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集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策探析
集團(tuán)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營方式上均表現(xiàn)為多元化，所以財(cái)務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣，下面是小編搜集的一篇關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題探究的職稱畢業(yè)論文范文，歡迎閱讀借鑒。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)運(yùn)營管理的重要組成部分，是對(duì)資金的融投資及有效運(yùn)用的管控工作。資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，處于企業(yè)運(yùn)作管理的最為核心的位置。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理高層必須統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的同一目標(biāo)進(jìn)行有序有力的執(zhí)行。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，創(chuàng)造有利于企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在經(jīng)營環(huán)境。
(一)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容
(1)運(yùn)營資金管理。營運(yùn)資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中占用的在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金。它既包括流動(dòng)資產(chǎn)的管理，也包括流動(dòng)負(fù)債的管理。集團(tuán)企業(yè)總公司財(cái)務(wù)管理部門須對(duì)子公司財(cái)務(wù)部擁有控制權(quán)，包括人員委任、資金管控、審批流程等。例如，對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款等進(jìn)行集中管理，對(duì)子公司支出的資金額度給予限制等等。
(2)融資的管理。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理制度，各子公司單位將資金集中資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，如子公司有資金需求，可向集團(tuán)公司申請借貸資金，并按公司內(nèi)部貸款利率向子公司收取利息。集團(tuán)企業(yè)公司為保障資金的安全性，嚴(yán)格規(guī)范子公司的融資程序。不允許子公司以任何形式私自向外界融資，也不準(zhǔn)其對(duì)外界進(jìn)行為其他單位或組織擔(dān)保。特殊情況下，子公司可以企業(yè)集團(tuán)提出申請，以集團(tuán)公司的名義向銀行辦理保函、保理業(yè)務(wù)，但需層層審批，集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)格把控。
(3)投資的管理。企業(yè)投資，是指企業(yè)為獲取未來長期收益而向一定對(duì)象投放資金的經(jīng)濟(jì)行為。例如，購建廠房設(shè)備、新建電站、購買股票債券等經(jīng)濟(jì)行為，均為投資行為。集團(tuán)公司密切控制子公司的投資活動(dòng)，對(duì)于子公司涉及較大資金的重大技改項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)規(guī)劃，由集團(tuán)企業(yè)資金管理部門直接進(jìn)行資金劃撥，用于技改項(xiàng)目的投資活動(dòng)。一般投資活動(dòng)需報(bào)集團(tuán)審批即可，如生產(chǎn)設(shè)備的更新、房屋的修繕等與生產(chǎn)密切相關(guān)的較小規(guī)模的投資。
(二)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求
企業(yè)發(fā)展壯大以后，以集團(tuán)形式控股或參股很多公司，這樣就形成了極為錯(cuò)綜復(fù)雜的上下及平行單位等各種公司間關(guān)系。往往導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。這就要求財(cái)務(wù)管理人員分析原因，明確理清各公司間的復(fù)雜關(guān)系。財(cái)務(wù)管理應(yīng)重點(diǎn)做好以下兩點(diǎn)：
(1)明晰集團(tuán)內(nèi)部各公司間的產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，通過兼并、投資設(shè)立等方式獲得對(duì)子公司的控制。集團(tuán)總部采用委派制的形式對(duì)子公司進(jìn)行控制，委派財(cái)務(wù)管理人員不直接干預(yù)子公司的經(jīng)營狀況，子公司經(jīng)營決策仍由其董事會(huì)決議。理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系并做好相關(guān)從屬關(guān)系，有利于建立規(guī)范安全完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度。
