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又分為內部尊重和外部尊重；自我實現需要：這是最高層次的需要，它是指實現個人的理想、抱負，最大限度地發揮個人的能力，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。馬斯洛后來又在尊重需要與自我實現需要之間加了求知、審美兩個需要層次，但是這個觀點并未流行。

　　馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有以下觀點：五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外情況；需要的發展遵循“滿足/啟動律”。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量；需要的強弱受“剝奪/主宰律”的影響。即某種需要被剝奪得越多，就越缺乏、越不足，這個需要就越突出、越強烈。也就是說：“物以稀為貴”，越缺少的東西

　　就越想要，越匱乏就越重要；五種需要可以分為高低兩級，其中生理、安全和社交需要者屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，它們是通過內部因素才滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的；同一時期，一個人可以同時存在幾種需要，任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。這種占支配地位的需要叫做優勢需要（見圖1）所示；一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科學技術水平、民眾受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產力水平的變化而變化。

　　1.3.2 赫茨伯格的雙因素論

　　美國著名學者赫茨伯格在1959年出版的專著《工作的激勵因素》中提出了“激勵因素/保健因素”理論，簡稱“雙因素理論”。

　　50年代后期，赫茨伯格在美國匹茲堡地區的11個工商業機構中，采用“關鍵事件法”對200多名工程師和會計師做過一次大規模的調查和訪談。他設計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意”，“什么時候你對工作特別不滿意”，“原因是什么”等等，以此征詢工程師和會計師們的意見。然后，按照滿意兩個維度對調查數據進行了綜合分析，得到如下結論。

　　（1）造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環境產生的，主要是公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位、安全等方面的因素。這些因素即使改善了，也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發其積極性，只能消除員工的不滿。赫茨伯格將這類因素稱之為“保健因素”。

　　（2）使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會認可，工作本身具有挑戰性，能發揮自己的聰明才智，工作所賦予的發展機會和責任等。這類因素的改善，或者說這類需要的滿足，往往能激發員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動他們努力工作、積極上進的積極性。所以赫茨伯格把這類因素稱為“激勵因素”，激勵因素是與工作內容聯系在一起的因素。

　　赫茨伯格認為，與工作內容緊密聯系在一起的激勵因素，如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵，使之產生滿意感的持久的積極性。與工作環境或條件相關的保健因素，如處理不當，或者說，對這類需要做不到基本滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷員工的積極性。如果這一類因素處理得當，則能防止員工產生不滿情緒而反被激勵，起到保護人的積極性，維持激勵于“零狀態”的作用。 保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉化的。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產生激勵作用，變為激勵因素。如果兩者沒有聯系，獎金發得再多，也構不成激勵。一旦減少或停發，還會造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉變為激勵因素。

　　赫茨伯格的雙因素論，由于調查對象類型單一，缺乏代表性；調查手段只是簡單的問答，缺乏調查結果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非議。但其在現代激勵理論中仍占有重要的地位。特別是雙因素論所提示的內在激勵的規律，為許多管理者更好地激發員工的工作動機提供了新的思路。具有重要的指導和應用的價值。

　　需要指出的是，雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產力較發達國家或地區企業雇員的需要，

　　具有十分重要的參考價值。然而，在一些發展中國家，生產力水平還不夠發達，社會產品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發達國家有所不同。即使是同一具體因素，在不同時期也有可能劃歸不同類別。在西方國家被認為是保健因素的。在中國很可能是很重要的激勵因素，如工資、獎金等。因此，對中國現階段企業員工需要的分析，要從實際出發。

　　1.3.3 麥克利蘭的成就需要論

　　成就需要理論是哈佛大學的心理學家麥克利蘭于50年代在一系列文章中提出的。

　　麥克利蘭把人高層次需要歸納為權力需要、情誼需要和成就需要。他對這三種需要，特別是成就需要作了深入的研究。權力需要：這是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直談、直率和頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓別人，并樂于演講；情誼需要：這是指人們對良好人際關系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。具有情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。他們喜歡與別人保持一種融洽的關系，享受關系無間和相互諒解的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴；成就需要：它是一種人的追求卓越、爭取成功的內驅力。具有成就需要的人，經常考慮個人事業的前途、發展問題；對工作的勝任感和成功有強烈的要求；他們把做好工作、取得成就看作人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。

