對日本企業人力資源管理的探究

　　21世紀,人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代.在這樣一個飛速發展的時代,人力資源與知識資本優勢的獨特性,已成為企業重要的核心技能.人力資源的價值,也成為衡量企業整體競爭力的標志,人力資源管理成為現代企業管理中的核心和基礎.下面我們就以日本的人力資源管理模式進行論述!

　　摘要:文章闡述了日本企業人力資源管理的基本特征,并分析了其內在的文化根源。最后對日本企業人力資源管理的發展與改革進行了探討。

　　關鍵詞:人力資源管理;終身雇傭制;成果主義

　　日本是資源有限的國家,人口相對多的日本,真正有價值的資源是人才。目前,日本社會居于主流的人力資源管理模式是二戰以后形成的。

　　一、日本企業人力資源管理基本特征

　　對于日本企業來講,公司的不斷發展壯大被視為其最重要的目標,公司短期利潤的增加和公司股東的利益排在第二位,因此日本公司人事政策注重員工長期發展。在這一前提下,日本人力資源管理模式主要具有以下特征:

　　(一)終身雇用制

　　終身雇用制是指公司雇用核心員工,規劃員工的持續培訓和發展計劃,在公司集團內部的員工永遠供職到退休。一般不解雇員工。值得注意的是:在日本企業中并沒有表明“終身雇用”的規定,終身雇用只是作為企業與員工之間的一種默契而存在。企業在員工在職期間并不限制人員的流動,但日本企業嚴格細致的招聘和培訓活動以及社會輿論和道德的約束大大降低了員工的離職率。終身雇用制不是人人都能享有。從實際情況來看,享有這一待遇的只是極少數人,即核心員工。但由于自身條件的制約,中小企業員工的流動是十分頻繁的。即使在大企業里,終身雇用也是通過雇用非正式員工,減少勞動力成本來保證核心員工的終身雇用。終身雇用理念指導下的日本企業把裁員作為危機時刻進行雇用調整的最后方案。終身雇用制不是平均主義。同時進入企業的員工會根據其在工作和培訓中的不同表現和個人的意愿要求提供若干條路線可供選擇。終身制最大的特點是有助于工作穩定,促進職工長期發展,穩定就業政策。

　　(二)年功序列工資制

　　年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。它與終身雇傭制是相互配合的。年功序列工資制雖然保障每一員工的待遇都會隨著其工齡的增長和資歷的增加而平穩上升,但卻不會造成分配上的平均主義,因為工作能力和績效上的差別將導致員工在提薪和晉升速度上的較大差別,從而使員工的薪金和職位拉開差距。

　　(三)企業內工會與合作性勞資關系

　　企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。終身雇用制使職工個人利益和企業利益的緊密相連,一方面能促使職工關心企業的發展成長,關心企業內部的分配關系。另一方面,企業也希望吸取職工參加管理,對影響自身利益的重大問題和決策發表意見。以上終身雇用制、年功序列工資制和企業內工會構成了日本人力資源管理的三大支柱。

　　(四)重通才,輕專家

　　日本企業允許鼓勵員工在精通本職專業技術的同時學習其他專業知識,實行工作轉換制這種通才管理方式的優點在于,極大地調動和發揮了員工的潛在積極性和創造力;能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用,使企業整體發揮出更大的利益。

　　(五)獨特的評估與薪酬機制

　　由于日本企業重視長期的增長,忽視對員工的短期評估。因此,其對人的評價和提升采取比較慎重的態度和漸進式的方式,側重于全面歷史地考察。在人力資源激勵上,日本以精神激勵為主,物質激勵也是彈性工資。這種激勵機制的優點在于,精神激勵調動了普通員工的積極性和獻身精神,工資成本的靈活性使日本企業容易的渡過經濟不景氣難關。

　　(六)溫情主義的管理方式

　　日本企業管理的基礎側重于靠人對企業進行控制。企業內情感上的互動,是管理的主要手段。日本的企業管理者認為,大凡有成就的企業必須做到兩點:一是要在全體員工中建立起命運共同的意識;二是要極力發展公司人員之間“親如一家”的溫情氣氛。

