設計方案

時間：2023-12-28 09:26:37 方案我要投稿

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【精】設計方案4篇

　　為確保事情或工作順利開展，常常需要預先制定方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。那么什么樣的方案才是好的呢？下面是小編幫大家整理的設計方案4篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

【精】設計方案4篇

設計方案篇1

　　【學習目標】

　　1、認識“彤、陪”2個生字，會寫“彤、霞、陪、趁”4個生字，正確讀寫“紅彤彤、晚霞、浪花、睡覺、睡夢”等詞語。

　　2、正確、流利、有感情地朗讀課文。背誦課文。

　　3、懂得地球是人類共同的家園，太陽是大家的，人類應友好相處。

　　【教學重點】

　　引導學生朗讀、背誦詩歌。

　　【教學難點】

　　理解詩歌的含義。

　　【教學時間】

　　兩課時。

　　【教學過程】

　　第一課時

　　一、激趣導入

　　1、教師導入：

　　猜謎語，有位長壽老公公，天亮從東來出工。他把光明給世界，還把溫暖灑人間。要問公公在哪里，請你仔細看畫中。

　　2、學生猜謎，教師引導。板書課題。

　　二、初讀課文

　　1、自由朗讀課文，注意讀準字音，讀通句子。

　　2、開火車認讀詞語。

　　3、四人為一小組互讀課文，互相幫助指正。

　　4、每組推選一名代表讀課文，比一比哪個小組讀得正確、流利。

　　三、朗讀感悟

　　1、讀一讀：

　　自由讀文，想一想這首詩告訴了我們什么，把不明白的地方畫出來。

　　2、幫一幫：

　　小組內同學互相說一說讀了這首詩知道了什么，提出自己不懂的問題，共同研究。

　　3、說一說：

　　小組派代表在全班交流。

　　4、感悟詩：

　　結合第二小節，說一說太陽做了哪些好事。除詩中所寫的之外，太陽還做了哪些好事?指導學生仿照詩句進行補充，如：

　　她使莊稼茁壯成長，

　　她使動物有了溫暖的家;

　　她陪著小朋友在學校學習，

　　聽他們充滿童趣的談話。

　　5、朗讀最后一節，結合插圖，說說這一節的意思：

　　⑴ 從對別的國家的小朋友等待太陽、盼望太陽的`描寫中，感受太陽是大家的;

　　⑵ 太陽是大家的，人和人是平等的，各國人民要友好相處。

　　第二課時

　　一、感情朗讀

　　1、自由朗讀課文，畫出自己喜歡的詩句，反復練讀。

　　2、讀出自己喜歡的詩句，學生進行評議。

　　3、有感情地朗讀全文。

　　二、練習背誦

　　1、小組內同學互相背誦，比比準背得準確。

　　2、指名分小節背誦，其他同學默背。

　　三、交流感受

　　1、想一想：

　　學習了這首詩以后，有什么感想。

　　2、談一談：

　　說說自己的感想或收獲。

　　3、說一說：

　　你想對別的國家的小朋友說些什么，自由表述。

　　四、學習生字

　　1、重點指導：

　　“彤”字，左半邊不要多寫一點，

　　“霞”字注意上下的比例關系，同時還要注意下半部分的正確寫法，聯系“假”字書寫。

　　2、學生練習。

設計方案篇2

　　一目的

　　一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使公司員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展

　　二管理職責

　　(一)人力資源部負責公司薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使公司的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　(三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　三薪酬管理的基本原則

　　(一)公平性原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認可性原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　(三)公正性原則

　　薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　(四)適度性原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的.激勵作用。

　　(五)平衡性原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

　　四薪酬總額設計

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

　　(二)薪酬總額的構成

　　公司薪酬總額由以下六個部分構成

　　1.高層經理薪酬總額

　　2.總經理基金

　　3.預留薪酬

　　4.保險福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經理薪酬總額

　　這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。

　　(四)總經理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

　　(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;

　　(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

　　2.總經理基金的確定

　　人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由公司決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

　　3.總經理基金的使用

　　公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

　　(五)預留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

　　2.預留薪酬的確定

　　每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

　　3.預留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險福利

　　按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，公司完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元。

