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超市物流配送方案
為了確保工作或事情順利進行，時常需要預先制定方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。那么應當如何制定方案呢？以下是小編精心整理的超市物流配送方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
一、訂貨、庫存和銷售
1、銷售和利潤是物流產(chǎn)生的動力
商業(yè)企業(yè)要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應鏈的保證，連鎖商業(yè)因為其地域廣大、利潤微薄、所以對于供應鏈能力的要求大大超過了傳統(tǒng)零售業(yè)。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉(zhuǎn)換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。
例如：沃爾瑪
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發(fā)送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個配送中心，都設在離網(wǎng)點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發(fā)貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率�？偛康母咚匐娔X與16個配送中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨�？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛(wèi)星、計算機、卡車傳輸基礎的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。
2、訂貨是物流數(shù)量的基礎
訂貨的數(shù)量決定了物流的數(shù)量。所以必須建立起一套嚴格的訂貨制度和控制體系。
所以我們要求：
第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購或者物流人員。
第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者促銷人員。
第三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。
第四、訂貨必須依靠嚴格的科學和數(shù)據(jù)標準而不是依靠記憶或者主觀推測。
在我們的許多超市里，卻不是這樣的。有一個超市的生鮮經(jīng)理給我說他有16個助理，我說太不可思議，人家一個經(jīng)理最多一個助理，你那么多助理在干什么？“訂貨�。∥覀冇嗀浂际侵韥碛喌摹碑斘铱吹轿颐媲斑@個24歲，大學畢業(yè)才兩年的年輕經(jīng)理時，我簡直不知到他的助理是什么樣子的年輕！當然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風險轉(zhuǎn)移到供應商身上。但是供應商就會相應的抬高價格、降低質(zhì)量或者分量，使超市喪失價格和質(zhì)量、數(shù)量上的優(yōu)勢。當同一市場出現(xiàn)更高明的超市時，這些供應商就會拋棄你的。
3、對于訂貨的準確性是由多種綜合因素決定的。
訂貨依據(jù)現(xiàn)有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節(jié)假日的因素、突發(fā)大客戶訂貨的因素。甚至天氣的因素。一個銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。
只有訂貨才會帶來物流，只有科學的訂貨，才會帶來科學的物流。
二、收貨的控制
1、收貨部制度的建立
收貨部是超市企業(yè)的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是超市企業(yè)庫存管理的基礎數(shù)據(jù)的來源，同時也提供了向供應商付款的依據(jù)。所以在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：
A收貨及檢驗的技術標準；（比如外觀、新鮮度、保質(zhì)期、數(shù)量等等）
B收貨及檢驗的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等等）
c收貨及檢驗的單據(jù)以及傳遞流程和管理制度；（單據(jù)在商場之間、在商場和總部之間、在商場和供應商之間的傳遞）
D收貨區(qū)域門禁、衛(wèi)生、安全管理制度。收貨門開啟的時間和原則，門禁制度，場地衛(wèi)生、消防、商品安全等等。
2、收貨部門崗位的劃分
對于收貨部門內(nèi)部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術性和專業(yè)性，所以對于收貨部內(nèi)部的崗位應當有清晰的劃分，以便于明確責任，提高效率。總體分為單證管理、商品檢驗、商品入庫、全面控制四個崗位。 A單證管理負責接單、核對送貨單和訂單、單據(jù)錄入、返單；B商品檢驗負責商品數(shù)量、品質(zhì)的檢驗，填寫收貨記錄單；c商品入庫負責商品入庫、分部門碼放；D全面控制單據(jù)的復核、人員和紀律的控制；E單據(jù)的保存；
