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醫院行政管理人員薪酬管理
醫院行政管理人員薪酬管理
[摘要] 行政管理人員的價值長期得不到價格補償,嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性,其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高,從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。
可喜的是,作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在,加強了醫院之間的相互交流和學習,對相關的管理人員進行了系統的培訓學習,同時也加緊了對優秀管理人才的引進工作。
但相應的,伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力,也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。
[關鍵詞] 醫院行政管理人員;薪酬管理
進入21世紀以來,處于逐步建立社會主義市場經濟體制這一大背景下的醫院改革不斷深化,尤其是職工醫療保險制度改革的實施,醫療衛生體制改革的不斷深入,WTO效應的趨現,使醫院面臨著日趨激烈的競爭環境[1]。
處于變革和競爭環境下的醫院管理者開始重視并越來越重視經營和創新管理,注重效率效益和創新變革。
而推進醫院改新變革實施的主體,醫院的行政管理人員作為醫院的一項重要的人力資本,在醫院的發展中的主導作用已經越發顯現出來了。
從建國以來至改革開放以前,我國處于計劃經濟體制下,醫院長期被當作純福利單位存在,醫院的管理工作就是一些日常的事務性的瑣碎事,對管理人員素質要求不高。
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和市場競爭機制的逐步完善,醫療衛生市場也受到了前所未有的沖擊。
適者生存,一些擁有優異的管理人才,具備先進管理理念的醫院在競爭中發展壯大起來了。
而那些盲于競爭意識、疏于管理、缺乏創新意識的醫院逐步萎縮,經營陷于困境。
針對日趨激烈的外部競爭環境,提高醫院行政管理人員管理素質,增強行政管理人員的服務理念的工作迫在眉睫。
長期以來,由于歷史的原因,各級醫院行政管理人員多是由醫療衛生技術人員擔當,此類人員缺乏專業管理知識,同時還擔負著繁重的臨床工作,而一些具備一定管理專業知識水平的行政管理人員,由于國家的工資政策和醫院內部分配的重心問題,如目前國家的工資政策是執行的按專業技術職稱標準,而具備同等學歷的行政管理人員沒有相應的職稱可以晉升,或雖有相關專業技術職稱晉升,但受單位規模的限制,不能晉升高級職稱。
再者,由于長期以來形成的一種思維定式,認為行政人員不創造價值,是醫護人員在供養他們,造成單位內部分配重心向臨床一線傾斜。
使得行政管理人員的價值長期得不到價格補償,嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性,其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高,從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。
可喜的是,作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在,加強了醫院之間的相互交流和學習,對相關的管理人員進行了系統的培訓學習,同時也加緊了對優秀管理人才的引進工作。
但相應的,伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力,也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。
筆者作為一個二級優秀醫院從事經濟管理工作的行政管理人員,通過多年來對管理學的學習和工作的實踐,在醫院高層的指導和支持下,對我們醫院的行政管理人員實行《工資+月績效獎+精神獎勵+年終獎金》的薪酬管理模式進行了嘗試,經過這幾年的試行,取得了良好的效果。
現將這一管理方法同大家一起進行交流、探討。
(一)進行工作分析,制作職位說明書。
通過工作分析,明確各行政職能科室的工作特性和科室負責人的任職資格。
對不具備任職資格的在崗人員要限期取得相應資格,確實達不到要求的人員要考慮予以調整崗位和進行撤換。
(二)針對不同的職位說明書,制定相應的績效考核標準。
按照工作人員的職務高低、責任大小、工作繁簡和業務技術水平要求來制定一套正式的、結構化的制度,用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。
其重點是確定一個標準系數。
如完全合格標準系數為1.0,優秀標準系數為1.1,完成科室重要項目任務的系數為1.3,基本合格系數為0.8。
其系數體系的設計理念注重于激發行政管理人員開創性思維能力,鼓勵管理人員在工作上開拓創新,正確對待他們在創造性的工作中產生的失誤,多鼓勵,少批評,多進行指導,少行政指令。
