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物業(yè)工程管理績效應(yīng)用現(xiàn)狀論文
物業(yè)工程管理績效應(yīng)用現(xiàn)狀論文
摘要：物業(yè)工程管理包括對建筑主體維修保養(yǎng)和設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)兩個方面。
對建筑主體進(jìn)行維修保養(yǎng)，即物業(yè)工程部應(yīng)結(jié)合樓宇自身特點，對樓宇主體結(jié)構(gòu)、附屬結(jié)構(gòu)進(jìn)行有計劃的維修、保養(yǎng)，執(zhí)行相關(guān)法律、法規(guī)，保證房屋結(jié)構(gòu)及附屬結(jié)構(gòu)完好，確保物業(yè)本身的安全。
對設(shè)備設(shè)施進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，即物業(yè)工程部應(yīng)發(fā)揮物業(yè)強大的技術(shù)力量和專業(yè)優(yōu)勢，結(jié)合小區(qū)實際現(xiàn)狀，對項目設(shè)備設(shè)施進(jìn)行系統(tǒng)化的綜合維修保養(yǎng)，實現(xiàn)設(shè)備設(shè)施良好的運行效益。
關(guān)鍵詞：物業(yè);管理績效;現(xiàn)狀
一、關(guān)于物業(yè)公司的績效考核周期
物業(yè)公司的績效考核普遍由月度考核+季度考核+年度考核組成。
月度考核主要適用于對一線服務(wù)的員工進(jìn)行考核，考核人員是管理人員，考核結(jié)果與被考核人的業(yè)績工資掛鉤。
同時，績效考核的結(jié)果會作為員工晉升或薪酬調(diào)整的重要依據(jù);季度考核重點在于對管理人員進(jìn)行考核，目的是對所在管理項目的業(yè)績進(jìn)行動態(tài)評價、監(jiān)督與跟蹤并適時調(diào)整，其考核結(jié)果應(yīng)用于對管理人員績效評價和獎金發(fā)放。
年度考核屬于普及性考核，其評價依據(jù)直接地反映在管項目年度核心指標(biāo)完成情況，即經(jīng)營業(yè)績、第三方客戶滿意度調(diào)查成績、第三方員工敬業(yè)度及滿意度調(diào)查。
年度考核成績涉及該管理團(tuán)隊所有員工，由上級指揮單位對管理團(tuán)隊進(jìn)行綜合評價。
二、物業(yè)工程管理的考核內(nèi)容
雖然我國《物權(quán)法》將物業(yè)企業(yè)的性質(zhì)定位為服務(wù)企業(yè)，但是物業(yè)企業(yè)的經(jīng)營意識由“管理”向“服務(wù)”的轉(zhuǎn)換卻需要一個漫長的過程。
目前，工程部綜合維修服務(wù)人員的主要工作還是集中于簡單入戶維修和客戶溝通層面，大多只是為了維系客戶關(guān)系，為物業(yè)管理費用收繳打打基礎(chǔ)，并沒有上升到對特約代辦服務(wù)進(jìn)行探索和挖掘的高度。
非財務(wù)指標(biāo)考核尚少，存在考核指標(biāo)不能量化，定性指標(biāo)占有比重過大且缺乏靈活性的特征。
三、物業(yè)工程管理的考核主體
工程部綜合維修服務(wù)人員由直屬主管考核，工程部主管由工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理按不同比例綜合考核，工程部經(jīng)理由項目經(jīng)理考核。
四、物業(yè)工程人員的績效考核評價方法
關(guān)鍵事件法，即參與考核的人員將工作執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事件記錄下來，并通過工作日志法、觀察法、問卷法、訪談法等對工作時間、內(nèi)容、責(zé)任人和工作條件等進(jìn)行信息收集，并根據(jù)相關(guān)崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對、分析，最終用于評價員工績效的過程。
這種方法的優(yōu)點在于它記錄了員工工作優(yōu)劣兩方面的例子，管理者便可以用其解釋員工的得分。
評估不僅反映員工最近階段績效，而且事件表還能給下屬員工提供彌補工作不足之處的具體對策。
例如，物業(yè)工程部綜合維修工應(yīng)在15分鐘內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場處理報修事件，并將反饋意見傳遞客服部，將客戶需求回訪要點以書面交接當(dāng)值客服樓座管家。
此時，工程直屬主管應(yīng)對下屬是否即時、保質(zhì)保量完成工作進(jìn)行記錄，作為具體事件來支撐月度績效評價和工作輔導(dǎo)開展。
圖尺度評價法，即列舉基本特征及相對應(yīng)的績效等級(從優(yōu)秀到差)。
管理者根據(jù)被考核人特征進(jìn)行評價，并將相應(yīng)分值加總。
它比較適用于物業(yè)服務(wù)工程部維修服務(wù)人員。
因為相應(yīng)作業(yè)流程比較固定，例如，更換業(yè)主家燈泡，只需按照作業(yè)說明書所述流程進(jìn)行操作即可。
管理者只需將維修工維修操作結(jié)果與作業(yè)說明書相關(guān)內(nèi)容、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對后，即可評價。
交替排序法，是指對某一員工的一項或多項指標(biāo)按照從最好到最差的順序進(jìn)行評估的一種方法，它常用于對物業(yè)工程綜合服務(wù)人員的績效評價。
首先，列出評估的員工名單，刪除工作表現(xiàn)不是特別突出的員工，然后，在報告表上選出按照評估標(biāo)準(zhǔn)績效最佳的人選，同時選出績效最差的人。
接下來，選出次佳和次差的人選，依照這種方法直到將所有員工排出次序。
具體到物業(yè)服務(wù)工程部門，在判斷工程人員技術(shù)優(yōu)良的時候，使用這種方法非常簡單。
如同樣工種，可通過工作效率排序。
不同工種，可通過比較誰掌握技能更全面、更熟練判斷出績效等級。