3、人員的選擇和管理
收貨部的人員選擇的基本條件：
責任心強、態(tài)度認真、吃苦、裙帶關系少、學歷要求不必太高。尤其要有原則性。這些員工不應該與商場內(nèi)部其他員工有過于親密的關系，尤其和銷售部門。如果發(fā)現(xiàn)，就要調(diào)整其崗位。
4、與銷售部門的配合和監(jiān)督
收貨部門和銷售部門之間的關系是服務的關系、也是監(jiān)督的關系。要搞好這些關系，一定要加強雙方的溝通。物流經(jīng)理要經(jīng)常聽取銷售部門對于收貨部門的意見，也要支持收貨部門對于銷售部門的監(jiān)督。在商品的質(zhì)量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的員工參與。
三、倉位的管理
在有限的空間里，尤其是在節(jié)日期間，如何保持倉位的充分利用，節(jié)約費用，提高空間利用率：
1、保持合理的庫存。
前面已經(jīng)講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流經(jīng)理必須有相當?shù)匿N售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售特點，以便于控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉(zhuǎn)速度和消費的季節(jié)差別都很不同，這些物流經(jīng)理必須掌握和學習。
2、合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲能力。
根據(jù)不同商品的特質(zhì)和存放要求不同，合理使用現(xiàn)有的倉儲空間。比如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫中。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易凍破或者變質(zhì)。
3、要求物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查倉庫和賣場的倉位，及時要求拼倉板和整理倉位。對于過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。
4、物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查貨架、倉板、叉車、制冷設備的使用情況，發(fā)現(xiàn)問題及時要求有關部門進行修理或者更換，以維護設備的正常運行。對于經(jīng)常損壞的設備必須找出具體原因，制訂嚴格的管理改進方案，并且檢查督促執(zhí)行。一個好的物流經(jīng)理，僅通過倉位的管理，就可以為企業(yè)節(jié)約大量的費用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的運行模式
配送中心在現(xiàn)代商業(yè)物流中的崛起是由連鎖區(qū)域的不斷擴大而造成的。隨著連鎖區(qū)域的不斷擴大，供應商在送貨時要對應的點越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業(yè)為了保證自己的供應鏈的良好運行，就不得不建設配送中心。
配送中心的建立，使供應商一點對多點的送貨，變?yōu)橐稽c對一點，利于供應商的專心生產(chǎn)，利于社會分工細化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應鏈更有保證，原先可能供應商因為送貨成本和數(shù)量而導致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會大大減少。配送中心的建立，實現(xiàn)了貨品和運輸工具的整合，節(jié)約了時間和運輸成本。成為新的利潤增長點。配送中心運行的模式：
商場訂單→配送中心→配送中心整合訂單→下訂單給供應商
供應商接受訂單→供應商發(fā)貨到配送中心配送中心收貨→檢驗分商場碼放→通知車輛準備→分商場裝車→鉛封→發(fā)車商場收貨商品上柜
配送中心通常有收貨部→質(zhì)量控制部→分撿車間→包裝車間→干貨庫房→凍庫→叉車→運輸車輛。
很多企業(yè)并不是擁有上面所有的設施和部門，通常運輸車輛是由第三方物流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業(yè)的運營成本。
對于第三方物流提供的車輛，配送中心要經(jīng)常檢查，比如車況是否良好、
保險是否齊備、車輛的衛(wèi)生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度控制。也有的企業(yè)將配送中心的建設完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設置數(shù)量和質(zhì)量控制部門。