(2)建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。合理完善的財(cái)務(wù)管理體系能使企業(yè)的運(yùn)營有條不紊的循環(huán)下去，也能降低公司的經(jīng)營成本。企業(yè)應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)制度，牢牢管控企業(yè)資金用途，合理分配人財(cái)物的資金比重，并監(jiān)督跟進(jìn)落實(shí)結(jié)果，充分顯示財(cái)務(wù)管理的威信力量，更好地指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營管理。加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督力量。不定期的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，強(qiáng)化對(duì)子公司的監(jiān)督管控能力。
(三)集團(tuán)公司及分公司財(cái)務(wù)管理的分工現(xiàn)狀
子公司在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行自主經(jīng)營，權(quán)限范圍外的事項(xiàng)，則要報(bào)總公司審批，形成一套權(quán)限分配的控制制度。例如，對(duì)資金支出的管理，根據(jù)總分公司間的分權(quán)程度來劃定權(quán)限。最大的放權(quán)是以子公司按法人的方式運(yùn)作，子公司擁有日常經(jīng)營的資金支出審批權(quán)，但較為巨大的技改項(xiàng)目、購置大額設(shè)備以及大額資產(chǎn)的處置等都必須報(bào)總公司財(cái)務(wù)審批。
總公司對(duì)分公司的資金、資產(chǎn)管理一直是首當(dāng)其沖的，資金的安全、資產(chǎn)的安全將直接影響到分公司的穩(wěn)定性。總公司對(duì)于資金、資產(chǎn)的管理，都有嚴(yán)格的管理制度，如《固定資產(chǎn)管理制度》《資金管理制度》等等。
二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
(一)財(cái)務(wù)管理體制不夠完善
集團(tuán)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營方式上均表現(xiàn)為多元化，所以財(cái)務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣。在集團(tuán)企業(yè)的控股子公司會(huì)計(jì)核算過程中勢必會(huì)出現(xiàn)各自建設(shè)核算體系的局面或者各自引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，這就造成了重復(fù)性建設(shè)和資金的一種浪費(fèi)，難以做到優(yōu)化資源、提高公司的運(yùn)營效率。經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、核算的復(fù)雜化等都對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理帶來一定困難。例如，行業(yè)間的核算方法、會(huì)計(jì)政策差異較大，不能做統(tǒng)一的核算管理，往往比較容易出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)力量強(qiáng)大，從而架空集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力。
(二)集權(quán)分權(quán)的問題
集團(tuán)企業(yè)管理模式主要分為集權(quán)和分權(quán)兩種形式。
(1)集權(quán)式管理模式。隨著全球化進(jìn)程的加快以及信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，一些集團(tuán)企業(yè)傾向于采用集權(quán)式管理，對(duì)下屬子公司采取財(cái)務(wù)集中控制。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，子公司按照總部的決策嚴(yán)格執(zhí)行，各子公司只能負(fù)責(zé)日常企業(yè)的管理事務(wù)，而長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)規(guī)劃則緊緊掌握在集團(tuán)財(cái)務(wù)手中。集權(quán)式管理會(huì)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，提高各子公司的資源使用效率及財(cái)務(wù)管理的效益，同時(shí)管控結(jié)果也能第一時(shí)間反饋至總部，體現(xiàn)出一種垂直管理的快速有效性。這樣更有利于集團(tuán)企業(yè)公司利益最大化，充分整合各集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢。集權(quán)式管理的缺點(diǎn)主要為：子公司受集團(tuán)公司的高度控制，容易喪失自身創(chuàng)新的能力，當(dāng)子公司規(guī)模較大時(shí)，不能根據(jù)市場風(fēng)險(xiǎn)的變化而有效地調(diào)整自身戰(zhàn)略。
