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汽車制造企業(yè)采購管理中的問題與對策研究論文
汽車制造企業(yè)采購管理中的問題與對策研究論文【1】
摘要：以CA公司為例，從采購價格、生產(chǎn)計劃調(diào)整、供應(yīng)商選擇、采購庫存等方面分析了汽車制造企業(yè)采購管理過程中存在的一些問題，并針對這些問題提出了相應(yīng)的對策，以期為汽車制造行業(yè)實施有效的采購管理提供參考。
關(guān)鍵詞：汽車制造;采購管理;問題;對策
CA公司是一家以汽車生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，主要經(jīng)營整車、動力總成、零部件、商貿(mào)服務(wù)等。
目前公司的產(chǎn)品種類數(shù)量眾多、供應(yīng)商數(shù)量較多、分布較廣等因素，給企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理帶來了諸多問題。
在市場競爭日益激烈的今天，對原有的采購管理的改革勢在必行，如何提高企業(yè)的采購管理水平成為提高企業(yè)整體績效和競爭力的關(guān)鍵所在。
1 汽車制造企業(yè)采購管理中存在的問題
1.1 缺乏價格保護機制，供應(yīng)商成本風險大
以汽車制造中重要的零部件——輪胎為例，輪胎供應(yīng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的短板。
天然橡膠占到了輪胎成本的70%，目前國際市場上天然橡膠價格已突破每噸3 000美元，而CA公司和輪胎供應(yīng)商簽訂供貨合同時，天然橡膠價格為每噸2 300美元，而國內(nèi)輪胎供應(yīng)商大都以現(xiàn)貨采購方式采購天然橡膠和合成橡膠，當橡膠價格瘋漲時，供應(yīng)商的成本壓力驟然加大，導(dǎo)致輪胎供應(yīng)商供貨積極性不高，加大了輪胎保供的難度。
俗話說“羊毛出在羊身上”，供應(yīng)商要想繼續(xù)生存發(fā)展就必須對成本風險進行規(guī)避。
通常供應(yīng)商采取的主要方式有：(1)降低勞動力成本，特別是降低一線操作工人的工資待遇;(2)降低不掙錢輪胎的供貨比例;(3)延長交貨時間，如以水路運輸代替公路或鐵路運輸，走二級路代替走高速公路等;(4)降低產(chǎn)品質(zhì)量。
但不管是哪種措施，都會增加企業(yè)汽車零部件采購的`風險，導(dǎo)致汽車生產(chǎn)制造的延后甚至停滯。
1.2 生產(chǎn)及采購計劃變動頻繁，供應(yīng)商壓力大
CA公司計劃訂單的發(fā)放問題在于計劃的變動過于頻繁。
供應(yīng)商的排產(chǎn)計劃是根據(jù)CA公司的采購訂單制定的，而CA公司的訂單發(fā)放是5+2的采購模式，即當供應(yīng)商接到訂單五天后開始交貨，兩天后主機廠開始生產(chǎn)。
但當公司臨時改變計劃時，供應(yīng)商就會調(diào)整原計劃，而供應(yīng)商計劃的調(diào)整需要一定周期，如果遇到供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，工藝流程復(fù)雜，就會產(chǎn)生供應(yīng)風險。
同時供應(yīng)商為了應(yīng)對企業(yè)采購訂單的不確定性會增大庫存，這樣就會造成流動資金不足，財務(wù)壓力大，管理成本高。
另外，CA公司采購部為提高產(chǎn)品的保供率，在向供應(yīng)商發(fā)放訂單時會在實際需求量的基礎(chǔ)上放大一定的量，而供應(yīng)商為了防止CA公司主機廠停線，又會在CA公司采購訂單的基礎(chǔ)上放大一定的量進行生產(chǎn)，最終就會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，整條供應(yīng)鏈呈現(xiàn)粗放式增長，與“精益化生產(chǎn)”背道而行。
1.3 對供應(yīng)商的評選不夠科學(xué)、合理
CA公司專門成立有采購部尋源處，其主要職責是對供應(yīng)商的評價選擇，以及降低采購成本。
但目前的情況是，尋源處過多地強調(diào)降低成本而忽略了對供應(yīng)商綜合素質(zhì)的考評，如供應(yīng)商的研發(fā)能力、供應(yīng)商的管理水平、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力以及產(chǎn)能的提升能力、供應(yīng)商的財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽等。
筆者前不久走訪了幾家供應(yīng)商，有好幾家都是不看CA公司主機廠計劃就自行進行生產(chǎn)，對CA公司的裝車數(shù)量以及車型都是一知半解，甚至是采用手工方式做計劃。
這樣的生產(chǎn)及管理，明顯不能滿足CA公司當前的精益化生產(chǎn)要求。
很難想象這樣的供應(yīng)商隊伍能夠支撐CA公司供應(yīng)鏈體系長足的發(fā)展。
1.4 對供應(yīng)商新品研發(fā)的投入不足，采購穩(wěn)定性差
對汽車制造企業(yè)而言，其產(chǎn)品在不斷推陳出新，這對供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品也提出了很高要求。
而新品開發(fā)要投入新設(shè)備、新模具、配備相應(yīng)的技術(shù)人員、投入相應(yīng)的管理成本。
如果新品開發(fā)出來后，不能迅速上量，那么供應(yīng)商的前期投入就得不到回報，企業(yè)會承擔巨大的成本壓力，而這些投入CA公司不會為供應(yīng)商買單。
這就導(dǎo)致供應(yīng)商對新品開發(fā)積極性不高，從而影響CA公司新車型的問世。
從另一層面看，這種做法也不利于公司和供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，造成采購管理的穩(wěn)定性差，甚至會對整個供應(yīng)鏈造成破壞。
