2020年的互聯網金融會是怎樣?如果能夠站在未來回看現在，自然就能更好地指導從業者制定戰略，占有先機。

　　然而有趣的是，不同的市場參與者所看到的其實是截然不同的世界。

　　一、兩種思維的碰撞

　　(圖1)

　　上圖以一種圖像化的方式形象地描繪了這兩種不同的思維。

　　從圖1的左邊可以看到，傳統金融業者通常會將金融服務看成一條價值鏈。

　　價值鏈的最上端是金融機構，最下端是客戶。

　　一種金融產品或服務從產生到最后到達客戶端需要經歷基礎設施、產品、平臺、通信、渠道、介質和場景等多個環節，而競爭的關鍵就在于把控價值鏈上的核心環節。

　　并且，從這條價值鏈的構造可以看出，傳統金融機構普遍仍持有機構本位的思路，產品是相對中后臺的職能，主要依照內部規章制度進行設計。

　　以貸款產品為例，傳統金融機構在做產品時考慮的往往是抵質押物、期限和價格等因素，在產品設計完成之后再考慮通過哪些渠道銷售給哪些客戶，也就是說產品生產過程本身離客戶還比較遙遠，客戶的需求要傳導到產品研發環節也存在一定障礙。

　　從圖1的右邊則可以看到，新興的互聯網金融從業者往往沿襲互聯網或電商的思維來看待互聯網金融，主要要素包括：用戶、云、端。

　　用戶和用戶、用戶和云、用戶和端之間的互動構成了動態、多維的生態系統。

　　其中，用戶是這個系統的核心，云包括云計算以及構建在云之上的數據服務、征信平臺等基礎設施，端則代表了大量的應用場景以及與場景緊密相連的產品。

　　在這個系統中，一種金融產品或服務的產生首先源自用戶的需求，當某種需求在某個場景中被發現后，再反向進行相應的產品開發，并最終將產品嵌入到場景中，將金融化于無形, 體現出從大工業時代的思維方式到信息時代的思維方式的轉變。

　　這兩種思維有兩個最大的不同：一是機構本位與客戶本位的不同;二是線性路徑與多維網狀路徑的不同。

　　思維的不同所反映出的也是傳統金融行業和互聯網行業本身特性與多年來行業發展規律的不同。

　　對傳統金融機構來說，“用戶+云+端”的思維可能顯得過于抽象和簡化，給人不知從何入手的感覺;而對互聯網公司來說，價值鏈的思維可能顯得過于陳舊和繁瑣。

　　但從長遠來看，兩種思維的相互尊重和理解將是互聯網金融競爭與融合的必要前提。

　　二、互聯網金融四大制高點

　　無論是哪種思維，其目的都是把握互聯網金融競合關系的制高點，并據此進行布局。

　　事實上，這兩種思維盡管看似不同，但其關注的核心制高點仍有許多相似之處。

　　總結來看，我們認為互聯網金融一共有四個制高點：基礎設施、平臺、渠道、場景。

　　(參閱圖2)其中，基礎設施是最有可能產生顛覆性創新的領域;場景是金融“生活化”以及“以客戶為中心”的核心體現;平臺是互聯網行業平臺模式在金融領域的延續和創新;渠道則是互聯網時代對金融機構傳統核心資產的重新審視，也是互聯網企業線上線下整合的重要陣地。