360°評價法，是一個員工周圍所有相關(guān)人士(上級、下屬、同事和內(nèi)外顧客)對其評價，被評價者通過從各方面評論意見來了解自己優(yōu)劣勢，并進(jìn)行彌補和修正。
它是員工參與管理的具體體現(xiàn)，在一定程度上能夠開發(fā)他們的工作潛力和對工作的掌握程度，進(jìn)而提高員工敬業(yè)度、滿意度。
目標(biāo)管理法，是指考核人為考核對象設(shè)定具體且可以測量的目標(biāo)，并動態(tài)跟蹤執(zhí)行進(jìn)度和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
它包括設(shè)定組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、討論部門目標(biāo)、說明預(yù)期結(jié)果、績效評估和反饋。
五、物業(yè)工程管理考核現(xiàn)狀
在研究物業(yè)公司考核實操過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公司工程管理的相關(guān)制度文件、作業(yè)說明書以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)非常全面的囊括了工程管理的基本工作內(nèi)容，即房屋主體及附屬設(shè)施設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)方面內(nèi)容。
但是，沒有將現(xiàn)有作業(yè)文件中的內(nèi)容、流程、標(biāo)準(zhǔn)與績效考核有機結(jié)合起來，并最終運用于績效管理中的薪金調(diào)整、職位晉升的連接上，即在考核的具體運用上缺乏可操作性，并存在如下10個普遍問題：
1.考核指標(biāo)設(shè)計過于主觀。
如節(jié)能降耗，在設(shè)計考核值時，因充分考慮在管項目的實際情況，且因具體企業(yè)具體分析。
2.未將考核評價方法告知被考核者，即在實操過程中，是采用關(guān)鍵事件法、360°考評法、交替排序法還是配對比較法對被考核者進(jìn)行考核，并沒有做出明確的回答，被考核者對此也不知情。
3.考核過程中缺乏相關(guān)人員監(jiān)督，即對工程人員的考核都是以一定周期進(jìn)行的，它表現(xiàn)為缺乏各層級間的相互監(jiān)督、缺乏考評的動態(tài)跟蹤。
4.考核結(jié)束后無具體考核依據(jù)記錄，即在考評過程中，未能及時收集與考評相關(guān)的依據(jù)，更有的企業(yè)，根本未設(shè)立績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)，尚談考核依據(jù)的記錄。
5.考核中不能針對問題進(jìn)行指導(dǎo)，對于不同見解不能開門見山，即缺少有效的溝通機制，各考評與被考評主體之間不專注于解決問題本身，對于所持對不同見解，不能坦誠相見，存在相互包庇現(xiàn)象。
6.考核結(jié)果未運用于與績效獎金和晉升掛鉤，存在不公平現(xiàn)象，即對于績效考評的理解存在偏差，認(rèn)為考核的目的不是提升組織的整體績效，而是為了約束員工的行為，普遍存在考核過程缺乏相應(yīng)程序，這也助長了組織的官僚作風(fēng)，打擊了員工的工作積極性。
7.上級領(lǐng)導(dǎo)重考核過程，輕考核結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)者為了盲目追求企業(yè)盈利目標(biāo)而忽略了應(yīng)用考核結(jié)果對企業(yè)進(jìn)行自查自檢的過程。
8.考核者缺乏相關(guān)專業(yè)性，即考核者在某一領(lǐng)域并不專業(yè)，在考核過程中存在的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，屢見不鮮。
9.被考核著對于考核目的存在意識上的模糊，即企業(yè)缺乏對績效文化的營造和宣傳，部分員工根本不了解什么是績效管理，績效管理的作用，從而造成對績效管理缺乏重視。
10.考核過程存在主觀臆斷現(xiàn)象嚴(yán)重，即考核并沒有按照既定的程序進(jìn)行，在操作上存在隨意性嚴(yán)重，造成考評的嚴(yán)肅性大打折扣。
筆者將物業(yè)管理工程人員績效考核現(xiàn)狀的普遍性問題歸納為以下四點：
1.建立物業(yè)服務(wù)企業(yè)考核體系迫在眉睫。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬使得績效考核成為一種必要。
通過對以上企業(yè)管理人員訪談后發(fā)現(xiàn)：真正良好實施績效考核的物業(yè)服務(wù)企業(yè)鳳毛麟角，超過近80%以上員工不理解什么是績效考核。
2.績效考核指標(biāo)缺乏量化和考核標(biāo)準(zhǔn)。
物業(yè)行業(yè)的特性決定了多數(shù)考核指標(biāo)均為定性指標(biāo)。
3.考核缺乏系統(tǒng)性。
即大多數(shù)管理者采用經(jīng)驗主義來設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，造成考核標(biāo)準(zhǔn)過于主觀、標(biāo)準(zhǔn)不清、語言含糊等問題比比皆是。
同時，也沒有對考核者進(jìn)行告知和輔導(dǎo)的過程，導(dǎo)致員工對考核缺乏了解。
4.績效考核缺乏操作性。
由于績效考核缺乏操作性，實踐中，領(lǐng)導(dǎo)憑印象給下屬打分，且分?jǐn)?shù)普遍偏高或者分差較為接近，造成“大鍋飯”局面。
這無疑會使得員工認(rèn)為考核不重要，更嚴(yán)重的是，帶來員工忠誠度下降。
綜上所述，物業(yè)公司應(yīng)該針對現(xiàn)狀的不足，持續(xù)完善績效考核機制，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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