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戰略人力資源管理下的績效管理
戰略人力資源管理下的績效管理，是小編準備的人力資源管理的論文，歡迎各位寫作者參考!
摘要：績效管理是戰略人力資源管理的核心內容，正確認識戰略人力資源管理下的績效管理中存在的問題，積極探討有效的績效管理途徑，對于提升企業的核心競爭力具有重要意義。
關鍵詞: 人力資源 企業管理 績效管理
戰略人力資源管理下的績效管理是通過企業與員工建立共同的愿景，將企業戰略分解到部門與員工，并由企業與員工共同制定員工的績效計劃，并在執行中對存在的問題進行持續有效的溝通、評價與修訂，達到企業與員工雙贏的目的。
一、目前企業績效管理中存在的問題
1.績效管理脫離戰略目標。我國企業的績效管理由人力資源部門及直接主管對員工進行打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與企業長遠的戰略目標完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進、工作潛能的開發，忽略了企業的發展方向和企業的戰略目標。
2.團隊績效管理與個人績效管理脫節。當前，我國大部分企業還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，導致出現平均主義、分配不公等現象。這樣一方面為一些人留下鉆空子、搭便車的機會，另一方面使企業績效管理的公平性、公正性受到質疑，引起員工的強烈不滿，績效管理不能達成預期目的。
3.績效管理中忽視溝通。各級員工的績效計劃往往由直線領導個人單獨確定，并不與員工溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。另外，員工在實施績效計劃的過程中，直線領導對過程的監控較少，員工只憑自己的理解進行工作。
二、企業戰略人力資源管理下的績效管理對策
1.建立以戰略為導向的目標體系。績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。第一，分解企業戰略。企業逐層分解戰略目標，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標明確;任職者具備勝任目標、任務的基本能力;通過會談等方式，企業與員工雙方認可績效目標和完成績效任務的行動方案。第二，提取和設置績效管理的關鍵指標。績效指標的設計應符合以下條件：①績效指標應細化，即考核指標要細，但應分出評價層次，抓住關鍵績效指標，一定要讓員工清楚地了解他們的任務和目標，引導員工把握住工作的重點與關鍵。②要能反映企業整體業務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況。
2.充分利用雙向溝通激勵的管理方法。溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。在現代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統的各個環節：第一，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達成對工作任務的一致認識，即使對任務指標的安排有分歧也可合適地得到解決，為后續工作的順利開展打下基礎。第二，績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現在兩個方面：一是管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。第三，績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，和員工的績效表現進行回顧總結;另一方面對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結果不盡如人意之處積極尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。
3.盡量應用科學量化的績效考核標準。績效考評的指標最好要可量化，可以精確衡量和減少評估者主觀的偏差。如果企業的性質是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系;如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同崗位所承擔的不同的生產任務和合格率設計考核體系。但追求一切衡量指標皆可量化亦不可取，對于非量化指標可以采用描述的方式區分，既可針對要素也可針對整體職能區分工作績效狀態，如優秀、稱職、不稱職等。企業應該根據工作的性質將成員分為不同的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的績效考核責任。
4.加強績效管理的系統性。因為企業的各項工作都是相互關聯著的，如果只注重某一環節而忽視其他環節，往往會導致其他環節的員工心理不平衡，在相關工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業整體仍然不能解決工作效率問題。
參考文獻：
[1]舒曉兵.戰略人力資源管理的基本思想[J].湖北社會科學,2008,6
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