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中國電財現代人力資源開發與管理策略論文
摘要：知識經濟時代人力資源開發與管理發生了根本性變化，為有效發揮人力資源的潛能和優勢，增強公司的核心競爭力，必須高度重視人力資源的開發與管理。為實現中國電力財務有限公司十二五人力資源規劃，提出一系列人力資源開發與管理相關策略。
關鍵詞：人力資源；發展戰略規劃；開發與管理
為有效發揮人力資源的潛能和優勢，增強企業的核心競爭力，中國電財適時制定了“十二五”人力資源發展戰略規劃，提出：建立完善促進公司科學發展的用人機制，積極推進用人機制創新，到“十二五”期末，人力資源配置效能及人力資源管理水平顯著提升。本文就如何實現中國電財“十二五”人力資源發展戰略規劃（以下簡稱“規劃”進行淺析。
1 現代人力資本理論的啟示
1. 1 人力資本理論的主要內容
（1）人力資本是凝結于勞動者體內的智能（智力、知識、技能、道德）、體能的活資本，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智能；
（2）人力資本是由一定的投資轉化而來；
（3）勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移交換而實現價值增值三層含義。
1. 2 人力資本的特性
（1）人力資本具有收益遞增性；
（2）人力資本具有能動性；
（3）人力資本具有增值性；
（4）人力資本具有無限的創造力。
1. 3 人力資本理論給我們的啟示
“規劃”適應了社會經濟發展趨勢，對建立完善促進公司科學發展的用人機制，積極推進用人機制創新；加大優秀人才選招、培養、管理力度，不斷優化公司人才隊伍結構，加快公司“三類人才”隊伍建設；增強公司核心競爭力，推進公司可持續發展，確保公司“十二五”發展戰略規劃目標任務的全面實現，具有重要的現實意義和深遠的歷史意義。
在知識經濟時代，物質資本不再是最稀缺的經濟要素，知識、人力資本在很大程度上取代了它的重要位置，成為經濟增長的根本動力。并且，人力資本知識的替代效應能夠通過知識的進步來增加資源，人力資本知識的溢出效應使知識、技能不斷傳遞和積累，其結果不僅提高自身的生產率，還增加了物質資本的生產率，產生了生產的遞增收益，消除物質資本等要素邊際收益遞減對經濟長期增長的不利影響。
新經濟時代人力資本理論的提出，深化了人類對自身生產潛力和經濟價值的認識，闡明了人力資源及其內在質量對于財富生產和經濟發展的重要意義，充分顯示出知識經濟的主導要素是人力資源，可持續發展的核心是人力資源的開發與管理。
2 現代人力資源開發與管理策略
2. 1 實施戰略性人力資源開發與管理
知識經濟時代，促使人力資源開發與管理由操作層向戰略層轉移，實施戰略性人力資源開發與管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理。它依據事先在戰略層次上確立的人力資源規劃，有效開發、激勵使用、合理配置人力資源，以最大限度實現企業發展的既定目標。
“規劃”體現了戰略性人力資源管理的特征：人力資源管理部門直接參與企業的戰略決策，在明確的企業戰略前提下，與其他職能部門協調合作，針對企業內外部環境，從發揮企業人力資源智力優勢、實現企業發展戰略的角度制定策略，協助企業成功地實施戰略，確保企業戰略目標的實現。通過運用科學方法，制定包括工作分析和設計、人員招聘、績效考核、薪酬福利及培訓開發等內容的人力資源規劃，并在考慮與動態的市場需求和人才自身發展需求相適應的基礎上，對“規劃”實施的全過程實行動態化管理。
2. 2 實行激勵導向式的考評和薪酬制度
在知識經濟時代，建立科學規范的績效考評體系和富有競爭力的薪酬體系成為激發人才積極性、創造性的關鍵環節。管理者必須設計和完善操作性強的規范的人力資本績效評價體系，建立人力資源資本化的制度激勵機制和約束機制。
為確保規劃目標的實現，應做到：第一，增強績效評估的公信度，為實施有效的激勵約束機制提供準確的人力資本價值定位。第二，建立激勵導向式的薪酬制度，使人力資本得到有效的回報和補償。同時還強調，作為智力資本的所有者，除了獲有工資性收入以外，還要求與貨幣資本的所有者共享企業的價值創造成果，即實現人力資源的資本化。
2. 3 構建“人本管理”的新模式
知識經濟的主導要素是人力資源，人是知識創造、傳播、應用和增值的主體，具有較強的自主性和能動性，這就決定了管理的目標只有依靠人的能動性的發揮才能實現。因此，人力資源開發與管理倡導“以人為本”的管理理念，采取柔性的“人本管理”模式，就是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力和歸屬感的基礎上，實行分權化管理。柔性管理通過授予員工充分的權力和足夠的自由度，創造一個開放、平等、寬松、和諧、積極向上的軟環境，來促進每個員工主體性的發展和主體價值的充分發揮與體現，以調動員工的積極性和創造性。
人本管理的核心，就是要為員工提供自我發展的機會。正如“規劃”中指出的：為員工提供有助于知識與技能提高的學習和培訓，滿足員工自身發展的需要；科學規劃員工職業生涯和發展通道，提升員工職業生活質量，使員工得到全面發展，獲得更高層次的自我價值實現的成就感，進而發掘出促使人努力工作最本質的動力，實現高層次的激勵。
2. 4 建立學習型企業，促進人力資源開發
“規劃”明確規定了“大力開展全員培訓，創新員工培訓的方式，探索多渠道和多層次的教育培訓方式，全面提升員工隊伍素質”的具體措施，以充分發揮教育培訓工作對公司發展戰略及經營工作的推動和促進作用。
2. 5 強化工作設計和職業生涯管理
“規劃”提出了“深化員工職業生涯規劃與管理，探索人才成長多通道管理，統籌推進公司各類人才隊伍的建設與發展”的舉措。這要求管理者在進行工作設計時必須充分考慮員工潛在的多元化需要，對人力資源進行分層、分類管理，根據層次、類別的不同制定不同的任職資格、行為標準和工作規范，做好企業價值要求與員工成就意愿的協調工作。同時，通過工作豐富化和增加自主性等方式，改善工作環境，提升員工職業生活質量，使員工得到全面發展。在人力資源規劃過程中，不僅要設計和改進職業階梯，為員工提供更多的發展機會，使其明確長期目標，提高自己的職業使命感，樹立為企業發展而奮斗不息的信念；而且應積極鼓勵、引導員工進行個人職業生涯規劃，塑造自身未來發展方向并為之努力，幫助員工實現崗位的水平輪換和垂直升遷，使員工獲得職業生涯發展，滿足員工自我實現需求，從而吸引人才、留住人才，激發每個員工的工作熱情和責任感，最大限度地挖掘其潛能和創造精神，為企業的可持續發展不斷開拓、創新，實現企業發展戰略目標。
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