銀行如何提高執行力

　　銀行提高制度執行力的幾點思考

　　“加強制度執行力建設”，旨在以強化內控機制、防范 崗位風險為核心，形成按制度辦事、靠制度管人、用制度規 范行為的長效機制。這既是履行人民銀行各項職責的內在要 求，也是打造和諧機關、實現安全高效工作目標的現實需要。 制度之所以不能發揮應有的效力，一個重要原因是執行 不力。就人民銀行基層行來看，近年來制度建設在不斷完善， 數量不斷增加，基本上涵蓋了工作的方方面面，從一定程度 上說，制度體系已基本建立。但制度建設執行不力的問題仍 有存在。主要表現在：

　　一、思想認識不到位。制度應是大家建設大家遵守的， 而部分人認為制度建設是官樣文章，定歸定，做歸做。不嚴 格按制度辦事，失之于寬，失之于軟的問題時有發生。對一 些制度的落實缺乏跟蹤監督，缺乏責任追究，缺乏問效評價， 制度只是寫在文件上，而沒有落實在行動上。搞形式主義， 對上級的制度滿足于照抄照轉，甘當“收發員、播音員和復 印員”，至于貫徹落實措施是否符合本單位實際，是否具有 針對性和實效性，考慮甚少。致使貫徹落實上級有關決策部 署過程中，不同程度地存在執行高度降低、速度遲滯、力度 欠缺，有章不循、執章不嚴、違章操作現象，管理上的盲點、 死角、漏洞、隱患在局部時有存在。

　　二、制度本身不科學。制度內容缺乏前瞻性和預見性。 隨著新業務不斷發生制度不能隨著新形勢的發展進行及時 修訂完善;一是失效的制度不能及時廢止，制度落后于現實， 有損制度的威嚴。如：84年制定的《人民幣管理條例》， 早已不適于現實發展需要，仍不能廢止;二是些制度看似健 全，實質比較零散無從執行，影響了制度價值作用的發揮。 如《金融機構繳存財政性存款》的管理規定以及對金融機構 漏繳財政性存款的處罰措施，管理規定模糊無法執行。制度 建設是一門科學，其主體不僅僅是制度的執行者，還必須包 括制度的制定者、制度的監督者和制度的評價者。而當前很 多制度，都只有制度的執行者成為制度建設的唯一責任者， 而其它各方都不能負起自己應有的責任。

　　三是有的制度規定 重復強調較多，弱化了權威性和約束力。如關于責任追究問 題，從上到下都三令五申加強責任追究，重復強調的多，沒 有相應的配套措施和程序性規定，具體追究起來力度不大， 使人們產生麻木心理。 針對以上問題的存在，建議從以下幾個方面采取措施：

　　第一、提高制度執行力，嚴密制度是前提。好的嚴密的 制度是提高制度執行力的基礎和前提。自 2008 年開展制度 落實年活動以來，各項制度已得到一定程度的完善，但隨著 機構改革的不斷深入，業務發展的日新月異，一些新情況、 新問題不斷出現，我們現實一些制度已經不適應業務發展需 要，或部分制度叫含糊，執行存在一定難度，這就需要我們 不斷深化制度建設，嚴密各項工作制度，為提高制度執行力， 打下堅實的基礎。

　　第二，提高制度執行力，加強學習是責任。在當前復雜 多變的經濟形勢下，對基層人民銀行干部職工的政治素質和 業務能力提出了更高的要求。我們不僅要熟練掌握自身業務 還要做好金融管理工作，這就要求我們不僅要加強新業務學 習，還要研究本地經濟發展狀況，了解金融管理基礎知識; 要加強專業化管理，就要懂得金融經營管理的基本知識，掌 握金融監管有關制度規章等等。特別是對國家的經濟金融政 策，一定要敏感，不能只是簡單地看一下，重點是要深入理 解政策背后蘊含的背景和機遇。對于人民銀行干部職工來 說，加強學習，既是政治責任，也是工作需要;既是自我提 高的現實需要，也是時代發展的迫切要求。

　　第三，提高制度執行力，領導帶頭是關鍵。再好的制度 不去執行，也是白紙一張。在制度執行和落實過程中，客觀 上還存在制度制訂的初衷與制度執行的效果之間有落差。如 制度執行的公平性不夠，生人與熟人、內部與外部有差別; 連貫性不夠，初始階段與常態化以后、忙時閑時、上級檢查 與未檢查時有差別;強制性不夠，存在人為干預，有選擇性 和隨意性等等。“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。” 這就要求積極尋求辦法，破解制度執行中的難題，以求制度 落實取得實效。制度面前人人平等、制度面前沒有特權、制 度約束沒有例外，領導要帶頭學習制度、嚴格執行制度、自 覺維護制度。領導要首先堅守制度，自覺接受組織和群眾監 督，切實做到行動先于一般干部，標準高于一般干部，要求 嚴于一般干部，堅持制度剛性特點，不管遇到何種困難、多 大阻力，都要認真執行制度，不走樣、不變形、不縮水。

