宜家公司的制度文化

時間：2022-10-05 18:12:47 文化畢業論文我要投稿

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宜家公司的制度文化

　　宜家公司的制度文化

宜家公司的制度文化

　　摘要：文章以宜家為例，從公司愿景、企業家精神、治理結構和業務戰略四個方面分析了公司制度文化特點，并得出結論：公司制度是相對的，并且隨著公司的存在和發展的內外部環境變化而演變。

　　關鍵詞：宜家;戰略;制度文化

　　宜家由一個小百貨零售商人在廢舊倉庫基礎上建立第一個家居產品展覽廳發展而來，這個由一中學生注冊的創業小公司發展成一個大型的跨國私人集團公司。

　　其擁有15000名員工及46家生產單位，銷售額從1999年的76億歐元到2009年的215億歐元，平均每年增長率達10.96%。

　　這些輝煌的成就離不開獨特的戰略，這些戰略通過公司制度體現出來。

　　公司制度作為一種強大的價值和行為規范的力量維系著宜家的健康發展。

　　一、公司愿景

　　面對激烈競爭的宜家家居，獨特地定位于年輕、追逐時尚而小康的顧客群體，這些群體很大部分有小孩，追求個性、自由、效率，實際上這是一個發達以及發展中國家中產階級群體。

　　“為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔的，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”作為公司愿景，就是為中產階級提供又好又便宜的家具產品，這個長期的顧客價值服務承諾對宜家公司具有強大的約束和激勵作用，并深刻影響著宜家戰略策略的制定和實施。

　　該愿景不僅能通過戰略制定和實施，在數量龐大的消費者中贏取豐富的剩余價值，更是一種長久的制度文化深深扎根于宜家集團的成員心中并規范制約著相應的價值行為。

　　二、企業家精神

　　作為宜家的創始人，坎普拉德是一位具有深邃的戰略眼光，同時兼具良好的道德修養。

　　他把環保理念和企業家的社會責任深植公司愿景中就是最好的寫照。

　　宜家公司針對自己特定的顧客群體采取低成本的競爭策略，也和他一生踐行的節約意識密切相關。

　　二戰后的瑞典所蘊含的巨大家居市場被這個從小有著經商體驗和精神的坎普拉德發掘了。

　　靠著創新的經營理念和模式開創了宜家最初的商業模式。

　　為大多數人生產銷售實惠、品類豐富、功能齊全、設計精良的家居產品是他的創業誓言，也是宜家的經營理念，在長期的實踐中得到了充分的體現和檢驗。

　　在最初的廢舊倉庫改造成的寬敞家居展示廳基礎上，演變出了顧客充分體驗并自行組裝等全新的家居經營模式。

　　坎普拉德以節儉著稱，對宜家的影響最深刻的在于低成本戰略的長期堅持和貫徹。

　　坎普拉德還追求簡單，宜家顧客群體是追求簡約時尚而又實惠的中產階級，而坎普拉德自己很大程度上就是這個群體里的典型代表，他這種始終如一的簡約和節儉精神對宜家的影響也是普遍而深刻的，宜家始終堅持簡單原則：簡單的產品構造、簡單的生產過程、簡單的產品種類、簡單的管理結構。

　　坎普拉德獨特的企業家精神，對宜家的理念、商業模式、企業文化等起到了火種和開創作用，更是作為一種無形的非正式制度文化力量促進宜家的發展壯大。

　　三、公司治理結構

　　創始人坎普拉德希望建立一種有長期獨立性和有保障的所有權組織。

　　宜家是有著正宗瑞典文化血脈的企業，但是宜家集團為注冊于荷蘭的斯地廷英格卡基金會所有，該基金會通過英格卡控股有限公司擁有包括由Swedwood工業集團到在各國經營宜家商場的所有公司。

　　宜家國際系統有限公司擁有宜家概念和商標，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權經營協議。

　　宜家集團是宜家國際系統有限公司的最大的授權經營者。

　　從這里，可以發現一些宜家的公司治理結構特點，作為一種正式公司制度，在宜家龐大的組織運作中似乎是一支強有力的無形的手，在發揮著無所不在的有效管理作用，而這更是一種正式的公司制度文化強大力量和綜合效益的體現。

　　宜家作為一個擁有完全的財務和知識產權等獨立自主權的私人公司，發展成為一個大型的跨國企業，通過分析宜家的治理結構，推測這種強大背后的秘密。

　　宜家公司每年數百億的銷售額和數十億的凈利潤額，這龐大的資金流是靠宜家公司自身注冊設立的一家基金會――英格卡控股公司負責。

　　該基金會為英格卡家族所有，制約甚至領導著宜家集團，該集團負責各國采購、生產、銷售等各中心的統一經營和協調，擁有數十個國家數百個商場、分公司。

　　另外，更加重要的是宜家對自身產品品牌的所有權，是靠一個專門的負責研發和產權保護的分公司――宜家內務系統公司管理，該公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”。

