企業制度執行力

　　一個好的企業，那么制度和執行力是值得我們去參考的。下面請參考企業制度執行力~!

　　極強執行力背后的企業文化與制度一

　　1、Leader 的執行力低下，決策效率低，無法給團隊傳達明確清晰的目標;

　　2、員工對目標、以及所要執行的事情的重要性理解不夠，或者是缺乏相應的激勵或考核，或者是本身對于工作的熱愛度不夠高，因此想要做的欲望、激情動力不夠;

　　3、員工不知道該如何執行，即需要執行的事情有難度，難到不知道該如何下手;

　　4、越大的團隊，越大的公司，更容易有非常大的溝通成本，導致決策低下。

　　再來看看xx公司:

　　1、xx公司的創始人和高管們，都是極度熱愛互聯網產品、技術的人，他們幾乎是xx公司里最勤奮的人，他們決策的效率之高，他們身體力行地關注用戶反饋和產品改進，他們對于想要做的事情的決心之強，都可以在xx公司人的描述中看到，創始人和高官們的表率作用，深深打動和影響著xx公司員工:

　　2、xx公司在文化和制度上，都切實地強化著大家對產品和用戶體驗的關注度:

　　xx公司的企業文化，吸引到的人才，大部分是熱愛互聯網產品和技術的，再加上xx公司有很完善的導師制度，產品人員和技術人員的晉升考核路徑(具體的還是期望xx公司的人親自來說)，相信在大部分時候，想做的欲望和動力，也都是足夠的。

　　尤其是，當自己崇拜的創始人、高管們如此深度地關注產品(我在xx公司微博上，常常看到很多高管對于多個產品的用戶反饋，不只是最重要的幾個產品，都給予很高的重視)，我想，在其中的人，怎么可能缺乏動力呢?

　　在這篇《學習好xx公司的產品管理之道》 中，大家可以了解到xx公司具體是如何做的，隨便引用幾點:

　　設置一個質量監控小組，由經驗非常豐富的高Level的產品人員構成，賦予他們很大的權力，去監控和規范所有的產品項目。

　　并且用KPI來制約產品項目服從這些規范。

　　為了不搞教條主義，很多規范都是在立項之初，由項目經理和這個小組共同確認的，未必是硬性指派，一經確認就受到嚴格監控。

　　確保好的規范不流于空喊口號。

　　公司高層(包括小馬哥)不定期巡查每一個產品論壇，一旦發現有不認真回復用戶的情況，立即予以訓誡。

　　確保產品人員與用戶長期保持近距離接觸。

　　每個產品都設置內部的交流平臺，分為兩部分，一塊類似留言板，由產品主管發布項目的進度、動態;另一塊是論壇，向公司內部所有人開放，接納反饋。

　　在xx公司內部已經形成了非常活躍的氛圍，甚至以該平臺人氣高漲為榮(至少你主管會喜歡這個)，利用這個平臺跨項目提意見，或是項目組內部交流思維碎片都很常見，達到 了群策群力，內部監督的效果。

　　3、xx公司的內部分享、知識管理做得非常好，減少了“員工不知道怎么解決問題”的情況:

　　我常常聽xx公司的朋友提起，他們每周都有很多產品、技術分享會，pony 等高管也時常參與分享，有不少會錄制成視頻，供大家長期學習。

　　那些分享，含金量都很高。

　　朋友說，看身邊剛來的實習生，去聽幾次分享回來，都是進步飛躍。

　　網上公開的介紹“xx公司內部的e-learning系統主要有哪些課程?

　　第一類是公司高層的重要講話和一些政策;第二，職業素質、職業技能方面的一些課程，比如說壓力管理、時間管理、商務禮儀等;第三類是我們外購的課程，比如《哈佛商業導師》;還有一類是“xx公司大講堂”，這個大講堂我們每兩周做一次，一次兩三個小時，請不同的技術專家來講xx公司的產品、技術、研發，包括公司歷史上一些很成功的產品研發的過程，我們把每一講都拍下來，編輯成課件，也放到網上去。

　　4、xx公司并非沒有溝通的成本，只不過比起其他互聯網公司，由于高層的重視，以及高層決策的高效，群體性的勤奮，會比一般的大公司，更高效一些。

　　(這并不是說，勤奮帶來了高的執行力，而是強調，核心領導層對執行力的重要影響)

　　最后想說，其實很多道理，互聯網從業者都明白，然而真正做到的，又有多少呢?同樣身在互聯網公司，我都深切地體會到，作為一個團隊，快速響應用戶反饋改進產品的不易(不是給用戶回復就夠了，而是要真正解決用戶的問題)。

　　xx公司做到的，真的值得大家學習。

　　很簡單的事情，能日復一日，年復一年，一直都做到，而且是達到高的標準，真的，不容易。

　　管理制度對于執行力重要性二

　　制度對經濟發展和組織效率提升的意義不言而喻，諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經濟的發展最主要的得益于制度的變遷。

　　他這里講的“制度”，不僅包括國體、政體在內的“大制度”，也包括了商業機制、企業制度、信用制度在內的“小制度”，不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度，針對于管理制度不嚴謹，朝令夕改這些對于執行力的管理有何阻礙，何鮮講師通過案例進行有效的點評。

　　忠告:制度對于區域經濟的發展居功至偉，而對于個體組織如企業的執行力，嚴謹制度的創立也是不可或缺的重要要素。

　　一般地說，管理制度是企業一系列成文不成文的規則，或者說它是企業貼上個性標簽的關于經營管理的不同“打法”，制度不僅規范企業中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動;或者更通俗地說，制度是一種標簽或符號，它將企業中人的行為區分為“符合企業利益的行為”和“不符合企業利益的行為”。

　　企業的管理者和決策者可以據此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業利益的行為”，懲罰“不合乎企業利益的行為”，從而有效地刺激企業中的人約束自己，提高組織執行的效率。

　　而在這樣的獎罰中，企業的各項規章制度也得以推行和鞏固。

　　企業推行一種規章制度的誘因在于企業期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在于提高組織的協調性和管理的有效性。

　　從某種意義上講，企業創立、創新一種制度是企業自身組織的一種形式，目的是協調企業內各部門之間協作效果和企業與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。

　　企業家的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。

　　企業家的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。

　　企業家的執行能力是人治，而制度性執行能力是“法制”。

　　人治的企業家能力通常是用“能人”，背后的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。

　　而制度性執行能力背后的哲學思想是:人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規范和約束人們的行為。

　　案例解析:

　　美國著名管理學家、《基業長青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國企業巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的10位CEO。

　　令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇等。

　　相反，上榜的10位企業家有人當初根本就沒想到自己是當CEO的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫。

　　柯林斯指出，這十大CEO的偉大之處在于:他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發達的企業機制;他們專心致志地構建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領袖;他們奠定了企業長盛不衰的基礎，使企業能夠持續發展。

　　點評:所以，中國企業界談執行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對企業基業長青的“基因”(制度與文化)的建設。

　　管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

　　隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。

　　企業領導人做企業，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。

　　因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。

　　在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。

　　因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。

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