　　在 制度執行上領導要率先垂范，推進權力運行程序化和公開透 明化。用制度規范權力，樹好“標桿”。要求別人做到的， 自己首先要做到;要求別人不做的，自己堅決不做;以領導 的人格魅力和示范作用，影響職工感染職工。 第四，提高制度執行力，嚴格監督是重點。既然有制度 的執行者，就要有制度的監督者。制度出臺以后，要充分履 行監督檢查職責，切實督促制度落實。

　　一是采用日常督查和 專項檢查等方式，隨時掌握制度執行情況，及時發現和解決 問題，使每項制度的落實都有明確的責任部門，避免監督檢 查在制度運轉環節上出現被動、滯后、乏力的情況。

　　二要強 化信息化手段。利用數據集中的優勢，加強對政策落實的監 督檢查，尤其是對新出臺的制度，要重點督查督辦，查清落 實過程中存在的問題，并仔細分析問題存在的原因，做到舉 一反三，不讓問題再犯。

　　三要強化科學評估。要把制度的評 估、完善、清理工作作為一項經常性工作，通過制度執行情 況系統評估和有關案件剖析，掌握制度特別是新制度的執行 情況，為進一步完善制度提供第一手資料。要建立起執行力 評價體系，評價制度的優劣、評價制度設計的效力。是制度 本身存在缺陷的，要進行修正;是人為原因造成制度不能落 實的，要提出糾偏措施;需要細化的，要盡快制定實施細則; 需要制定配套制度的要抓緊制定，使制度在執行和落實中不 斷達到優勝劣汰的效果。 第五，提高制度執行力，嚴肅追究是保證。一些制度 不落實，很大程度上是因為違反制度的行為沒有及時受到查 處。對制度執行不力的情況進行責任追究，是形成良好制度 執行環境的重要基礎。

　　一要切實加強對違反制度行為的追 究。要把干部職工執行制度的情況與考核有機結合起來，對 盡職盡責執行得力的給予表揚和獎勵，對執行不力的給予批 評教育。對于嚴重違規違紀者給予嚴肅處理，對有令不行、 有禁不止、不嚴格執行制度甚至破壞制度的行為，要發現一 起查處一起。使守規者得到褒獎，違規者受到貶懲，并要做 到褒貶分明、獎懲得當。

　　二要做到制度面前人人平等。要把 制度的落實納入黨風廉政建設責任制的考核之中，把貫徹執 行制度的公平性作為大事來抓，制度的落實沒有親近遠疏之 分，領導干部要帶頭堅持制度、自覺遵守制度、認真落實制 度，對領導干部帶頭破壞制度、有意干擾制度的行為加強責 任追究，真正形成制度面前人人平等、制度面前沒有特權、 制度約束沒有例外的氛圍。三要切實加強對變通制度、打擦 邊球行為的追究。制度執行過程中直接“闖紅燈”、“觸高壓 線”的極少，但卻存在執行中變通、有利的就執行、不利的 就不執行、打擦邊球的現象，導致內部管理軟弱，紀律渙散， 甚至導致案件的發生。因此，要及早解決這些問題，不 能因為小就不追究，也不能以罰代究，必須把各項制度落實 中的責任追究制與嚴格實行黨政領導干部問責制有機結合 起來，堅決防止小過釀成大過、小錯拖成大錯。

　　基層銀行執行力存在的問題與提升方法

　　近年來基層行普遍感到各類檢查越來越多，但查出的大部分又都是老問題，即操作層面不同程度的存在屢查屢犯、屢改屢犯的現象。究其原因，關鍵在于制度的執行力不夠。那么，什么是執行力呢?執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。在某種意義上，企業的核心競爭力在于執行力，“上面千根線，下面一根針”，再好、再多的政策、制度、目標設計，都要依靠全體干部員工“這根針”去努力、去實踐，也就是靠全體干部員工的“執行力”來實現。作為基層行，如何提高執行力是關鍵。因此，本文就提升基層執行力進行探討。

　　一、當前基層行執行力不強的原因

　　近年來，基層行的經營體制不斷理順，各項規章制度逐步完善，風險管理不斷加強，但為什么常會出現一些會議之后，員工聽聽感動，想想激動，回去不動呢?仍存在對上級行的戰略目標、政策、制度等難以全面落實執行的現象，暴露出執行力不強的問題。剖析其原因，主要表現在：

　　1、制度不夠完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使員工無所適從，或者過于繁瑣不利于執行，沒有形成有效內控體系;部分制度條文不嚴謹、建設滯后，實際操作難以執行，使規定形同虛設。如隨著金融電子化的快速發展，我行業務和辦理各項業務的手段都發生了很大變化，但因管理滯后和改革中的探索需要一定過程等原因，使一些新業務還沒有制定出完善的操作程序和相應的制度，存在無章可循的空檔。另一方面，各類檢查制度本身需要整合，重復檢查的多，交叉的少，就檢查而檢查的多，實際工作指導的少。檢查者有檢查的任務，而具體指導工作且非檢查的任務，這種制度本身就存在問題。