1.5 采購庫存管理秩序混亂
CA公司零部件采購屬于全國甚至是全球采購，由于外地供應(yīng)商的零部件采購需要較長的運輸周期和生產(chǎn)周期，這就增加了采購?fù)局械牟淮_定性，從而加大了保供風險。
為了規(guī)避這一風險，CA公司要求外地供應(yīng)商必須在本地某指定的原材料庫房儲備3～5天的安全庫存，以保證主機廠不停線。
目前公司的物流流程如圖1所示：
CA公司由于前期規(guī)劃缺乏預(yù)見性，伴隨著汽車生產(chǎn)的迅速上量，現(xiàn)有的物流設(shè)備設(shè)施以及場地都已難以滿足當前需求，加之物流現(xiàn)場管理的不合理，物流環(huán)節(jié)已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸。
由上圖可以看出，在CA公司供應(yīng)物流系統(tǒng)模式中，層層設(shè)庫，盡管對生產(chǎn)供應(yīng)保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉(zhuǎn)速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設(shè)施投資費用大，物流業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、人員工作重復(fù)，工作效率低下。
這些問題嚴重影響采購部門對供應(yīng)商到貨物資的有效跟蹤，也增大了盤存難度，從而制約了整個汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運作。
2 對 策
2.1 建立合理的價格保護機制確保雙方利益平衡
從供應(yīng)鏈管理的角度來看，由于汽車制造企業(yè)其采購周期一般較長，采購金額較大，供應(yīng)商的數(shù)量眾多，不確定的因素較多，供應(yīng)商畢竟不是企業(yè)本身，對市場的應(yīng)變能力和反應(yīng)速度相對較為遲緩。
如果在雙方合作中缺乏對供應(yīng)商基本利益的保護，很可能形成供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供應(yīng)鏈的競爭力。
因此，對制約汽車制造企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵性零部件，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的價格保護機制，即對于供應(yīng)商因生產(chǎn)要素市場價格的變動導(dǎo)致的生產(chǎn)成本的增加，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)的調(diào)高采購價格;而當供應(yīng)商生產(chǎn)成本下降時，主機廠應(yīng)調(diào)低采購價格，并且價格的變動是雙方都能接受的幅度，以達到企業(yè)與供應(yīng)商之間的利益平衡。
這樣企業(yè)與供應(yīng)商之間才能建立相互信任、共同協(xié)商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
企業(yè)采購管理研究論文【2】
【摘要】 隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,市場競爭越來越激烈,采購管理在“供、產(chǎn)、銷”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來,采購管理的成效將會直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益。
結(jié)合企業(yè)實際,從加強企業(yè)采購管理的意義、國內(nèi)企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及加強企業(yè)采購管理的途徑三個方面進行了思考。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè);采購管理
一、強化采購管理的現(xiàn)實意義
1.采購成本過大,不利于企業(yè)參與市場競爭。
市場競爭中價格的競爭,表面上看來是產(chǎn)品價格高低的競爭,實際上是成本高低的較量。
降低成本有兩個基本途徑:一是降低生產(chǎn)過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。
傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題,實際上對很多企業(yè)來講更重要的是降低采購成本。
生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的,比較起來采購過程中的潛力卻大得多,而且由于市場隨時在變,采購過程中的挖潛可以說是永無止境。
2.賣方市場的形成,增加了企業(yè)采購的難度。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性的變化,在市場供大于求的情況下,賣方競爭激烈,這種競爭會使產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化。
這就為采購行為增加了難度,企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇,這就要求企業(yè)要切實加強采購管理。
3.規(guī)范花的采購管理,避免企業(yè)遭受不必要的損失。
在市場競爭異常激烈的今天,賣方會利用五花八門的促銷手段,甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品,這種情況下,如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督,就會極大的損害企業(yè)利益。
二、目前采購工作中普遍存在的問題
1.采購過程中缺乏有效的信息溝通。