　　圖2 互聯網金融四大制高點

　　(一)基礎設施：蘊藏顛覆性創新的無限可能

　　此處的基礎設施主要指支付體系、征信體系和基礎資產撮合平臺。

　　支付體系：互聯網金融的不二法門，且競爭剛剛開始。

　　支付是人們對金融最樸實的需求，也是應用場景最為豐富的一種金融產品。

　　金融機構的誕生和發展首先起源于支付。

　　例如，17世紀荷蘭阿姆斯特丹銀行的誕生最早是為了滿足荷蘭強大的航海貿易在支付結算方面的需求;19世紀后半期中國山西票號的誕生也與山西鹽商的支付結算需求緊密相關。

　　如今，互聯網金融巨頭們同樣以支付為金融的切入點。

　　例如，余額寶的迅速發展依托于支付寶的普及，而支付寶的發展又依托于淘寶電商的壯大。

　　騰訊進入互聯網金融領域也是首先從支付切入，并力求通過豐富的應用場景(如過年紅包、理財和打車等)提升其支付工具的活躍度。

　　目前財付通甚至已接入深圳市路邊停車收費系統。

　　與此同時，各大銀行及三大運營商也紛紛推出“電子錢包”和“手機錢包”業務。

　　支付業務本身并不是盈利的來源，但它是匯聚流量和積累數據的重要手段，其流量和數據是開展其它金融業務的底層基礎。

　　在移動金融的背景下，支付被賦予了極大的活力。

　　首先是介質創新。

　　例如，英國的巴克萊銀行2012年曾推出一種名為“Pay-Tag”的支付貼紙。

　　用戶只要將該貼紙與銀行卡綁定，并將其貼在手機或身體部位上，即可完成幾十英鎊以內的小額支付。

　　2014年巴克萊銀行又再度推出名為“bPay”的智能腕帶，其中一項重要功能是近場支付。

　　PayPal目前也與三星合作，開發了基于三星智能手表的支付客戶端，令客戶能夠通過手表的界面操作完成支付。

　　中國國內在移動支付介質上的創新同樣層出不窮，比如基于芯片的近場支付、二維碼支付、聲波支付、光子支付等。

　　銀聯、通信運營商、互聯網第三方支付機構、銀行等紛紛發力介質創新，并力爭控制核心標準。

　　其次，虛擬貨幣(如比特幣)和網絡支付協議(如Ripple協議)的興起在一定程度上對全球各國中央銀行的中心化地位以及傳統的支付匯兌體系構成了挑戰。

　　貨幣的角色和形態未來會如何發展?互聯網支付匯兌體系會如何演變?這一切尚有待觀察。

　　第三，目前的支付主要還是基于買賣關系的交易支付，但未來是否有可能出現更廣義的支付，比如基于社交或人情的雙向支付乃至多邊支付?可以說，支付領域的競爭才剛剛開始，并有可能一步步顛覆人們對支付的預期和想象。

　　此外，第三方支付行業在經歷了過去十年相對寬松的監管包容期后，其快速發展已經引起了監管層和行業的高度重視。

　　未來的監管走向如何?是否可能趨緊?這些也將是中國支付行業發展的重要變量。

　　信用體系：中心化還是多元化?支付的數據積累到一定程度，經過特定的加工和整理就能夠成為信用基礎。

　　未來，隨著移動互聯和社交網絡的進一步發展，數據的種類、數量及時效性也將得到極大提高，對個人的信用互聯的評價體系也將更為多元、立體和即時。

　　2014年6月，隨著《社會信用體系建設規劃綱要2014-2020》的發布，我國社會征信的法律基礎和標準體系有望在未來幾年逐步完善。

　　征信體系將會繼續維持政府主導的中心化格局?還是逐步向市場化、多元化發展?這一切也同樣值得期待。

　　基礎資產撮合平臺：直接融資大發展。

　　基礎資產撮合平臺是指股權、債權、產權、林權、地權、碳排放權等基礎資產的交易和撮合平臺。

　　此類平臺的發展主要源自中國社會融資結構的改革。

　　目前中國間接融資和直接融資的比例是6：4，仍主要依靠銀行貸款，融資手段較為單一，而在美國這一比例是3：7，金融危機前一度達到過2：8。

　　未來中國必將改變社會融資結構倒掛的局面，去中介化是趨勢所在，而互聯網金融新型業態的發展也將加速去中介化的實現。

　　例如，平安陸金所Lfex就是為不同機構提供債券、應收帳款、信用卡資產等基礎資產投融資撮合的平臺，上線半年交易額即超過400億元人民幣。

　　(二)平臺：互聯網商業模式在互聯網金融的延續。

　　平臺是指連接兩個或多個特定群體，為其提供行為規則、互動機制和互動場所(常常是虛擬場所)，并從中獲取盈利的一種商業模式。

　　拉卡拉公司創始人孫陶然在《平臺戰略》一書的序言中指出，一個成功的平臺往往需要做好幾件事，一是選擇平臺戰略的企業需要有能力積累巨大規模的用戶，二是需要提供給用戶有著巨大粘性的服務，三是需要有合作共贏、先人后己的商業模式。