　　(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定。

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內的人員。

　　(2)各類休假期內的人員。

　　(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

設計方案篇3

　　人力資源是現代企業最為關鍵的組成部分，也是企業生存與發展的基礎。而要做好企業的人力資源工作，就要從績效考核與薪酬管理入手，制定符合企業實際情況的績效考核制度與薪酬管理機制，不僅能使企業員工獲取滿意的報酬，產生企業歸屬感，更能夠使員工自我價值得到體現，從而讓企業與員工共同成長與發展。除此之外，一個企業的績效考核與薪酬管理制度也從另一個角度表現出企業的管理水平。本文通過對績效考核與薪酬管理的概述入手，對績效考核與薪酬管理中易出現的問題進行分析，進而提出將績效考核與薪酬管理有機結合的方法。

　　一、績效考核與薪酬管理概述

　　績效考核是一項帶有系統性特點的工程，而績效考核的核心就是增強企業的綜合實力以及對企業的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有著很顯著的優勢，因此在目前大多數企業中都應用了績效考核體系。而一個企業如果要制定其戰略發展目標，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰略發展目標能夠更好地進行分解到企業每個員工。績效考核的主要目的就是使企業的經營目標或是戰略目標得以實現，同時使企業價值規范得以維護。由于績效考核所涉及到的范圍包括企業的戰略目標與發展規劃，因此作為現代企業高效管理工具之一，績效考核對于企業員工的創新精神與工作熱情有著至關重要的影響。設立切合企業實際情況、科學、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數企業重要的工作目標與戰略規劃。

　　而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個員工的薪酬會根據團體、個人或組織績效的衡量標準變化而產生變化的薪酬體系設計，這種薪酬體系是基于達到目標程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規范的強化、對員工行為的激勵，而且對實現組織目標有著積極的推動作用。

　　二、績效考核與薪酬管理中易出現的問題

　　（一）考核依據

　　目前有部分企業在應用績效考核體系時，并沒有定出清晰的績效考核標準，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公正性的特點，使得績效考核對每個人的標準不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業設立考核標準時，應以員工主要工作職能為中心開展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內容與績效考核的評價標準息息相關，這樣才能積極調動員工的積極性。另外，在設立考核評價標準時，還應設立具有挑戰性且合理的目標，才能更好地激發員工的創新意識與協作意識。

　　（二）主觀因素

　　由于在績效考核過程中，最為關鍵的就是考核者。目前有一些企業的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性，甚至對企業的生存發展會帶來巨大的負面效應。

　　（三）溝通反饋不及時

　　在實施績效考核的過程中，溝通與反饋不及時的現象也普遍存在于現代企業的績效考核體系之中，主要表現為企業應用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進行應有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業來說，就埋下了一定的隱患，以致于企業對于員工的評價標準缺失，無法實現企業的淘汰制度，將使企業失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業在進行績效考核時，部門間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完成，被考核者關于工作績效的考核沒有說明或是申辯的機會，同時也不能對組織目標與自身工作業績的差距進行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產生一定的質疑。

　　（四）考核周期

　　目前大多數企業對于績效考核的周期并沒有一個明確的計劃或規定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業則頻繁地進行績效考核，其周期甚至每周進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經無法對被考核者的工作業績或表現進行準確的評價與考核，此時只能借助主觀印象與感覺開展考核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業在績效考核的成本投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔，不利于企業開展自身主營業務。

　　（五）考核方法

　　目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、規范的考核資料，而由于企業的績效考核管理人員可能由于專業性不夠強或是缺少相關經驗等問題，造成企業的績效考核方法并不全面，有些項目甚至模糊不清、內容重復、缺乏評價標準等，從而無法達到對被考核者的工作內容進行有效考核的效果。

　　（六）薪酬設計不合理

　　合理的薪酬管理體系應是基于準確的崗位等級與評價之上的，而目前多數企業對于內部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設計不合理，主要體現在幾個方面：一是企業的組織結構、發展戰略以及經營發生了改變，相應的崗位職能也隨之變化，但并未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混淆，無法真實地評價崗位等級。

