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非營利組織管理的思考
摘 要：非營利組織以追求公共利益最大化為組織目標，其在滿足社會需求和承擔社會職能方面有著政府和市場不可替代的作用，非營利組織的建立健全將有利于現階段我國公共事業的進一步發展。而非營利組織的員工團隊建設則是推動非營利組織發展的根本動力。本文基于對詹姆斯·蓋拉特《21世紀非營利組織的管理》一書的研究，對非營利組織員工團隊管理存在的問題進行根本性的思考，并從員工的選擇、與員工的溝通以及員工的激勵等三個方面對非營利組織員工團隊建設提出了一些可行性建議。
關鍵詞：非營利組織 團隊建設 溝通 激勵
1 非營利組織存在的問題
非營利組織是指，由私人為實現自己的某種非經濟性愿望或目標而發起的各種各樣的社會機構或組織。當代社會，非營利組織作為一種不以營利為目的的組織，在滿足社會需求和承擔社會職能方面有著政府和市場不可替代的作用，它將有利于我國公共事業的發展和社會主義和諧社會的構建。然而，中國非營利組織的發展方興未艾，非營利組織的員工團隊構建將成為推動其發展的根本動力。
具體來說，非營利組織主要存在以下幾個方面的問題：
(1)使命不明確;
(2)缺乏計劃;
(3)社區不了解;
(4)資金不足;
(5)財務混亂;
(6)人才流失;
(7)溝通困難;
(8)理事會責任不明;
(9)缺乏志愿者;
(10)員工筋疲力竭。
21世紀非營利組織存在的問題，歸根結底其實就是兩方面的問題——組織內部建設和組織外部建設。上面的每一個問題都可以被歸結到這兩個方面中。使命、規劃、財務管理、人力資源管理、溝通、會議、董事會、志愿者、保持競爭優勢屬于組織內部建設，營銷、公共關系、募款則屬于組織外部建設。那么究竟什么問題才是根本呢?試想一下如果組織內部的建設都沒有搞好，組織的外部建設將有誰來完成?如果沒有好的公關員工，那么要有誰來處理公共關系?如果沒有優秀的游說者，那么要由誰來募款?如果沒有還的營銷計劃，那么要如何去進行營銷?根據矛盾分析法，內因是根本，外因通過內因其作用。所以，要想更好地解決上述問題，我們應該從內因著手(組織內部建設)，先完善組織內部建設，在完善組織內部建設的過程中，改善組織外部建設。
2 非營利組織的員工團隊建設
那么，什么是完善組織內部建設的關鍵呢?筆者認為員工管理問題是關鍵，因為無論使命、規劃、財務管理、人力資源管理、溝通、會議、董事會、志愿者、保持競爭優勢，最終落實的對象都是員工，再好的使命也需要在員工的心目中建立才能得以遵循，再優秀的規劃也需要員工去完成，財務管理的賬目最終需要員工去記錄。所以，筆者認為，對于21世紀非營利組織的管理來說，員工團隊的組建是關鍵。這里并不是說其他的方面都不重要，只不過是相比較而言，員工作為一個組織的基礎，是所有計劃和規劃的執行者，特別是對非營利組織來說，它最終的目標是服務社會，服務的好壞取決于員工的工作表現。因此，就這一分析，筆者將從一個管理者的視角，運用《21世紀非營利組織的管理》、《組織行為學》等書目中的知識對非營利組織員工團隊的構建進行一場追本溯源的思考。
2.1 什么樣的員工是適合的
作為一名管理者，在組建你的員工團隊之前，你首先面臨的第一個問題是，什么樣的員工是適合非營利組織的?但是在回答這個問題之前，我們不得不先思考另一個問題，即什么是非營利組織，非營利組織存在的目的是什么?從《21世紀非營利組織的管理》一書中來看，非營利組織主要是指不以營利為目的，開展各種自愿性的公益或互益活動的非政府社會組織，其存在的目的是向公眾提供服務，或者實現某一主張。由此可見，這樣的組織與上市公司是存在明顯的區別，根據其非營利的特性，這樣的組織是無法為員工提供高薪的，那么這樣的組織應該如何留住員工呢?這樣的組織怎樣避免員工在長期的工作中出現書中所提到的筋疲力盡的現象呢?這個問題應該從源頭抓起。
首先，我們應該選擇適合的員工，何謂適合呢?我們借用詹姆斯·蓋拉特對志愿者的分類回答這一問題。他把志愿者分為三種類型：“第一種志愿者是被需求所驅使，這種類型的人在生活上大致僅能勉強糊口，其所作所為是為了生存;第二種志愿者是為了追求外在的認同，他們追隨多數工人的價值理念，為的是從志愿者的從業中獲得一份歸屬感;第三種志愿者是發自內心的需求，他們為了追求人生的價值與目標而從事支援活動，實踐個人理念。”①他認為第三類志愿者是最理想的選擇，同理，員工也可以被分為這樣三種類型，且第三種類型是非營利組織的最佳選擇。這是因為，與志愿者相比，員工處于更為重要的位置，志愿者工作畢竟是暫時性的，而員工是需要為組織長久效力的，并且員工的行為將為志愿者提供指導，所以只有第三種類型的員工，才是我們需要的員工，即所謂的“適合”。
因此，這將成為管理者在組建員工團隊時要做的第一件事。管理者應該在員工招聘過程中設置相應考察項目，考察應聘者的應聘動機以及對非營利組織的認識，了解個人道德發展水平、個人價值準則、自我強度為組織選擇適合的員工。招聘員工不能僅考慮員工思想方面是否適合，另外還需要考慮招聘一些具備專業知識的人才，如公關人才、財務專業的人才，合理配置組織專業人才結構，這樣才能讓組織有效運行。那么，是不是說招聘到了優秀的員工就萬事大吉了呢?事實并非如此!