　　成功的平臺商們正在紛紛踐行以上準則。

　　首先，在積累用戶方面，一些平臺商通過社交圈的擴散實現用戶數的快速增長。

　　2008年創建的開心網在成立時僅有300名種子用戶，但這些用戶通過上傳照片、發表日記和游戲互動等方式不斷吸引親友的加入，如同漣漪般層層擴散開來，其結果是開心網在短短15個月內注冊用戶數激增10萬倍達到3,000萬。

　　另一些平臺商則通過導航的方式匯聚多方的產品和服務，實現流量的導流。

　　融360是中國國內金融導航網站的領跑者，通過與2,000家銀行、小貸公司、典當行等機構開展合作，提供貸款、理財、信用卡等多項金融產品的搜索、比價、推薦及咨詢服務。

　　自2011年底成立以來，融360已積累了千萬級的客戶。

　　其次，在建立客戶粘性方面，一些平臺商通過實現差異化、個性化的服務以及對服務的整合來增強客戶粘性。

　　平安一賬通是差異化服務的代表。

　　它通過一個賬戶一套密碼的單一登錄實現了跨平安銀行(000001,股吧)、保險、投資等多個賬戶的金融服務，并提供了整合的資產負債匯總，幫助客戶全面查看和管理金融資產。

　　個性化服務則主要體現在產品推介和定價的個性化上。

　　傳統金融的一個思維定式是：個性化的產品和服務由于成本高昂，因此只能被用來服務高端客戶，而長尾客戶只能獲得標準化的產品和服務。

　　但隨著大數據的應用和普及，個性化不再為高端客戶專屬。

　　例如，亞馬遜的推薦系統能夠根據客戶的人口屬性、搜索、瀏覽、收藏和交易記錄推算客戶的需求和偏好，并向其推薦適合的產品。

　　目前這種推薦系統已經為亞馬遜貢獻了大約30%的交易量，推薦成功率達到60%左右。

　　類似的做法也已在金融領域得到應用。

　　例如，花旗銀行通過信用卡消費記錄向客戶推薦適合的商家并提供折扣，從而拉動其信用卡交易量。

　　支付寶與余額寶的搭配是服務整合的典型范例。

　　支付寶在現有賬戶和支付流程中嵌入余額寶產品，確保客戶在原有的便捷體驗下獲得更豐富的產品和服務，未來在同一賬戶體系中還有可能整合消費信貸等更多產品。

　　平臺模式在互聯網行業被廣泛應用，因此當互聯網企業進入金融業務時也自然地延續了這一戰略。

　　但對傳統金融機構來說，平臺仍是相對陌生和抽象的概念，如何改變思路及試行平臺化運營也可能是傳統金融的又一突破點。

　　(三)渠道：多渠道整合是關鍵

　　渠道的核心議題是多渠道整合，即客戶能夠自由選擇在何時通過何種渠道獲得怎樣的金融產品和服務，其背后是機構的不同渠道在產品和服務、流程、技術上的無縫對接。

　　這一點對于擁有較多實體渠道資產的傳統金融機構來說尤為重要，需要通過兩方面的轉型來實現：一是渠道定位從“以我為主”向“以客戶為主”轉型，二是實體渠道功能和布局的轉型。

　　渠道定位向“以客戶為主”轉型：傳統金融機構對渠道互聯網化的嘗試由來已久。

　　從1997年招商銀行(600036,股吧)率先推出網上銀行“一網通”至今，幾乎所有的銀行、證券公司、保險公司等都已經在某種程度上建立了互聯網渠道。

　　但傳統的網銀或手機渠道更多地只是將網點的流程電子化、網絡化，仍是從金融機構流程管理的角度進行設計，而非從客戶需求和便利的角度進行改造。

　　因此，金融機構多渠道整合的難點并非在于技術，而是在于思維的轉變。

　　實體渠道功能和布局的轉型：雖然實體渠道對金融機構來說是重資產、高成本，但在可預見的未來，客戶對實體渠道的心理依賴，尤其是針對復雜產品和服務的面對面交流的需求不會消失，因此實體網點有其存在的必然性。