　　這三個相對獨立而又牽制的機構，其核心負責人都是英格卡家族的子弟，尤其是創始人坎普拉德的三個兒子，38歲的長子彼得出任宜家發源地荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團的核心權力所在;35歲的次子約納斯掌管整個集團的大規模的產品生產;至于最小的兒子馬修斯，他將可能接宜家現任主席安達斯・莫伯格的班，這就相當于把宜家的公司資產拆分成三份，限制兒子們改變公司的行為，這樣任何子女都無法動搖公司的根基。

　　就是這種以家族成員組成的核心領導機構牢牢地掌控著宜家的發展命運。

　　當然，這種公司形式也有自身的天然缺點和隱患。

　　首先從短期來說，如果瑞典宜家在不同發展層次的國家進行本土化經營，面臨的強大的外部不確定性和風險性，包括政府公關、地理人文、風俗習慣、法律法規和市場經濟發展程度等，這些不確定性因素的普遍存在和企業自身信息的不完全性所造成的信息不對稱，這對宜家本土化產生很大的交易成本。

　　從長期看，這種完全私人所有的家族企業必須面臨家族企業本身發展階段和領導繼承人等問題帶來的不穩定性和風險性。

　　四、公司業務戰略之顧客戰略

　　顧客戰略是指根據每個地區文化和消費習慣的不同而采用不同的策略。

　　宜家作為發展了幾十年的跨國家居企業，在不少的發達國家開疆辟土、發展迅猛，可是在中國卻發展遲滯，不少研究顯示，相對于銷售中心，中國更像是宜家的供應中心。

　　根據經濟學效用約束理論，理性消費者總是追求在預算約束條件下的效用最大化。

　　要使中國的消費者自動自愿地購買宜家產品，就要在其購買力范圍內使其真正地體驗宜家產品及其品牌價值所帶來的消費效用，然后理解并接受宜家的品牌價值，并且相信相對于其他國內外的同類產品，宜家產品帶來的效用更大。

　　據統計，宜家中國的定位消費者群體為月收入3350元以上，35歲以下的年輕白領。

　　而在這一批消費者很大部分人眼中，宜家產品代表的是超過自己購買力的高格調、高品位的消費品。

　　因此，作為一種短期有力的企業戰略，宜家中國大規模持續地降價，希望能博得中國消費者的青睞和大規模的購買行動。

　　雖然這能在一定程度上為企業贏得銷售增長，但是，對長期來說，降價并不能從根本上解決消費者“惜購”心理，而且還有可能直接損害宜家在顧客心中的“高格調”形象，產生負面影響。

　　宜家的最初競爭戰略是基于顧客需求差異下的低成本戰略，核心是要滿足特定的消費者群體的家居需求。

　　任何一個特定時間段和地域空間上的發展策略，都必須緊緊圍繞著這個戰略核心。

　　而對于中國消費者的家居需求特性，必須要深入到這個群體的社會、文化、生活等各方面認識和分析。

　　中國是有悠久文化的大國，而由于歷史、地理等因素，中國的社會階層和群體差異化特點十足。

　　這就決定了中國消費者的消費思想、觀念、心理、思維、性格、動機、態度等因素和消費行為的關系和其他國家是很不相同的。

　　這樣，就要更深入地探索宜家中國發展的文化碰撞和協調技巧。

　　在宜家中國本土化的初級階段，中國消費者更多的是體驗和認識宜家產品的差異化特點，而對產品的關系是一種被動接受的狀態;隨著認識的深入，自己的文化理念和宜家這個異國情調的產品文化內在結合，最后在宜家產業鏈的整合帶動下，讓消費者參與到宜家產品開發設計過程中，或者是宜家研發團隊直接深入到中國消費者的消費文化體驗和對產品的重新設計。

　　只有這樣，宜家在中國的發展才能更長遠。

　　因為文化，作為一種非正式制度制約著企業的生存發展，而本土文化則制約著企業本土化的發展。

　　這種力量是隱形而又強大的，但是一旦得到認識、發掘和有效利用，企業的受益也是持久而深刻的。

　　更深入地探討，不難推知，不論是外國企業在中國的本土化發展，還是中國企業走出去的全球化戰略，都面臨著文化差異帶來的風險和挑戰。

　　這一深刻的差異化文化背景因素在很大程度上影響著企業的戰略和發展歷程。

　　參考文獻：

　　1.宜家販賣簡單[J].商業生活,2009(8).

　　2.閻曉娟.勝任力素質模型在宜家公司的應用研究[Z].

　　3.陸斌.瑞典首富打造宜家帝國[J].財富智慧,2005(6).

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