(2)分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司以間接管理為主，放權(quán)于子公司，使其對(duì)自己的經(jīng)營管理決策擁有決定權(quán)。兩種方式可以實(shí)現(xiàn)權(quán)利的分散，一是組織機(jī)構(gòu)上分配的職能權(quán)限。二是公司領(lǐng)導(dǎo)授予的權(quán)限。將權(quán)力下放到各級(jí)子公司管理層，以便能根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化做出有效的決策。這種管理模式是建立在消耗資源上，個(gè)人的精力、積極性程度有限。因此，往往在表面繁榮的背后暗藏危機(jī)，一旦放權(quán)表現(xiàn)出消極影響時(shí)，通常會(huì)架空集團(tuán)企業(yè)，致使公司的發(fā)展后勁不足，不能繼續(xù)壯大，表現(xiàn)出衰弱的跡象。所以，采取分權(quán)的企業(yè)，重點(diǎn)防范簡單化操作，以免落入負(fù)面影響的陷阱。否則，分權(quán)化管理模式帶來益處的同時(shí)，各種危機(jī)隱藏在其背后，造成負(fù)面消極作用。 (三)服務(wù)和監(jiān)督難以有效平衡
財(cái)務(wù)管理人員的職能主要有兩個(gè)方面。第一，做好整個(gè)內(nèi)勤管理的服務(wù)工作職能。第二，財(cái)務(wù)管理人員對(duì)公司運(yùn)營的監(jiān)督職能。這兩個(gè)方面即是做好公司的財(cái)務(wù)管理工作和做好完善的內(nèi)部控制體系。在完成管理工作的同時(shí)，履行財(cái)務(wù)監(jiān)督的職能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新做好基礎(chǔ)工作，提高企業(yè)的運(yùn)營效果。
財(cái)務(wù)人員首先要有良好的服務(wù)意識(shí)，以良好的工作態(tài)度和高度負(fù)責(zé)的精神去對(duì)待工作，組織協(xié)調(diào)好其他各部門完成統(tǒng)一目標(biāo)，并具備人文關(guān)懷的高尚情操來解決員工生活中遇到的問題，財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備較高的素質(zhì)和人文修養(yǎng)，提高公司的價(jià)值凝聚力。竭力提高本部門的服務(wù)意識(shí)并提高優(yōu)質(zhì)的工作服務(wù)質(zhì)量水平。監(jiān)督是財(cái)務(wù)管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算，并通過對(duì)資金流的分析得出生產(chǎn)經(jīng)營是否合理健康發(fā)展，判斷供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)是否合理有序，從而可糾正生產(chǎn)中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，進(jìn)一步指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營向良好方向發(fā)展。
在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，可能導(dǎo)致監(jiān)督力量的減弱，這兩者不能有效進(jìn)行平衡。監(jiān)督以制定標(biāo)準(zhǔn)完善的制度來實(shí)施監(jiān)督，健全完善的監(jiān)督制度體系能減少人為出錯(cuò)，提高對(duì)公司經(jīng)營管理的監(jiān)督效率和監(jiān)督質(zhì)量。另外，還能減少人員反感、抵觸的情緒。建立公司層面的監(jiān)督制度確保監(jiān)督的有效實(shí)現(xiàn)。
(四)難以有效監(jiān)督下屬單位
集團(tuán)下各子公司財(cái)務(wù)部門配置不同，其經(jīng)濟(jì)市場定位也不同，集團(tuán)企業(yè)不能很好地的對(duì)子公司進(jìn)行有效的約束，也無法明確掌控下屬企業(yè)的決策發(fā)展，這樣勢必會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃帶來難度。其次，下屬子公司財(cái)務(wù)管理部門人員沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，如因?qū)I(yè)技術(shù)的差距，不能很好地起到財(cái)務(wù)管理中應(yīng)有的作用，給企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來一定影響。
財(cái)務(wù)監(jiān)督制度的不完善，將會(huì)導(dǎo)致侵害公司權(quán)益的違法亂紀(jì)行為出現(xiàn)，管理層也會(huì)以各種途徑用權(quán)謀私，造成集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的流失，從而危害到企業(yè)整體利益。
三、有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策
(一)從機(jī)制體制上提供安全保障
建立健全集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，使集團(tuán)公司與各分公司實(shí)施管理步調(diào)一致。能夠?qū)ο聦僮庸拘纬蓮?qiáng)有力的控制，簡化財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜程度、統(tǒng)一企業(yè)會(huì)計(jì)政策制度，制定簡明的核算方法，避免管理權(quán)過于分散而造成政出多頭的現(xiàn)象。其次，加強(qiáng)監(jiān)督管理的作用。建立完善的內(nèi)部控制制度，定期對(duì)內(nèi)控流程圖進(jìn)行梳理，嚴(yán)格按制度流程辦理公司事務(wù)，嚴(yán)厲考核違反公司財(cái)務(wù)管理制度的現(xiàn)象。最后建立子公司定時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。各子公司定期向集團(tuán)公司報(bào)告近期的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，并根據(jù)實(shí)際提出有效的改進(jìn)建議，建立集團(tuán)公司與子公司之間良好的溝通渠道。如分公司對(duì)固定資產(chǎn)上來說，采取誰使用、誰管理的原則，把責(zé)任具體細(xì)化到使用部門和個(gè)人，并明確責(zé)任和權(quán)限。分公司每年須對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)項(xiàng)一次去全面盤點(diǎn)檢查，依據(jù)謹(jǐn)慎性原則，根據(jù)公允價(jià)值預(yù)測其損失，并計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。已經(jīng)全額計(jì)提完折舊的，不再計(jì)提折舊。盤點(diǎn)處理形成報(bào)告，報(bào)總公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。
