企業(yè)制度執(zhí)行力

　　一個好的企業(yè)，那么制度和執(zhí)行力是值得我們去參考的。下面請參考企業(yè)制度執(zhí)行力~!

　　極強執(zhí)行力背后的企業(yè)文化與制度一

　　1、Leader 的執(zhí)行力低下，決策效率低，無法給團隊傳達明確清晰的目標;

　　2、員工對目標、以及所要執(zhí)行的事情的重要性理解不夠，或者是缺乏相應的激勵或考核，或者是本身對于工作的熱愛度不夠高，因此想要做的欲望、激情動力不夠;

　　3、員工不知道該如何執(zhí)行，即需要執(zhí)行的事情有難度，難到不知道該如何下手;

　　4、越大的團隊，越大的公司，更容易有非常大的溝通成本，導致決策低下。

　　再來看看xx公司:

　　1、xx公司的創(chuàng)始人和高管們，都是極度熱愛互聯(lián)網產品、技術的人，他們幾乎是xx公司里最勤奮的人，他們決策的效率之高，他們身體力行地關注用戶反饋和產品改進，他們對于想要做的事情的決心之強，都可以在xx公司人的描述中看到，創(chuàng)始人和高官們的表率作用，深深打動和影響著xx公司員工:

　　2、xx公司在文化和制度上，都切實地強化著大家對產品和用戶體驗的關注度:

　　xx公司的企業(yè)文化，吸引到的人才，大部分是熱愛互聯(lián)網產品和技術的，再加上xx公司有很完善的導師制度，產品人員和技術人員的晉升考核路徑(具體的還是期望xx公司的人親自來說)，相信在大部分時候，想做的欲望和動力，也都是足夠的。

　　尤其是，當自己崇拜的創(chuàng)始人、高管們如此深度地關注產品(我在xx公司微博上，常常看到很多高管對于多個產品的用戶反饋，不只是最重要的幾個產品，都給予很高的重視)，我想，在其中的人，怎么可能缺乏動力呢?

　　在這篇《學習好xx公司的產品管理之道》 中，大家可以了解到xx公司具體是如何做的，隨便引用幾點:

　　設置一個質量監(jiān)控小組，由經驗非常豐富的高Level的產品人員構成，賦予他們很大的權力，去監(jiān)控和規(guī)范所有的產品項目。

　　并且用KPI來制約產品項目服從這些規(guī)范。

　　為了不搞教條主義，很多規(guī)范都是在立項之初，由項目經理和這個小組共同確認的，未必是硬性指派，一經確認就受到嚴格監(jiān)控。

　　確保好的規(guī)范不流于空喊口號。

　　公司高層(包括小馬哥)不定期巡查每一個產品論壇，一旦發(fā)現有不認真回復用戶的情況，立即予以訓誡。

　　確保產品人員與用戶長期保持近距離接觸。

　　每個產品都設置內部的交流平臺，分為兩部分，一塊類似留言板，由產品主管發(fā)布項目的進度、動態(tài);另一塊是論壇，向公司內部所有人開放，接納反饋。

　　在xx公司內部已經形成了非常活躍的氛圍，甚至以該平臺人氣高漲為榮(至少你主管會喜歡這個)，利用這個平臺跨項目提意見，或是項目組內部交流思維碎片都很常見，達到 了群策群力，內部監(jiān)督的效果。

　　3、xx公司的內部分享、知識管理做得非常好，減少了“員工不知道怎么解決問題”的情況:

　　我常常聽xx公司的朋友提起，他們每周都有很多產品、技術分享會，pony 等高管也時常參與分享，有不少會錄制成視頻，供大家長期學習。

　　那些分享，含金量都很高。

　　朋友說，看身邊剛來的實習生，去聽幾次分享回來，都是進步飛躍。

　　網上公開的介紹“xx公司內部的e-learning系統(tǒng)主要有哪些課程?

　　第一類是公司高層的重要講話和一些政策;第二，職業(yè)素質、職業(yè)技能方面的一些課程，比如說壓力管理、時間管理、商務禮儀等;第三類是我們外購的課程，比如《哈佛商業(yè)導師》;還有一類是“xx公司大講堂”，這個大講堂我們每兩周做一次，一次兩三個小時，請不同的技術專家來講xx公司的產品、技術、研發(fā)，包括公司歷史上一些很成功的產品研發(fā)的過程，我們把每一講都拍下來，編輯成課件，也放到網上去。

　　4、xx公司并非沒有溝通的成本，只不過比起其他互聯(lián)網公司，由于高層的重視，以及高層決策的高效，群體性的勤奮，會比一般的大公司，更高效一些。

　　(這并不是說，勤奮帶來了高的執(zhí)行力，而是強調，核心領導層對執(zhí)行力的重要影響)

　　最后想說，其實很多道理，互聯(lián)網從業(yè)者都明白，然而真正做到的，又有多少呢?同樣身在互聯(lián)網公司，我都深切地體會到，作為一個團隊，快速響應用戶反饋改進產品的不易(不是給用戶回復就夠了，而是要真正解決用戶的問題)。

　　xx公司做到的，真的值得大家學習。

　　很簡單的事情，能日復一日，年復一年，一直都做到，而且是達到高的標準，真的，不容易。

　　管理制度對于執(zhí)行力重要性二

　　制度對經濟發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻，諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經濟的發(fā)展最主要的得益于制度的變遷。

　　他這里講的“制度”，不僅包括國體、政體在內的“大制度”，也包括了商業(yè)機制、企業(yè)制度、信用制度在內的“小制度”，不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規(guī)則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度，針對于管理制度不嚴謹，朝令夕改這些對于執(zhí)行力的管理有何阻礙，何鮮講師通過案例進行有效的點評。

　　忠告:制度對于區(qū)域經濟的發(fā)展居功至偉，而對于個體組織如企業(yè)的執(zhí)行力，嚴謹制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。

　　一般地說，管理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則，或者說它是企業(yè)貼上個性標簽的關于經營管理的不同“打法”，制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動;或者更通俗地說，制度是一種標簽或符號，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。

　　企業(yè)的管理者和決策者可以據此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業(yè)利益的行為”，懲罰“不合乎企業(yè)利益的行為”，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。

　　而在這樣的獎罰中，企業(yè)的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。

　　企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調性和管理的有效性。

　　從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調企業(yè)內各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。

　　企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個完全不同的概念。

　　企業(yè)家的執(zhí)行能力是個人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。

　　企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。

　　人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。

　　而制度性執(zhí)行能力背后的哲學思想是:人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。

　　案例解析:

　　美國著名管理學家、《基業(yè)長青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國企業(yè)巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的10位CEO。

　　令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇等。

　　相反，上榜的10位企業(yè)家有人當初根本就沒想到自己是當CEO的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫。

　　柯林斯指出，這十大CEO的偉大之處在于:他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發(fā)達的企業(yè)機制;他們專心致志地構建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領袖;他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

　　點評:所以，中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”(制度與文化)的建設。

　　管理者應當懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執(zhí)行“術”的追求才有意義。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。

　　企業(yè)領導人做企業(yè)，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。

　　因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。

　　在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。

　　因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。

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