　　麥克利蘭認為，這三種需要不僅可以并存，而且可以同時發揮激勵作用。只不過在不同的人身上會有不同的強度組合，從而形成每個人獨特的需要結構，影響人的追求與行為。

　　麥克利蘭對成就需要作了系統的研究，認為具有高度成就需要的人，不僅可以自我激勵，而且對組織的發展有重要作用。他認為，自我激勵的高成就需要者具有下述四個特征：第一、樂于設置自己的目標，并承擔責任；第二、采取適中程度的風險措施。高成就需要者敢于冒風險，又能以現實的態度對待冒險；第三、要求及時得到工作的反饋信息。高成就需要者喜歡那些在達到目標的過程中能得到及時的明確反饋信息的職業和工作；第四、注重內在激勵。具有高度成就需要的人會從工作的完成中得到很大的滿足，而并不單純追求物質報酬；高成就需要者關心的是他們個人如何獲得成功，而不是如何影響其它人，帶領大家共同完成任務。但是管理的本質是讓別人把事情辦成，優秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協調能力、組織能力并善于授權。因此，高成就需要者不一定就是一個優秀的管理者，尤其是在一個大企業中。

　　我們認為，高成就的需要不是生而具有的，而是在人們的實踐活動中培養起來的。因此，組織應為培養具有高成就需要的人創造有利的發展條件。

　　以上這三個理論是激勵中的經典理論。作為激勵理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格，麥克利蘭等學者并未直接告訴我們--哪些需要可以激勵人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發我們的思維，告訴我們思路，指導我們去實踐的。中消研認為對激勵理論的研究有利于澄清某部門部門員工激勵的改善與提升。

　　第二章 上海大眾公司部門員工激勵的現狀及問題

　　2.1 上海大眾公司及某部門簡介

　　2.1.1 上海大眾汽車公司的企業文化

　　上海大眾汽車有限公司是建立于上世紀八十年代的大型中德合資轎車生產企業。在經歷了九十年代的高速發展后，目前該公司已進入了新一輪的創業時期，在此期間公司已逐步形成了自己獨特的企業文化。

　　上海大眾公司的價值觀：一個團隊、一個宗旨、一個目標、一個步伐。其具體意義為：一個團隊即公司是一個團隊、中德雙方是一個團隊、公司各級組織都是一個團隊；一個宗旨即永遠關愛用戶、永遠關愛員工、永遠關愛社會；一個目標即保持國內領先、瞄準世界先進、參與全球競爭、提高競爭能力；一個步伐即號令統一、行動一致、互相協調、講究效率。

　　當前，上海大眾公司面臨的形勢和環境與前幾年相比已發生了巨大的變化。一方面，公司面臨著千載難逢的戰略機遇，同時也面臨著巨大的挑戰。有利因素可以概要地歸結為以下幾點：據預測，2004年國民經濟持續向好，經濟增長率保持在7%左右，人均可支配收入相應逐年提高，為轎車市場尤其是私人購車創造了經濟基礎；轎車消費環境進一步好轉，高速公路和城市道路建設等，都將為轎車進入家庭掃除障礙。再者，汽車文化逐步形成，轎車消費將成為繼房產外拉動消費的另一新的增長點；上海大眾公司經過多年的自我積累和滾動發展，已經擁有一流的工廠和設備，建立了龐大的客戶群體。同時公司已吸引了一大批優秀的專業技術人才，培養了一支高素質的技術工人隊伍；另一方面，上海大眾公司象前幾年占領中國轎車市場半壁江山的輝煌歷史已成過去，一去不復返了，公司上下也已對不利因素有了充分的估計，做好了各方面的應對準備。面臨的不利因素主要有：

　　汽車關稅將進一步降低，必然會影響國產轎車總的增幅；國際各大汽車廠商紛紛在華設立合資企業，意圖在中國市場爭奪更多的份額，品牌、產品、價格、服務等方面全方位的競爭已全面展開，僅2004年國內市場就有31款新產品將投放市場。

　　總的來說，今后幾年的整個汽車市場的宏觀環境相當有利于汽車工業的發展，上海大眾迎來了千載難逢的戰略發展機遇，新一輪大發展的時機已經來臨。

　　形勢已經明朗，任務已經明確，以怎樣的精神狀態來迎接上海大眾未來幾年的發展十分關鍵。2004年是上海大眾公司的管理年，企業文化是企業持續增長的內在動力，公司必須強調團隊合作精神和部門協作，推動“一個團隊、一個宗旨、一個目標、一個步伐”這樣一種企業文化的建設，增強企業的凝聚力。作為某部門是上海大眾公司的一個部門，要服從與公司整體戰略，將戰略分解到部門中，其中員工激勵的是一個重要的策略性措施。

　　2.1.2 某部門的基本情況介紹

　　某部門是上海大眾汽車有限公司規劃部下屬的一個二級部門，主要從事油漆設備和油漆工藝的規劃工作。具體來說就是針對公司不同時期的新車型和新產量計劃，實施油漆工藝及車間設備的規劃和建造，從設備、工藝、油漆材料的角度，保證公司各車型的產量計劃和油漆質量計劃的按時完成。

　　該部門位于上海大眾汽車二廠區內，擁有目前國內最先進和最完善的整套油漆工藝檢測設備和一支具有豐富專業知識和經驗的年富力強的規劃員隊伍。近年來完成主要的大型油漆規劃項目如表2。

　　Table2：某部門規劃項目業績表

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