　　(七)人力資源配置主要靠內部培訓

　　日本企業在聘用員工時,特別強調基本素質,在對員工培訓時不僅要培訓員工技術方面的硬技能,還要培訓企業內部的管理制度、上下協調關系等“軟技能”。

　　(八)欠發達的勞動力市場,有限入口,內部提供

　　日本對外部的勞動力市場依賴程度低,其原因主要有以下幾點:首先,勞動力市場很不發達。具體表現在:日本企業的員工就業穩定,更換工作的少;市場對更換工作的人相當歧視。其次,從勞動力市場上招聘的人員,或許具備新工作需要的硬技能,卻大多不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能,重新培訓已有員工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人來得快捷劃算。再次,企業對員工大量培訓后,不輕易解雇工人。由此可知,日本企業在用人上具有封閉性。其不足是不利于吸引外部人才,不利于企業人才結構的優化。

　　二、日本企業人力資源管理的文化根源

　　人力資源管理反映著企業文化,而企業文化反過來制約著人力資源管理的發展。要弄清終身雇傭制和年功序列工資制等在日本頗具生命力的原因所在,必須正確理解日本在人力資源管理模式的選擇,與其特有的企業文化息息相關。

　　(一)家文化――和

　　日本企業人力資源管理模式是家庭管理模式的充分體現,企業是以人倫關系組合的大家族式的經營組織。“和”在日本公司里具體表現為對公司的歸屬意識。這就是日本文化的集團主義特征――家文化。

　　(二)武士道文化――忠與孝

　　本企業文化深受武士道文化的影響,企業忠于員工,員工忠于企業。

　　三、日本企業人力資源管理面臨的挑戰

　　第一,宏觀經濟環境的劇變動已經搖了終身雇傭制的物質基礎。從20世紀90年代以來,日本經濟高速發展進入緩慢甚至衰退的階段。第二,日本人口結構的老化對終身雇傭制構成強烈沖擊。目前,日本老齡化率接近20%,成為亞洲人口老齡化最嚴重的國家。而實施終身雇傭制使企業內部勞動力結構日趨老化,增大了企業的工資成本。第三,年功主義與能力主義、成果主義的矛盾使終身雇傭制面臨挑戰。隨著日本產業結構調整和新興技術的興起,生產和管理技術的高度發展使生產活動更加需要掌握現代化技術和富有創意的年輕人。第四,終身雇傭制固有的局限性對其自身的長期存在構成挑戰。終身雇傭制的局限在于它忽視了市場在勞動力資源分配中的作用。造成了日本企業在勞動力資源分配上進行結構性調整的能力較弱。一定程度上影響了員工積極性和主動性。企業的高福利政策加重了企業運營成本。同時,家庭式的雇用契約關系,使雇用雙方都覺得是一種負擔。由此,日本在經濟長期不景氣的情況下,有人提出從把歐美的“成果主義”即“成果主義人力資源管理制度”作為日本企業人力資源管理的發展方向。

　　四、日本企業人力資源管理的改革

　　首先,從制度上看,終身雇傭制、年功序列工資制、企業內部工會、內部晉升等人力資源管理制度具有戰略互補性,它們相互配合,形成了多重均衡的制度體系。

　　其次,從文化上看,日本式獨特人力資源管理制度的形成,是以其社會文化背景作為基礎的。企業文化中保守、封建的等級觀念,必然束縛企業人力資源的發展,增加了改革的難度。

　　再次,任何一種制度都不可能是完美的。盡管有著許多不足之處,但這一制度很多特點都迎合了新經濟時代對企業人力資源管理的新要求:第一,在新經濟時代,員工不僅僅是企業的雇用勞動力,而且是企業重要的利益相關者。在終身雇用制下,企業將員工看作是“企業人”,為員工提供生活保障和個人發展空間,同時,員工義無反顧地獻身于企業,全心全意地做好自己的工作。第二,在新經濟時代,把握核心員工、保持企業穩定的人力資源隊伍將是企業擁有競爭優勢的關鍵。在終身雇用制下,企業與員工之間建立了長期穩定的關系,從而打消了企業對“人財兩空”的顧慮。企業就可以從自身長遠的需要出發,系統而有計劃地對員工進行教育和培訓,使人力資源的潛力得到較大程度的開發。第三,在新經濟時代,人力資本投資將成為企業最重要的也是回報率最高的投資行為之一。

　　因此,根據目前的實際情況,在客觀、全面地理解終身雇用制的內涵之后,不應照搬西方模式,而應根據日本國內的國情對這一傳統的人事制度進行揚棄,它將在現代企業管理中再現新的活力。

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