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戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理
戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理，是小編準(zhǔn)備的人力資源管理的論文，歡迎各位寫作者參考!
摘要：績效管理是戰(zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容，正確認(rèn)識戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理中存在的問題，積極探討有效的績效管理途徑，對于提升企業(yè)的核心競爭力具有重要意義。
關(guān)鍵詞: 人力資源 企業(yè)管理 績效管理
戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，并由企業(yè)與員工共同制定員工的績效計劃，并在執(zhí)行中對存在的問題進行持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。
一、目前企業(yè)績效管理中存在的問題
1.績效管理脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。我國企業(yè)的績效管理由人力資源部門及直接主管對員工進行打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進、工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.團隊績效管理與個人績效管理脫節(jié)。當(dāng)前，我國大部分企業(yè)還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象。這樣一方面為一些人留下鉆空子、搭便車的機會，另一方面使企業(yè)績效管理的公平性、公正性受到質(zhì)疑，引起員工的強烈不滿，績效管理不能達(dá)成預(yù)期目的。
3.績效管理中忽視溝通。各級員工的績效計劃往往由直線領(lǐng)導(dǎo)個人單獨確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。另外，員工在實施績效計劃的過程中，直線領(lǐng)導(dǎo)對過程的監(jiān)控較少，員工只憑自己的理解進行工作。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理對策
1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)體系。績效管理是戰(zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標(biāo)明確;任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力;通過會談等方式，企業(yè)與員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)和完成績效任務(wù)的行動方案。第二，提取和設(shè)置績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：①績效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，即考核指標(biāo)要細(xì)，但應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定要讓員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點與關(guān)鍵。②要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況。
2.充分利用雙向溝通激勵的管理方法。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的一個顯著特征，是企業(yè)績效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)：第一，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達(dá)成對工作任務(wù)的一致認(rèn)識，即使對任務(wù)指標(biāo)的安排有分歧也可合適地得到解決，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)。第二，績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個方面：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。第三，績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，和員工的績效表現(xiàn)進行回顧總結(jié);另一方面對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結(jié)果不盡如人意之處積極尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。
3.盡量應(yīng)用科學(xué)量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考評的指標(biāo)最好要可量化，可以精確衡量和減少評估者主觀的偏差。如果企業(yè)的性質(zhì)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系;如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率設(shè)計考核體系。但追求一切衡量指標(biāo)皆可量化亦不可取，對于非量化指標(biāo)可以采用描述的方式區(qū)分，既可針對要素也可針對整體職能區(qū)分工作績效狀態(tài)，如優(yōu)秀、稱職、不稱職等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的績效考核責(zé)任。
4.加強績效管理的系統(tǒng)性。因為企業(yè)的各項工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整體仍然不能解決工作效率問題。
參考文獻：
[1]舒曉兵.戰(zhàn)略人力資源管理的基本思想[J].湖北社會科學(xué),2008,6
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