2.2 如何與員工溝通
在招聘到了優秀的員工之后，作為一名非營利組織的管理者，我們需要考慮的問題是，組織應該如何留住人才，如何讓員工全心全意為組織工作，提高工作效能?這個時候“溝通”成為了一名管理者需要做的至關重要的工作，《21世紀非營利組織的管理》一書中作者用一章的篇幅對溝通進行了闡述，論述了溝通的作用價值，溝通中的傾聽和演講，溝通的氣氛營造等問題。蓋拉特關于傾聽和演講中的方法都是比較可取的，如作者在文中提到如何去傾聽、去演講。或許一場激情澎湃的演講能夠引發員工的思考，演講者一個不經意的觀點可以觸動一些員工，但是這忽略了對距離感的考慮。 要想使一個組織更好地運行，在滿足顧客需求之前，我們必須先了解員工需求，也只有這樣，才能留住人才，進而為顧客提供更好的服務。在溝通方面，一些營利組織的領導者的做法也是值得借鑒的，如通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇的做法，他會在公司定期召開會議，這樣的會議允許公司的任何員工參與，用他的話說是“‘讓我們進去打滾吧，’讓我們大家聚在一起，就一個復雜的問題進行爭論吧。準許進入的惟一資格是你知道如何去做，不論頭銜或者職位。有肩章，沒有從辦公室的角落里發出的僵硬的命令——只有每個人都能感受到并可以不斷擴大的一種開放精神。”②這樣的做法在非營利組織中，也應該得到推行，因為這樣更能夠營造良好的溝通氛圍，從而更深刻的了解員工的需要，清除組織中存在的問題。
2.3 怎樣激勵員工
只溝通就可以了嗎?顯然是不夠的。員工并不會因為不被執行的會議而留下來，不會為只聽取意見而不改正行為的組織工作而感到樂此不疲。所以，對于管理者來說更重要的是，將從與員工溝通中得到的信息運用到組織績效管理和員工激勵中來。非營利組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命而自愿結成的團隊，它不是以獲取最大投資回報率為最終目標，而是以實現其社會使命和共同愿望為宗旨。同時，由于非營利組織成員個人與組織之間缺乏直接的經濟利益關系。因此，在對非營利組織員工進行激勵的過程中，只有針對這一特殊群體的行為采取恰當的激勵方式，才能真正激發員工們的積極性和創造性，實現激勵效用的最大化。③
雖然非營利組織沒有經濟收益作為量化標準，但其績效管理也并非無跡可尋，組織管理者可以根據員工提供的服務品質、數量、時間來對員工的績效進行考核，數量和時間是可量化的，而品質則可依據被服務對象對員工的評分來進行考核，最終將考核結果與員工獎勵相掛鉤。
首先，考慮期望值的問題。非營利組織的工作目標應該由管理者和員工共同商討決定，從而提高工作目標的合理性以及目標實現的可能性，最終增強對員工的激勵力量。其次，考慮效價的問題。非營利組織管理者應該在與員工的溝通中了解員工的需求，參照某些營利組織中靈活福利的方法，制定獎勵規劃表，列出不同的獎勵類型和級別，員工在實現工作目標后，自行選擇所得獎勵，提高獎勵對員工的效價，增大激勵力量。最后，考慮需求的問題。激勵過程中，了解員工需求是關鍵，僅靠夠管理者與員工的溝通顯然是不夠的，因為那樣的溝通只能是小面積的、局部的，并不能代表所有員工的想法。因此，最好的辦法就是成立專門的人力資源部來完成此項工作，通過定期問卷調查、訪談等方式了解員工需求，并以此來制定激勵方案。
這樣的激勵方法可以進一步提高員工工作的積極性和主動性，也是組織能否留住人才的關鍵。同時，合理的激勵還有利于組織緩解員工精疲力盡的現象。
3 小結
綜上所述，構建一支強大的非營利組織員工團隊并非易事。團隊的構建不是一個孤立的環節，它貫穿于整個非營利組織服務的過程，從根本上決定了非營利組織的服務質量。因此，非營利組織員工團隊構建至關重要，而這一問題的解決需要借助多個學科之間的相通性內容，綜合運用管理學、組織行為學、社會心理學等方面的知識，在一些已經被看做是“死角”的問題上另辟蹊徑。另外，還可以將企業家精神應用于非營利組織的經營管理，將對緩解組織的財務危機，更好地激勵員工等方面產生積極影響，從而使非營利組織得以良好運行。
注釋
① [美]詹姆斯·蓋拉特.21世紀非營利組織的管理.中國人民大學出版社.
② [美]杰克·韋爾奇.贏.中信出版社，2005.
③ 徐雪梅.非營利組織管理.博士論文.
參考文獻：
[1] 周菲.組織行為學.機械工業出版社，2011.
[2] 蘭華.問題與對策：我國非營利組織管理體系探析.國家行政學院學報，2006(3).
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