我們建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設，但是其中分撿、再包裝等工作可以由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進行、運輸委托第三方物流公司。這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從供應商、包裝公司、物流公司得到返利。同時因為有幾方的人在里面工作，也增強了互相之間的控制和監(jiān)督。
物流中心實際上都是有利潤產(chǎn)生的。這個利潤不僅表現(xiàn)為返利，還表現(xiàn)為商場收貨部門的前移，表現(xiàn)為對于物流公司更強的控制和檢查。某全國連鎖超市僅通過更換物流公司一項，一年就節(jié)約運費達5000多萬元。
2、配送中心存在的問題（利弊）
1）物流中心作為一個利潤中心，可能會削減商場的利潤。因為有的配送中心在商品出來時會加上自己的毛利，產(chǎn)生新的價格，如果這個價格不準確或者過高，會削減商場的毛利，還會降低價格競爭優(yōu)勢。
2）會在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會將送貨的頻率降低，從而導致商場不能及時退換貨品。
3）由于配送時間相對固定，頻率較供應商送貨低，所以對于商場銷售主管訂貨的預測能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會使部門產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象。
4）減弱了商場銷售部門對于供應商的控制能力和溝通機會。
總之，配送中心的建立，不僅要取得供應商的支持，不僅是硬件的投入，實際上對于整個連鎖企業(yè)的管理、經(jīng)營水平都提出了更高的要求。
五、運輸費用的控制問題。對于運輸費用的控制主要掌握以下幾個方面：
1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產(chǎn)、銷售特點和庫存量、以及路途的距離來確定配送的頻率。
2）合理的運輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運輸工具。
3）合理的運輸價格。通過價比三家來確定合理的運輸價格。
六、和供應商關系的問題。
這是一個很容易被忽視的問題，事實證明，超市中斷貨的主要一個原因是供應商因為價格和結算問題而拒絕送貨。所以我認為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，很大程度上取決于和供應商的關系。良好的廠商關系是供應鏈的重要保證。供應鏈的重要保證之一就是雙贏戰(zhàn)略。
有的人說這個國內(nèi)搞超市的，第一學會收堆頭費用、第二學會收入場費、第三要反利、第四要回扣。我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤的渠道，通過打價格戰(zhàn)、負毛利運做，靠通路利潤過日子。無限制的退換貨，把自己經(jīng)營管理上的問題轉(zhuǎn)嫁給供應商負擔；隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款等等。需要貨品的時候爭奪供應商，尤其是開業(yè)之初，等到后來壓榨供應商。這種供應商能有多大忠誠度？
為什么我們的超市和供應商的關系都是短期的多？長期的少？不公平的多？公平的少？這也是一個主要原因。為什么沃爾瑪會和供應商保持長達幾十年的供應關系，為什么甚至為了供應商能夠接受電腦訂單，給供應商配電腦。麥德龍會給供應商辦培訓班教電腦。麥當勞沒有來到中國的時候，就幫助河北農(nóng)民種土豆，并且收購那些暫時不符合要求的產(chǎn)品。麥當勞到了中國，一大批供應商也就跟隨來到中國，甚至連制作“M”標牌的供應商也跟著來了。有的外資超市為了保證勞工利益，甚至會去供應商那里看有沒有雇傭童工、有沒有違反勞動法律。我們必須改善同供應商的關系，建立長期穩(wěn)定、雙贏的合作關系，才是供應鏈的保證。
七、商場對于顧客的銷售配送問題。
處于服務競爭的需要，越來越多的商場開展了對于顧客的配送運輸。按照顧客是否付費分：
1、免費送貨；
2、顧客付費送貨；
在國內(nèi)企業(yè)中，免費送貨比較普遍，在跨國企業(yè)中，比如沃爾瑪山姆店、麥德龍等付費送貨比較普遍。免費送貨增加了銷售機會，增加了企業(yè)的費用。顧客付費送貨，減少了企業(yè)銷售的機會，但是也減少了企業(yè)的費用支出，便于更低的價格競爭優(yōu)勢。
這個問題是仁者見仁、智者見智。按照時間：
1、指定時間送貨；
2、非指定時間送貨。指定時間送貨：提供了優(yōu)秀的顧客服務，但是造成了運輸成本的大幅度上升，如果是免費送貨的話，企業(yè)是要好好算算帳的。本市一家連鎖企業(yè)，提出即時送貨，大大增加了運輸車輛和單次運送的成本。這些成本最終會體現(xiàn)到商品價格之中，從而削弱價格優(yōu)勢。非指定時間送貨：通常只承諾48小時或者72小時，這樣會增加整合運輸?shù)臋C會，減少車輛和運輸費用。
因為本地的物流公司的專業(yè)性和技術性還不夠高，規(guī)模也比較小，在上海已經(jīng)有比較大規(guī)模的物流公司。比如上海大眾物流，擁有1000臺貨車，而且每臺車都配備了衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，通過統(tǒng)一的調(diào)度，可以使最近的車輛到達需要的地點。這樣大大節(jié)約了成本。
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