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企業(yè)制度執(zhí)行力

時間:2022-10-05 18:23:32 常識大全 我要投稿
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企業(yè)制度執(zhí)行力

  一個好的企業(yè),那么制度和執(zhí)行力是值得我們去參考的。下面請參考企業(yè)制度執(zhí)行力~!

企業(yè)制度執(zhí)行力

  極強執(zhí)行力背后的企業(yè)文化與制度一

  1、Leader 的執(zhí)行力低下,決策效率低,無法給團隊傳達明確清晰的目標;

  2、員工對目標、以及所要執(zhí)行的事情的重要性理解不夠,或者是缺乏相應的激勵或考核,或者是本身對于工作的熱愛度不夠高,因此想要做的欲望、激情動力不夠;

  3、員工不知道該如何執(zhí)行,即需要執(zhí)行的事情有難度,難到不知道該如何下手;

  4、越大的團隊,越大的公司,更容易有非常大的溝通成本,導致決策低下。

  再來看看xx公司:

  1、xx公司的創(chuàng)始人和高管們,都是極度熱愛互聯(lián)網產品、技術的人,他們幾乎是xx公司里最勤奮的人,他們決策的效率之高,他們身體力行地關注用戶反饋和產品改進,他們對于想要做的事情的決心之強,都可以在xx公司人的描述中看到,創(chuàng)始人和高官們的表率作用,深深打動和影響著xx公司員工:

  2、xx公司在文化和制度上,都切實地強化著大家對產品和用戶體驗的關注度:

  xx公司的企業(yè)文化,吸引到的人才,大部分是熱愛互聯(lián)網產品和技術的,再加上xx公司有很完善的導師制度,產品人員和技術人員的晉升考核路徑(具體的還是期望xx公司的人親自來說),相信在大部分時候,想做的欲望和動力,也都是足夠的。

  尤其是,當自己崇拜的創(chuàng)始人、高管們如此深度地關注產品(我在xx公司微博上,常常看到很多高管對于多個產品的用戶反饋,不只是最重要的幾個產品,都給予很高的重視),我想,在其中的人,怎么可能缺乏動力呢?

  在這篇《學習好xx公司的產品管理之道》 中,大家可以了解到xx公司具體是如何做的,隨便引用幾點:

  設置一個質量監(jiān)控小組,由經驗非常豐富的高Level的產品人員構成,賦予他們很大的權力,去監(jiān)控和規(guī)范所有的產品項目。

  并且用KPI來制約產品項目服從這些規(guī)范。

  為了不搞教條主義,很多規(guī)范都是在立項之初,由項目經理和這個小組共同確認的,未必是硬性指派,一經確認就受到嚴格監(jiān)控。

  確保好的規(guī)范不流于空喊口號。

  公司高層(包括小馬哥)不定期巡查每一個產品論壇,一旦發(fā)現有不認真回復用戶的情況,立即予以訓誡。

  確保產品人員與用戶長期保持近距離接觸。

  每個產品都設置內部的交流平臺,分為兩部分,一塊類似留言板,由產品主管發(fā)布項目的進度、動態(tài);另一塊是論壇,向公司內部所有人開放,接納反饋。

  在xx公司內部已經形成了非常活躍的氛圍,甚至以該平臺人氣高漲為榮(至少你主管會喜歡這個),利用這個平臺跨項目提意見,或是項目組內部交流思維碎片都很常見,達到 了群策群力,內部監(jiān)督的效果。

  3、xx公司的內部分享、知識管理做得非常好,減少了“員工不知道怎么解決問題”的情況:

  我常常聽xx公司的朋友提起,他們每周都有很多產品、技術分享會,pony 等高管也時常參與分享,有不少會錄制成視頻,供大家長期學習。

  那些分享,含金量都很高。

  朋友說,看身邊剛來的實習生,去聽幾次分享回來,都是進步飛躍。

  網上公開的介紹“xx公司內部的e-learning系統(tǒng)主要有哪些課程?

