論企業并購中的文化沖突和文化整合論文

　　一、企業文化及其功能
　　
　　（一）企業文化的定義
　　
　　企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
　　
　　(二)企業文化的功能
　　
　　1．企業文化具有導向功能。所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下兩個方面：
　　
　　(1)經營哲學和價值觀念的指導；，
　　
　　(2)企業目標的指引。
　　
　　2．企業文化的約束功能。企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。
　　
　　(1)有效規章制度的約束；
　　
　　(2)道德規范的約束。
　　
　　3．企業文化的凝聚功能。企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之問形成強大的凝聚力和向心力。
　　
　　4．企業文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
　　
　　5．調適功能。調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。
　　
　　二、企業并購中的文化沖突
　　
　　在企業的并購中，一些人認為，企業文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業雖然實現了兼并，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生1+1>2的效果。根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業論壇機構ConferenceBoard最近對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90％的調查者認為，實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業能否化解文化沖突，達到協同效應是決定并購企業未來發展的一個重要因素。
　　
　　文化沖突是并購中不可避免的文化現象。惠普公司總裁大衛·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴展公司的技術和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經營哲學和管理風格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預料的多。”
　　
　　從企業文化本身的特點及屬性來說，在企業并購中所引發的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：
　　
　　(一)價值觀的沖突
　　
　　每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展；另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購并行為時，由于企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的沖突。因此，只要有企業購并行為發生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。
　　
　　(二)行為規則差異
　　
　　沖突原企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購并企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通；其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。
　　
　　(三)習俗、形象的沖突
　　
　　并購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。
　　
　　(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異
　　
　　并購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
　　
　　三、文化整合是解決文化沖突的根本
　　
　　并購整合包括管理、業務、經營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司文化整合的成功與否，直接關系到并購整合的成敗，影響企業的進一步發展。海爾集團先后在全國并購了l8家企業，在并購這些企業的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業了解、適應直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。
　　
　　(一)公司文化整合的含義及內容
　　
　　公司文化整合是以企業價值觀念的整合為目標、為核心，以管理制度整合、組織整合、經營整合為手段的文化重整過程。它應包含以下幾個方面：
　　
　　(1)企業價值觀念的整合。公司文化是存在于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，制約和影響著企業管理和目標的效率和效果。由于企業價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業價值觀念的轉變與統一，員工價值觀和企業價值觀的統一。
　　
　　(2)企業制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯系公司價值觀和管理行為、物質文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業領導機制、領導作風、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業務流程的變化、部門職責的重新制訂、對員工工作內容的重新界定、對員工工作質量的要求，等等。在這當中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標準的建立最具有標志性。因為它直接涉及到整個企業經營機制的轉換和員工價值標準的重新建立。
　　
　　(3)企業物質文化的整合。它主要涉及企業形象等有關公司最外層、最使人易感覺到的文化特質的整合。為此，要做好并購后新企業的輿論、形象造勢工作，提高薪企業產品知名度；統一地把好產品包裝、標識、注冊等環節。企業統一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成統一的新的公司文化。
　　
　　文化整合本質上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實現員工對新文化的認同與內化，達到并購后文化的協調配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統一的公司文化邊界，促進公司經營管理的過程。
　　
　　(二)文化整合的方式
　　
　　1．注入式。當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，并購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去激活閑置的資產，達到企業并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。
　　
　　2．適應式。有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優于主要企業文化，在這種情況下，并購企業可考慮采用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。在IBM并購—lus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優秀軟件設計人員，這是IBM實現并購預期目標的有力保證。
　　
　　3．滲透式。并購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創建更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。
　　
　　4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業，行業差異性較大；主并企業文化本身屬于多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業的文化，而且這種文化也不會給并購企業的經營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
　　
　　四、文化整合過程中應注意的問題
　　
　　(一)注重塑造企業新文化
　　
　　文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創新的過程。無論采取何種文化整合方式，對新成立的企業都要旗幟鮮明地構建一個新文化。該文化要么是并購方企業文化的移植，要么是找到雙方基因點后培植一種新文化。
　　
　　企業新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業文化環境，通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵員工接受新文化。二是全面推進新文化，結合人力資源和組織機構的變更，在較短的時間全面推行新的規章制度，要求員工接受新的文化準則。通過系統的企業文化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則；三是持續強化新文化，文化變革是一個長期過程，新文化的建立需要一個長期的持續強化，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，直至員工能夠自覺地適應新文化。
　　
　　(二)鼓勵員工積極參與
　　
　　企業文化是企業中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標是使新企業的全體員工形成文化歸屬與文化認同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業相適應的整合方式，也減少了企業文化整合執行的難度。
　　
　　(三)制定穩定的人力資源政策
　　
　　“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網絡行業第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認為。并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。
　　
　　因此留住人才、穩定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的—個不可或缺的內容。這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定的人力資源政策，包括明確對人才的態度，讓被并購企業的人才感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。并購企業還應采取實質性的激勵措施，若有更好的任用條件，被并購企業人才必然愿意留用。
　　
　　五、結語
　　
　　任何企業的經營活動都必須在特定的文化環境中進行，并在此形成企業特定的文化價值觀，這種文化價值觀既體現了民族精神又體現了企業個性。由于企業文化的差異性及自身特性，企業并購中必然伴隨著并購企業和被并購企業兩種文化的相遇、交匯甚至沖突，為此企業在并購時一定要重視文化整合，提高并購的成功率。

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