在以往的`采購工作中,采購部門作為一個單獨的職能部門,相對獨立地開展工作,與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進行直接的接觸,采購人員很少與銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財務(wù)人員進行溝通,通常采購部門關(guān)心的是物料的制造和供應(yīng),采購人員只是在物料計劃員和供應(yīng)商之間起了一個中介人的作用,在兩者之間傳遞信息。
一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙,就會造成物料的重復(fù)采購和資金的積壓。
2.采購工作缺少監(jiān)督制衡機制。
物資采購是直接以貨幣為媒介的商品交換,掌握著大量的資金使用權(quán),必須有有效的監(jiān)督措施。
但目前很多企業(yè)的物資采購?fù)莆赵谝粋�部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督和制約機制。
長此下去,在采購工作中還會出現(xiàn)不正之風,影響企業(yè)正常的物資采購工作。
3.企業(yè)對供應(yīng)商的管理有待加強。
目前很多企業(yè)的采購工作都存在著一個誤區(qū),認為采購工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系,然后在這種關(guān)系基礎(chǔ)上,與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。
其實對企業(yè)而言,這種情況是很危險的。
在采購行為中,與供應(yīng)商建立良好的個人關(guān)系固然重要,長此以往,就會產(chǎn)生企業(yè)對某些特定供應(yīng)商的依賴,不利于企業(yè)尋找新的更好的供應(yīng)商,不利于企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新,也會在企業(yè)內(nèi)部滋生腐朽行為,損害企業(yè)的利益。
三、進一步做好采購管理工作的途徑探討
(一)做好采購管理的基礎(chǔ)性工作
1.建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的管理機制。
目前很多企業(yè)的物資采購?fù)莆赵谝粋�部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督機制。
按照機構(gòu)的權(quán)責和機構(gòu)相互支持、相互制衡的原則,應(yīng)建立起決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的機制。
決策層負責制定采購原則、方針、采購限價等;執(zhí)行部門即采購部門負責具體實施;監(jiān)督層即價格管理部門負責控制,監(jiān)督采購價格及采購行為。
價格審核與采購業(yè)務(wù)相分離,獨立行使物價管理職能,不受外界及任何人的影響,不與客戶接觸。
做到各部門權(quán)責明確。
形成有效的制衡機制,權(quán)利的分散和制約會有效的防止物資采購中的“暗箱操作”。
2.建立、健全嚴格的管理制度。
市場經(jīng)濟從某種意義上講就是法制經(jīng)濟。
規(guī)范企業(yè)物資采購環(huán)節(jié)的人的行為,不能只靠個人的覺悟,根本途徑是靠制度。
在企業(yè)內(nèi)部,搞好制度建設(shè)是實施采購管理的工作基礎(chǔ)和重要保證。
要在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)、嚴密、規(guī)范、具體、可行的管理制度,來規(guī)范采購人員的采購行為,管理人員的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、違者必究,使企業(yè)的采購管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。
3.建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)。
及時準確的信息是科學(xué)決策的依據(jù),采購管理面對市場,當前市場瞬息萬變,不掌握充分的信息,決策就會變成武斷,必須利用現(xiàn)代化的通訊工具,建立快速的價格收集網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)有價可比。
信息就是財富,廣泛收集價格信息是決定物資采購價格的基礎(chǔ)。
企業(yè)應(yīng)為采購部門、價格審計部門配備各種現(xiàn)代化的通訊工具,建立廣泛的信息網(wǎng),保證采購管理工作得到及時的信息支持。
(二)采購管理工作的具體實施
1.成立專門的價格組,加強價格審核。
成立專門的價格小組,對采購價格進行審核,價格組借助先進的網(wǎng)絡(luò)平臺開展價格審核,對原有的采購價格逐一進行審核,然后與供應(yīng)商開展降價談判。
2.去除部分中介商,直接和生產(chǎn)商進行聯(lián)系。
企業(yè)與供應(yīng)廠商之中存在著大量的中間代理商,以及由于對價格審核制定的人員力量薄弱、審核力度不夠或者太輕,會造成物資采購的價格往往高于廠家直接售貨的50～80%不等,有的價格甚至為廠家售價的兩倍以上,嚴重的損害了企業(yè)的利益。
鑒于這種情況,必須借助網(wǎng)上平臺尋求貨源,直接和廠家進行聯(lián)系,代替了部分中間商的供應(yīng),可以節(jié)約大量的采購資金。
3.開展國產(chǎn)化產(chǎn)品使用,降低采購價格。
長期以來部分國產(chǎn)化的產(chǎn)品一直以來都無法滿足我們生產(chǎn)的需要,在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進口件,其價格遠遠的高于國產(chǎn)件。