　　（七）薪酬結構

　　在應用了績效考核與薪酬管理體系的企業中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業在設計薪酬結構時，對企業內部的服務類員工、生產類員工、業務類員工、技術類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結構體系，并不能按員工的工作內容進行合理的多元化分配，更不能體現出與員工工作內容相關的勞動報酬。三、績效考核與薪酬管理有機結合的方法

　　（一）考核標準明確、客觀

　　企業所制定的考核標準應是量化的、可直觀觀察的，同時考核的標準應簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內容與標準。同時在制定考核標準時，應對企業的自身特點進行充分考慮，設立切合企業實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內容、職能相關的.考核標準。一套完善的績效考核體系所包括的內容應有：完成工作任務的質量與數量、員工個性特征、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業績有影響的態度與動機等。同時應設置合理的權重與比例于員工業績與員工素質之間，從而保證員工業績與員工素質的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應盡量使用帶有界定性的語言，避免模糊不清的評價造成不必要的誤會。

　　（二）加強績效考核人員的培訓

　　首先應選用客觀、公正的考核人員負責績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現出客觀性與公正性，同時對負責考核的人員進行有針對性的培訓工作。通過培訓，考核管理人員應對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確保考核管理人員能夠對考核更為投入與重視，還要對考核管理人員進行指導，使其能夠深入了解考核標準與考核的內容，并對考核的結果負起責任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標準中的關鍵點，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。

　　（三）設立考核面談反饋制度

　　提高和改進績效是績效反饋的主要目標，設立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設立相關的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實時了解員工的感受與態度，有利于企業在進行發展的同時，對戰略發展目標進行修正。管理人員應以績效考核的結果為依據，持續與員工保持一定的輔導與溝通，并對設立的工作目標實施調整、分析與回顧。

　　（四）申訴審核制度

　　對于應用績效考核的企業來說，設立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業考核管理人員進行有效溝通與申訴說明的有效途徑，對于企業來說，應在設立申訴審核制度的同時，準備好各個員工的考核資料，以備發生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對于員工來說，則能通過這個途徑為自己的工作業績與態度進行申訴說明。有利于企業內部形成良好的工作氛圍。

　　（五）健全崗位評價體系

　　薪酬管理的基礎就是崗位評價，而要保證崗位評價的準確性與有效性，則應通過以下幾方面：一是設立工作等級序列，并以此為依據將企業內部所有崗位的職位待遇、薪酬等級等進行確定，二是崗位評價機制應動態化，隨著企業的發展與戰略方向的調整，對崗位的評價也應相應有所變化，從而能夠使評價機制真正反映出該崗位在企業中的重要性，三是保證崗位評價的公開、公平、公正，選擇政治思想素質較高的員工代表或管理者來進行評價實施，四是健全崗位評價的權重與要素，企業應對各崗位職能進行深入研究分析并依據職位說明書，將崗位評價中的權重與要素進行界定，實現各崗位的量化評價。

　　結語：綜上所述，對于現代企業來說，合理應用績效考核與薪酬管理制度是企業保證競爭活力，以及在激烈的市場競爭中取得更好的生存與發展的重要環節。現代企業應結合自身實際情況來制定相應的績效考核與薪酬管理的目標與計劃，并在實施過程中進行不斷修正，使績效考核與薪酬管理制度能夠真正地發揮出其應有的作用與功能，客觀、公正地反映出企業員工的情況。

設計方案篇4

　　1.制定薪酬原則和策略

　　企業薪酬策略是企業人力資源策略的重要組成部分，需要在企業總體戰略的指導下進行，薪酬策略作為薪酬設計的綱領要對以下內容做明確規定，對員本性的認識，對員工總體價值的認識，對管理骨干、專業技術人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀，企業基本工資制度和分配原則，企業工資分配政策和策略。

　　2.崗位設置與崗位分析

　　崗位分析要進行分析研究:通過對工作內容、責任者、工作崗位、工作時間，怎樣操作，以及為何要這樣做等分析，然后再將該職務的任務要求和責任、權力等方面進行書面描述。工作分析主要從兩方面入手:工作描述，對職務的名稱、職責、工作程序、工作條件和環境等方面進行一般性說明;對工作者的要求:通過職務描述，進一步說明擔負某一職務工作的員工所必須具備的資格條件。