　　但實體網點需要轉型，比如更多地將目前低價值的簡單交易(如現金存取、轉賬匯款等)轉移到ATM和電子渠道中，從而使網點人員有更多時間來進行銷售和咨詢工作。

　　此外，網點的整體規劃和布局也需要適當調整，將目前單一的大網點業態逐步調整為多種業態相互配合的布局，比如通過“區域中心綜合網點+大量便捷網點”的形式以較低的成本覆蓋更廣泛的區域，或結合周邊市場設立專業網點(如專業小微金融網點、專業財富管理網點)以提升服務針對性等。

　　互聯網企業大多依托于電子渠道，較少具備實體渠道資產，但僅僅依靠單一的線上渠道可能不一定適用于所有的客群和場景。

　　因此，多渠道整合同樣是互聯網企業值得思考的方向。

　　(四)場景：找準客戶生活的主場景

　　前文在談及客戶的改變時已經提出了一個概念—即“金融的生活化”。

　　這個概念是指金融不是獨立存在于人們的生活中，而是嵌入在眾多的生活場景中，讓人感受不到金融的存在，可它實際上又無處不在。

　　因此，互聯網金融版圖的擴張實際上依靠兩個維度的擴展，一是擴大目標客群，二是占領客戶的生活時間。

　　擴大客群的方法有很多種，比如地域的擴張、年齡層的擴張、財富層的擴張等等。

　　而占領客戶的生活時間則需要占據盡量多的應用場景，即流量入口。

　　據BCG“數字化新世代3.0”研究顯示，占據用戶上網時間流量最多的是娛樂、溝通、信息獲取和電子商務這四大類活動。

　　(參閱圖3)互聯網金融巨頭們對客戶時間的爭奪也緊緊圍繞這幾大領域展開。

　　(參閱圖4)

　　圖3 中國網民的上網時間主要用于娛樂、溝通、信息獲取和電子商務

　　圖4 互聯網巨頭對客戶時間的爭奪

　　艾瑞咨詢的一份調研報告指出，20個月前，中國消費者最常用的20款手機應用分屬13家獨立公司;而如今，中國消費者最常用的20款手機應用中的17款被騰訊、阿里以及百度包攬(自有或投資)。

　　BAT自有應用總共占據手機用戶月使用時長的近40%，如果算上其投資的眾多應用，這一比例還將上升至60%。

　　與此同時，傳統金融機構也逐步意識到，他們所熟知的金融產品開始與場景合為一體，單純依靠產品本身來實現差異化已變得越來越困難。

　　只有將產品與場景以及客戶需求緊密結合，才能被客戶所接受。

　　因此，許多傳統金融機構紛紛加強對場景的布局，比如建行和工行建立了自己的電商平臺，平安集團向二手車和房產交易進軍并建立起開放的萬里通積分平臺等。

　　然而，場景之爭還遠遠不止于此。

　　在未來對場景的爭奪戰中，關鍵是要找準客戶生活的主場景，并以此作為核心應用的切入點。

　　這種主場景既有可能是線上的，也有可能是線下的，它不一定占據客戶最多的時間，但往往鏈接的是客戶最基本的需求。

　　例如，住宅小區的門禁卡鏈接的是客戶每日回家的基本需求，反映了客戶在根本上對安全的追求。

　　門禁卡是否有可能是一個核心主應用?能否在此基礎上疊加各種輔應用?由此，未來對場景的爭奪可能需要考驗機構在心理學和社會學層面對客戶深層需求的理解，并對機構真正踐行“以客戶為中心”的力度進行考驗。

　　總結來看，互聯網金融競爭有四大制高點：基礎設施、平臺、渠道、場景。

　　針對這四大制高點，傳統金融機構、互聯網巨頭、互聯網金融新興業態、通信運營商、基礎設施提供商等各類機構已紛紛開始布局。

　　(參閱圖5)