通過比較國內(nèi)國際兩種資源,我們發(fā)現(xiàn)最近幾年國產(chǎn)件性能已有很大的提高,部分國產(chǎn)件的性價比已經(jīng)高于進口件,完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。
根據(jù)這種情況,物資供應(yīng)公司和生產(chǎn)單位進行聯(lián)系,將部分進口件改為國產(chǎn)件,大大降低了物資采購件的價格。
4.將非標準件向標準件轉(zhuǎn)換。
非標準件在物資采購工作中占有一定的比例,且由于非標準件產(chǎn)品本身特殊性的要求,經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn),部分產(chǎn)品的由于其模具的緣故,價格往往高于同類標準件價格的4～6倍。
鑒于這種情況物資供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同電氣研究所以及各分廠進行聯(lián)系,建議在不影響我們產(chǎn)品性能的前提下,將這些非標件改為標準件,大大降低了產(chǎn)品的采購成本。
5.堅持索賠制度。
為了確保供貨商更好的履行供貨合同的有關(guān)質(zhì)量技術(shù)標準及質(zhì)量三包等條款,除了在合同簽訂時對質(zhì)量保證條款和違約條款進行規(guī)定外,還應(yīng)制訂本企業(yè)外購物資索賠制度。
6.用制度保證采購工作的透明度。
建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動,提高效率,還能預(yù)防采購人員的不良行為。
合理完善的制度是采購工作順利進行的重要保證。
在構(gòu)建采購制度方面主要有四點:第一,采購公開制度。
各類材料的技術(shù)標準、價格和年度采購計劃,對新建分承包方的選擇和評價程序、標準、辦法及相關(guān)資料,對現(xiàn)有分承包方在質(zhì)量、價格、交貨、技術(shù)和服務(wù)等方面的業(yè)績評價和資金支付情況,還有質(zhì)量評審、比價、索賠及其記錄均向全廠職工公開。
另外除定期公開外,任何職工都可以隨時查閱這些項目。
第二,多人參與制度。
要求在與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)時,要有兩個以上的人員參加,還要作好記錄;輔料定貨會、交易會、質(zhì)量懇談會、招標、分承包方的考察評定,要有財務(wù)、審計、監(jiān)督、技術(shù)部門的人員參加,共同研究決定。
第三,多家選用制度。
在開發(fā)或改造產(chǎn)品,更換所用材料時,對同一規(guī)格材料,技術(shù)部門要邀請兩家以上的供應(yīng)商參加開發(fā)研制,便于評審時比質(zhì)比價。
第四,集體談價制度。
選定一種新材料后,都要由物價部門牽頭,財務(wù)、審計、物價、監(jiān)管和技術(shù)部門的人員參加,共同比質(zhì)比價,共同與供貨商談價,最后共同簽字報廠領(lǐng)導(dǎo)批準。
產(chǎn)品檢驗合格后Q公司應(yīng)向供應(yīng)商支付相應(yīng)貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準。
供應(yīng)商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達Q公司。
⑤DOA索賠 在檢驗、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品，Q公司對供應(yīng)商的不良品進行判定，必要時請供應(yīng)商一起確認責任歸屬。
Q公司提出索賠申請，供應(yīng)商反饋索賠信息，核對審批內(nèi)容與申請內(nèi)容一致后，供應(yīng)商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合 針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應(yīng)該將生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應(yīng)鏈和采購業(yè)務(wù)。
采購中心的任務(wù)是管理和整合零配件供應(yīng)商。
Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn);另外一類是通用型采購。
在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，運營部門有三個戰(zhàn)略性任務(wù)。
一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。
二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。
三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。
3.采購管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級 對現(xiàn)有采購管理信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，建立基于供應(yīng)鏈的采購管理信息系統(tǒng)。
系統(tǒng)應(yīng)該包含以下模塊：采購計劃管理;采購合同管理;供應(yīng)商管理;系統(tǒng)管理。
該系統(tǒng)可以極大地提高了物資采購的效率， 保證了對采購活動全過程的管理與控制。
通過對采購數(shù)據(jù)的高度共享， 促進企業(yè)采購活動網(wǎng)絡(luò)化趨勢發(fā)展， 為管理者科學(xué)決策提供信息平臺支持。
通過網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)系在一起， 使企業(yè)的各部門、各單位能夠明確采購流程、減少中間環(huán)節(jié)，達到降低采購成本和提高采購效率的目的。
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