　　2、執行不到位。任何一個戰略都是靠人來執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話。主要體現在三個層面上：第一是領導層，各級行領導的模范表率作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。但有些領導層存在只是制定制度并布置到機關、中層干部，而忽視執行中的細節關注，沒有運用各種管理手段去督促和指導。第二是中層干部和業務主管部門，中層干部和業務主管部門是戰略執行的督辦、協助層，是領導層和基層營業網點的傳遞橋梁和紐帶，但有些干部和部門存在只是簡單的充當“二傳手”的現象，而忽略了督辦、協助的功能，形成執行“斷層”。第三是網點和員工，戰略能否得以實施、是否發揮作用，要靠網點員工來體現和驗證，而有些員工防范意識差，存在麻痹思想。如有些網點員工在辦理業務時未嚴格執行人民銀行和上級行的有關規定：存款實名制、大額現金管理等，往往在無意間會給犯罪分子留下可乘之機;部分信貸人員貸前調查不深入，對企業提供的財務報表真實性未作仔細分析，使貸款存在風險隱患。

　　3、執“法”不嚴。為什么許多問題是屢查屢犯呢?關健是制度失去了威懾力。每項制度都嚴明違反處置方法，但卻未能發揮催生執行力的作用。一方面，由于對監管工作缺乏約束，對應查出而未查出問題的監管人員沒有一定的約束，而使檢查督促工作沒有壓力。另一方面，對被查出問題的責任人處理寬松、處罰不到位，力度相應不大，違反制度的人沒有受到相應的處罰，使制度起不到應有的震懾作用。而且現在處罰的也僅在最基層的操作人員、經辦人員層面，而沒有對相關的業務主管和監管部門進行責任追究，這種執法顯然也有失公平、公正。

　　4、考核激勵機制失靈。上級行對基層行、基層行對個人的考核每年都會層層下達各項計劃任務，年終進行考核。但在某些任務或指標具體實施時，缺乏有效的監督考核機制，光看重指標完成，而不注重過程，甚至存在待年底不完成又修改指標的現象，考核缺乏嚴肅性。

　　5、培訓不到位。基層行沒有形成一套整體的教育培訓方案，在某項新業務或新產品推出時，未作詳盡周密的分析，培訓也只是按部就班、照本宣科，師資力量薄弱，培訓能力、培訓水平不高，而且對實際培訓效果缺少有效的評估。

　　二、提升基層行執行力的幾點建議

　　通過以上分析可知，執行力不是哪幾個人的事，而是由“整個系統”來保證的。換句話來說，就是需要依靠“用正確的人、做正確的事、正確地把事做好”來保障。

　　1、確立明確的目標和責任分工。一是明確戰略目標。基層行的總體目標就是要實現各項業務穩步、持續、有效的發展。如果決策失誤了，執行力越強失誤也就越大。只有目標明確了，執行力才有了前進的方向，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。二是落實責任。目標一旦確定，就要將目標量化、細化，并層層分解落實，責任到崗，落實到人，讓執行者知道自己應該做什么，不應該做什么。三是相互協調，緊密配合。實施過程是一個系統，需要各個子系統相互協調，緊密配合才能達成最大的成效。這就有如新“木桶理論”，雖在修理木桶時將短板全部換成了長板，但若不考慮每塊長板間的縫隙，水還是會從縫隙間慢慢流走的。單個部門、團體的努力固然重要，但如果各部門、團體間不能很好地協調配合，就像木板間出現了縫隙，必然會發揮不出系統的最大效能。因此，通過落實責任，理順流程，加強溝通，才能箍牢各部門、各環節的縫隙，減少漏洞，達到“資源最優配置”。

　　2、建立科學的培訓體系。增強執行力就要不斷提高員工素質，提高員工素質是提高執行力的基礎。作為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著基層行執行力的狀況。員工執行力的高低跟員工的知識技能、對制度的認知程度及對工作的滿意度等密切相關。因此，建立科學的培訓體系是必不可少的。基層行可針對不同層次的員工，采取差別化培訓：對于領導干部層，要著重對政策、形勢分析、管理藝術、國內國際同業先進的經營理念等方面進行培訓，幫助其掌握主流趨勢;對中層干部，加強其對管理實務能力的培訓及業務知識的學習，提高其對領導層制定的目標、決策的執行能力及經營管理水平;對于客戶經理層，要著重營銷學、客戶心理學、投資理財、金融政策、法規的掌握以及新業務、新產品的了解和認識等等;對普通員工層，著重要了解本行現狀、發展方向及業務知識，不斷提高業務技能和服務水平。對于同一專業、同一崗位而具有不同素質和能力的員工，也要因人而異采取不同的培訓方法。如可開展拓展式培訓，針對業務運行過程中碰到的難點、疑點等問題，確定主題，組織相關人員進行經驗交流、學習座談，切實解決實際操作問題，會起到了較好的培訓效果。同時，要對培訓進行反饋與跟蹤，又要盡量讓員工參與制度的制定，提高對制度等的認同感。如培訓效果檢查考試，培訓結果評述，培訓結果運用跟蹤、指導改進，反饋面談，提出新的培訓需求分析。

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