員工培訓方案研究-員工培訓

　　隨著我國社會主義現代化建設進程的加快，人力資源的開發與使用日益受到高度重視，“以人為本”的理念漸入人心。企業之間的競爭越來越表現為人才的競爭，而人才的競爭必然引起對人才的重新定位，人才的成型并非天生的，而是在培訓、實踐，再培訓、再實踐的反復錘煉中，獲得智力提升和經驗積累的升華過程，亦所謂“活到老，學到老”。

　　一、企業職工培訓必須以科學的現代培訓管理體系為依托

　　20世紀90年代以后，我國基層生產經營企業的職工培訓模式由多元化和無序化，逐漸轉移到以科學的教育培訓管理系統為核心的正規化和程序化的軌道。目前基本結束了各自為戰的獨立化、分散的教育培訓模式。經過專家、學者的理論創新，職業培訓工作者的不斷努力以及企業員工的支持與配合，目前一個有效的培訓管理體系已經趨向于成熟，并已形成一整套的管理培訓體系。其不再是單一的為培訓而培訓，而是從多維度出發，有的放矢。它從開環系統演變為閉環反饋的控制系統，從而增強了培訓系統的穩定性、有效性和可靠性。

　　二、員工培訓方案設計的基本要素

　　(一)需求分析

　　組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切。培訓活動的成本，無論從費用、時間和精力上說，都是不低的，培訓要冒一定風險。因此，在培訓前，需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定。

　　培訓需求分析包括組織、工作、個人三個方面。首先進行組織分析，其次進行工作分析。工作分析是指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與員工技能的預期要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究員工本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當“工作”大于“能力”時，則需要進行培訓。通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高，則需要適當提升職務，使兩者保持一致;當職務“超過”能力，則需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。

　　(二)培訓方案各組成要素分析

　　1、培訓目標的設置

　　培訓需求分析包括組織分析、工作分析和個人分析，從中，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，而現有員工的技能和預期職務之間存在一定差距，消除這個差距正是我們的培訓目標。為此，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，包括：希望員工通過培訓后了解什么?希望員工通過培訓后能夠干什么?希望員工通過培訓后有哪些改變?明晰員工的現有技能與預期的職務要求二者之間的差距，即確定培訓目標，細化培訓目標，將之轉化為各層次的具體目標，目標越具體，就越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

　　2、培訓內容的選擇

　　盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容等層次的特點來選擇。

　　①知識培訓。這是組織培訓的第一個層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。

　　②技能培訓。這是組織培訓中的第二個層次。所謂技能，是指能夠使某些事情發生的操作能力。

　　③素質培訓。這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工，應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。

　　究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員傾向于知識培訓與技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定。

　　3、指導培訓的文體

　　培訓資源可分為內部資源和外部資源。

　　具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源。利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方得到提高。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗;其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們的領導才能;最后，他們是在培訓自己的員工，因此肯定能保證培訓與工作有關。

　　當組織業務繁忙，組織內部缺乏培訓師資時，就要求助于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的規律性。外部培訓資源可以根據組織來量體裁衣，且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓資源也有其不足之處：一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本;另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負有責任。

　　外部資源和內部資源各有優缺點，如何取舍，要依據企業實際情況來決定。通常情況下，應把外部資源與內部資源結合使用為最佳。

　　4、確定受訓者

　　根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

　　①崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必須針對以上各方面進行崗前培訓。崗前培訓內容決定受訓者只能是組織的新員工。

　　②對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有職務和預期的職務出現差異，職務“大于”職能，對他們就需要進行培訓。

　　雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但還應從確定的這些大體的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先，應了解這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣，則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好;另一方面，要看其個性特點，個性是天生的，即使通過培訓能夠掌握所需的知識、技能，但他仍不適合該項工作，則應更換崗位，而不是培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

　　5、培訓場所及設備的選擇

　　培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場。因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備無法推進教室或會議室。培訓設備包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等。不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

　　(三)培訓方案的評估及完善

　　從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇來最終制定系統的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必然是一個制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程。只有不斷測評、修改，才能使培訓方案甄于完善。培訓方案測評應從三個角度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：①內容效度。看培訓方案的各組成部分是否合理、系統，從培訓方案的本身，看其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協調一致。②反應效度。看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因。③學習效果。看傳授的信息是否能被受訓者吸收。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致。如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想，還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益。培訓的成本包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，是否采用更省原材料的生產方式，生產事故的減少等可測量的收益;隱性收益是指各企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化的測量收益。成本低于收益，才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案不可行，應找出失敗原因，設計更優的方案。

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