　　3.崗位評價

　　崗位評價的方法分為量化評價法和非量化評價法兩大類。非量化評價法是指那些僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法，量化評價方法則是通過一套等級尺度系統來確定一種崗位的價值高多少或低多少。非量化評價方法有兩種:排序法和分類法;量化評價方法有三種:計點法、因素比較法和海氏評價法。

　　(1)排序法。排序法是由評價人員對各個崗位的重要性做出判斷，并根據工作崗位相對價值的大小按升值或降值來確定崗位等級的一種評價方法。其主要優點是在理論上與計算上簡單，容易操作，省事省時，但是其主觀性強，評價結果有時差異很大。

　　(2)分類法。分類法也稱分級法，是事先建立一連串的等級，給出等級定義之后，根據工作等級類別比較工作，把職位確定到各個等級中去，直到安排在最合乎邏輯之處。其優點是簡單易行，省時易理解，比排序法更為精確、客觀;缺點是不能很清楚的定義等級，給主觀判斷崗位等級留下相當大的余地，導致許多爭論。

　　(3)因素比較法。因素比較法是先決定職位評價的`因素和關鍵崗位，再用評價因素和關鍵崗位制成關鍵崗位分級表，對于其他崗位，依據此表為尺度決定其等級。其優點是把各種不同崗位中相同的因素相互比較，然后再將各種工資求和，使各種崗位獲得轉化為公平的崗位評價，減少了主觀性，較系統和完善，可靠性比較高。缺點是因素定義比較含糊，選用范圍廣泛，且不夠精確。

　　(4)計點法。計點法是先確定影響所有崗位的共同因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。然后，依據評價標準對所有崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數。最后，將崗位評價點數轉換成貨幣數量，即崗位工資率或工資標準。這種職位評估方法將付酬因素進行分解，評估結果比較客觀可靠，在一定程度上避免了評價人員的主觀隨意性，但設定付酬因素和權重較為復雜。

　　(5)海氏評價法。海氏評價法實質上是將付酬的有關因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標準性價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。然后根據評估得分確定各個職位的等級排序。這種方法比較客觀準確，且較為科學，是目前國內外企業中使用最為廣泛的一種評估方法。

　　4.薪酬調查

　　企業要吸引和留住員工，不但要保證企業工資制度的內在公平性，而且要保證企業工資制度的外在公平性，要展開市場薪酬調查，通過調查，了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平，及時制訂和調整本企業對應工作的薪酬水平和企業的薪酬結構，以確保企業工資制度外在公平性的實現。

　　5.薪酬分級和定薪

　　工資結構線描繪了企業所有各項工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅以此開展薪酬管理，必將加大薪酬管理的難度，也沒有很大意義。為了簡化薪酬管理，有必要對工資結構線上反映出來的工資關系進行分等級處理，將相對價值相近的各項工作合并成一組，統一規定一個相應的工資，稱為一個工資等級，這樣，企業就可以組合出若干個工資等級。

　　6.崗位薪酬、績效薪酬、工齡薪酬等薪酬部分的確定

　　在薪酬總額確定之后，根據RM醫院實際情況，適當加大績效薪酬占薪酬總額的比例，同時設置工齡工資。將績效薪酬分為體現最低要求工作量的效益工資和超額工作量的獎金兩部分，并與績效考核掛鉤。績效考核分為反映工作質量和工作量兩個部分，工作質量按照業績考核標準進行考核得分分等并轉化為業績系數，工作量直接核算為貨幣，將工作量乘以業績系數再按照各崗位的相對價值比例在各個崗位間進行分配。績效工資體現了臨床醫生個人工作的績效水平和差別，激勵效果明顯，可以促使醫院目標的實現。

　　7.薪酬結構設計

　　薪酬結構是指一個企業的組織機構中各工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系，它基于薪酬的不同功能，將薪酬劃分為若干個相對獨立的工資單元，各單元又規定有不同的結構系數，組成有質的區別和量的比例關系的薪酬結構。

　　薪酬結構設計方案出臺以后，關鍵還在于落實，要在落實的過程中不斷地修正方案中的偏差，使方案更加合理和完善。另外，要建立薪酬管理的動態機制，要根據企業經營環境的變化和企業戰略的調整對薪酬方案進行適時地調整，使其能更好的發揮薪酬管理的功能。

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