  第一類是公司高層的重要講話和一些政策;第二,職業(yè)素質、職業(yè)技能方面的一些課程,比如說壓力管理、時間管理、商務禮儀等;第三類是我們外購的課程,比如《哈佛商業(yè)導師》;還有一類是“xx公司大講堂”,這個大講堂我們每兩周做一次,一次兩三個小時,請不同的技術專家來講xx公司的產品、技術、研發(fā),包括公司歷史上一些很成功的產品研發(fā)的過程,我們把每一講都拍下來,編輯成課件,也放到網上去。

  4、xx公司并非沒有溝通的成本,只不過比起其他互聯(lián)網公司,由于高層的重視,以及高層決策的高效,群體性的勤奮,會比一般的大公司,更高效一些。

  (這并不是說,勤奮帶來了高的執(zhí)行力,而是強調,核心領導層對執(zhí)行力的重要影響)

  最后想說,其實很多道理,互聯(lián)網從業(yè)者都明白,然而真正做到的,又有多少呢?同樣身在互聯(lián)網公司,我都深切地體會到,作為一個團隊,快速響應用戶反饋改進產品的不易(不是給用戶回復就夠了,而是要真正解決用戶的問題)。

  xx公司做到的,真的值得大家學習。

  很簡單的事情,能日復一日,年復一年,一直都做到,而且是達到高的標準,真的,不容易。

  管理制度對于執(zhí)行力重要性二

  制度對經濟發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻,諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經濟的發(fā)展最主要的得益于制度的變遷。

  他這里講的“制度”,不僅包括國體、政體在內的“大制度”,也包括了商業(yè)機制、企業(yè)制度、信用制度在內的“小制度”,不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規(guī)則等正式制度,也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度,針對于管理制度不嚴謹,朝令夕改這些對于執(zhí)行力的管理有何阻礙,何鮮講師通過案例進行有效的點評。

  忠告:制度對于區(qū)域經濟的發(fā)展居功至偉,而對于個體組織如企業(yè)的執(zhí)行力,嚴謹制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。

  一般地說,管理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則,或者說它是企業(yè)貼上個性標簽的關于經營管理的不同“打法”,制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為,為人的行為劃出一個合理的受約束的圈,同時,也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動;或者更通俗地說,制度是一種標簽或符號,它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。

  企業(yè)的管理者和決策者可以據此采取獎勤罰懶的措施,褒獎“合乎企業(yè)利益的行為”,懲罰“不合乎企業(yè)利益的行為”,從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己,提高組織執(zhí)行的效率。

  而在這樣的獎罰中,企業(yè)的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。

  企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤,而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調性和管理的有效性。

  從某種意義上講,企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式,目的是協(xié)調企業(yè)內各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性,用新制度學派的觀點來看,就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。

  企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個完全不同的概念。

  企業(yè)家的執(zhí)行能力是個人能力,而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。

  企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治,而制度性執(zhí)行能力是“法制”。

  人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”,背后的哲學思想是“疑人不用,用人不疑”。

  而制度性執(zhí)行能力背后的哲學思想是:人是一定要犯錯的,所以用人就一定要疑,要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。

  案例解析:

  美國著名管理學家、《基業(yè)長青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國企業(yè)巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的10位CEO。

  令人意外的是,許多赫赫有名的人物并未入選,如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇等。

  相反,上榜的10位企業(yè)家有人當初根本就沒想到自己是當CEO的料,例如波音公司總裁比爾?艾倫。

  柯林斯指出,這十大CEO的偉大之處在于:他們建立了在自己卸任之后,公司依然能夠長久興旺發(fā)達的企業(yè)機制;他們專心致志地構建一種大而持久的制度,并不刻意成為偉大的領袖;他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎,使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

  點評:所以,中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候,千萬不要本末倒置,為了速效而犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”(制度與文化)的建設。

  管理者應當懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉,在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”,只有在這樣一個“道”的前提下,對執(zhí)行“術”的追求才有意義。

  隨著企業(yè)的發(fā)展,規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經徹底行不通了,要在管理模式和管理機制上下功夫,要夯實制度管理的基礎。

  企業(yè)領導人做企業(yè),信譽是第一位的,但只有信譽是不夠的,要有一定的制度保障才行。

  因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度,需要建立一個順暢的內部溝通渠道,更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加內部管理的公平性。

  在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效,人人平等,貫徹始終的制度管理是可怕的,它會導致管理流程混亂。

  因此,企業(yè)只有通過嚴格的制度管理,打破“人管人”的舊框架,實行“制度管人”的管理方式,才能將管理職能化、制度化,明確管理者的責、權、利,從而避免“多頭領導”,提高管理效率和管理執(zhí)行力。

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