談施工企業項目成本管理控制論文

　　前言

　　一個成功的企業要想解決市場競爭、業務承接問題,獲取項目最大經濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關重要。

　　項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。

　　一、投標階段成本管理控制

　　在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據。根據勘察施工現場情況,技術部門應根據施工技術措施,按招標文件規定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出,預計包括交工后保修服務費在內,依此作為最低投標報價,除經營戰略需要外,應及時做好各種風險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預算的保證的前提下,提出并且執行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數,以確定企業可能的獲利空間。

　　二 、施工準備階段的成本管理控制

　　工程中標后,企業還可以根據中標價調整預算成本以確定工程項目預算,使預算成本成為項目經理部的底線。當企業下達后,項目經理部即據此編制責任成本預算,一是根據圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究,進一步優化施工方案,合理應用生產要素;二是在對當地勞動力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上,確定勞動定員、機械運行及材料供應流程,反復比較控制物料、機械單價,結合現場施工條件,計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定,按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本,為以后的成本控制做好準備。

　　三、施工過程階段的成本管理控制

　　(一)做好預控

　　項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干,心中有數”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協議中的相關規定與施工單位自己切實的情況,標志目標成本預控計劃,參照相關規定,設定一系列的參數為紅色預警指標,制定在預期時間內達到的目標,化整為零,責任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執行性利潤范圍。

　　(二)做好中期控制

　　八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調整”,在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發點,切實做到控制成本,還真正需要從生產要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

　　1、施工材料費用的管理控制限度

　　對于工程前期的準備工作,材料費用的預算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預算,即兩個步驟:一是工程的采購環節;二是工程的施工環節。

　　對于材料的采購環節,應該及時的建立與執行采購與付款業務的崗位負責制度,明確相關部門和崗位職責、權限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關的付款崗位的分離,制約以及監督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的授權批準制度,明確審批人及其權限,把握好材料的進貨關口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執行;同時要建立良好的客戶關系,通過長期穩定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優惠并延期付款條件,建立健全內部資源信息網絡和平臺,實行有效的溝通調劑。

　　施工環節:緊緊抓住施工預算,對施工中所耗主要材料進行監管,項目部應做到各個分工工程相互監督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制,以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時, 限額領料配比發料,實行責任到個人, 建立適當的獎罰制度; 倡導綠色環保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉,減少資金成本。

　　2、人工費用控制管理工作

　　根據工程施工內在規律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業的基本原則,確定合理的工程施工設計方案,使得工序作業不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業的施工技術公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現場,合理安排人員的進退場,防止產生窩工現象的發生;對于企業自有職工,應按工作質量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發生;雇傭的少數臨時工應定額定量用工,結合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。

　　3、機械費用控制管理工作

　　和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設計時,應該在滿足工期、質量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設備的維護和保養,提高設備的利用率和完好率。

　　當工程確實需要租用其他外部機械時,應做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓, 有利于提高工作效率,減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。

　　4、間接費用的管理控制

　　項目部應嚴格控制其他費用的使用,減少非生產人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少,其他費用應該控制在項目計劃范圍以內,從而更好地達到降低非生產性費用的目的

　　四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

　　“事后結算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執行結果,分析成本的不穩定性起伏原因和產生的影響,如成本節約,成本超支;總結并且尋找更進一步的實現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結論,即成本分析及盈虧預測報告,以便上層領導包括項目經理在內,隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現虧損現象;在工程竣工后,做好工程總成本的預算,寫出實際可行性較大的總結匯報,提供可參考的資料。

　　五、完善工程結算階段的成本管理控制

　　竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理,做到及時清退和抓緊轉移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責。再次,要安排技術人員,在規定時間內提供竣工驗收資料。在向業主提出最終結算工程價款總額前,預算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結算收入,完善結算程序。

　　在工程保修期內,項目經理應根據實際工程質量合理預計可能發生的維修費用作為保修費用控制依據,項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節約這項后期費用支出。

　　結束語

　　總而言之,施工企業成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作,也不是項目部和財務部門的事情,它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務,成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹立成本意識,全過程、全方位進行成本管理控制,在企業經過簽署對應的經濟合作項目,理清公司內部各個經濟之間的關系,做到各單位之間相互制約、相互協作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸到每個部門,每個人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習,強化管理,全員參與,責任到人, 責、權、利相結合,用好用活激勵制度,切實強化成本管理,充分挖掘內部潛力,必將促使企業經濟增長方式的轉變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。

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