讓他們在和諧、寬松的環境氛圍中積極主動地工作。
(三)根據績效管理確立的目標以及考核的標準進行績效考核活動[2]。
這一階段主要是設計一些調查表格,根據績效管理目標的一些硬指標,以及綜合服務質量的軟指標,在全院各臨床、醫技科室進行工作滿意度的調查。
由醫院綜合質量管理辦公室對考核的結果,根據評分標準進行打分,確定被考核對象得分的標準系數。
報請院委會批準后發放月績效獎金。
(四)獎金發放一定要做到及時才能發揮獎勵機制的高效率。
以前,我們醫院發放獎金多是以季度為周期進行考核,由于二級醫療單位面向的主要是農村和小城鎮的醫療市場,病人的收治有時受農閑、農忙、打工者的侯鳥現象以及天氣的季節性變化的影響,醫院病人的收治量和醫院的經濟收入在各月之間并不均衡。
如果按季進行獎金結算的話,勢必造成職工月度之間工作強度和經濟收入水平的不對稱。
對職工工作的積極性產生消極的影響,進而影響到醫院的整體經濟效益。
因此,保證月績效獎金及時、足額的發放才能有效發揮獎金的激勵作用。
(五)對中層行政管理干部實行非貨幣性獎勵制度。
獎金制度的實行對于醫院管理者和職工的觸動是巨大的,它體現了激勵機制,有效地調動了醫院員工的積極性,激發了醫院的活力。
但是獎金制度的實行帶有普遍性,對特定人群的激勵作用,力度并不是很大。
針對中層管理干部薪酬制度改革,我們醫院進行了一些嘗試性的探索,取得了較好的成效。
這一探索性的改革就是實行中層行政管理干部非貨幣性獎勵制度,也就是精神性獎勵。
我院近年來組織中層行管人員集中培訓學習和赴外省發達地區的一些大型三級醫院進行參觀、考查活動;對工作表現出色的行管人員,從政治上提高他們的待遇,給予推薦破格晉升、優先晉升,通過這一系列的活動形式,在中層管理人員中樹立起了榮譽感和自豪感,從而培養了他們的工作使命感。
使中層行政管理人員以積極的、樂觀的、自信的工作態度,全身心地、忘我地、開創性地投入到工作中去。
(六)探索年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式。
所謂年薪制是以年度為單位,依據企業的生產經營規模和經營業績,確定并支付經營者年薪的分配方式。
年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。
在國外,企業經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式。
隨著公司規模的不斷擴大,所有權和控制權逐漸分離,在社會上形成了一支強大的經理人隊伍,企業的控制權逐漸被經理人控制。
為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來,使經理人的目標與所有者的目標一致,形成對經理人的有效激勵和約束,產生了年薪制,因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。
“年薪制”在我國則已經不是什么新鮮事[3];目前有許多大學對教授實行“年薪制”,或者按年發給教授津貼[4]。
在一公司里,從總監(Director)一級開始,企業高層都拿年薪,這與高層管理者所肩負的責任是一致的,因為他們需要從長遠去考慮公司的發展,年薪對于他們而言更相宜。
一些國內企業近年來也常常打出年薪多少的旗號來招聘高級經營管理者。
當前受我國公立醫院的人事制度和工資制度的限制,在二級公立醫院還不具備條件實施年薪制的環境和條件,但是具有卓越遠見的醫院院長和醫院管理者對醫院年薪制度的探索也從未停止過。
目前在我們醫院嘗試進行的年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式,就是對年薪制度的一種探索。
其核心內容就是針對中層管理人員的年工資待遇,比照同級別行政單位國家公務員的工資水平進行測算,以發放年終獎金的形式來縮小醫院行政管理人員工資水平和醫療一線技術人員甚至于行政事業單位公務人員工資待遇的差距,從而激發行政管理人員的工作熱情。
從目前的醫院執行現狀來說,這還僅僅只是邁出了改革創新的一小步,但我們已經看到了成效,我們的中層管理人員正以飽滿的工作熱情、積極的工作態度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志,堅持科學的發展觀、務實求真、開拓進取,奮戰在我們的醫院管理工作崗位上。
[參考文獻]
[1] 沈遠平,陳玉兵. 現代醫院人力資源管理[M]. 北京:社會科學文獻出版社,2006:3.
[2] 張翼. 淺談企業的薪酬管理制度[J]. 遼寧行政學院學報,2005,7(2):40-41.
[3] 史永川. 我國企業薪酬管理存在的問題與對策[J]. 市場論壇,2006,41(3):1.
[4] 汪純孝. 企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[J]. 中山大學學報(社會科學版),2006,46(4):20.
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