完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：第一，集團(tuán)企業(yè)牢牢掌控投融資及經(jīng)營決策。采用集權(quán)式管理財(cái)務(wù)，集團(tuán)公司成立專門管理資金的資金管理中心，統(tǒng)一規(guī)劃各下屬子公司的結(jié)余資金，通過向各子公司借貸的方式及時(shí)接濟(jì)或平衡各子公司資金的使用資源。第二，集團(tuán)公司把握全局戰(zhàn)略，其表決的戰(zhàn)略性目標(biāo)指引公司發(fā)展的方向，能帶領(lǐng)各個(gè)子公司統(tǒng)一步調(diào)，共同實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)。如果集團(tuán)公司不能給出一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，組織管理責(zé)任不清，勢必會(huì)造成各公司各自為政的局面，之間的配合度也會(huì)趨于下降。各子公司間將會(huì)是一盤散沙，削弱集團(tuán)企業(yè)的整體競爭力。
(二)做好集權(quán)和分權(quán)的職責(zé)劃分
加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要通過集權(quán)和分權(quán)的模式。集團(tuán)公司向下屬子公司派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)，全權(quán)監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營管理事務(wù)，檢驗(yàn)子公司的經(jīng)營成果是否達(dá)到公司的績效指標(biāo)。并在經(jīng)營運(yùn)作過程中，及時(shí)制止有損公司利益的不良行為。實(shí)時(shí)監(jiān)督子公司業(yè)務(wù)行為是否符合財(cái)務(wù)管理制度，如發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系不夠完善，及時(shí)修整，并報(bào)告集團(tuán)企業(yè)。
實(shí)際上委派人員是聯(lián)系子公司和集團(tuán)總部的一座橋梁，是集團(tuán)企業(yè)及時(shí)掌握子公司的各種經(jīng)營狀況的重要渠道，對(duì)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用。
(三)加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的監(jiān)督
加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度。集團(tuán)公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，實(shí)時(shí)高效地監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理。在子公司中專門成立審計(jì)部，并且審計(jì)部獨(dú)立于子公司的業(yè)務(wù)部門，直接隸屬于集團(tuán)總部管理，保證審計(jì)部門的權(quán)威性及強(qiáng)制性效力。集團(tuán)公司審計(jì)部門定期的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督工作，審計(jì)工作中必須堅(jiān)持事前、事中、事后相結(jié)合的審計(jì)原則，通過審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，然后出具審計(jì)報(bào)告并提出改進(jìn)意見，催促子公司予以整改，從而達(dá)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的作用。通過加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督力量，建立健全完善的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度，確保子公司的經(jīng)營行為更加規(guī)范，更加高效，并能降低經(jīng)營管控風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的快速提升。
(四)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理
財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)是高素質(zhì)人才，不僅要具備專業(yè)的技術(shù)能力，還應(yīng)有較高的綜合素質(zhì)能力，能更好地傳播企業(yè)文化，以高超的個(gè)人魅力感染他人，積極配合的做好財(cái)務(wù)管理工作。在工作之余，還應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高工作的標(biāo)準(zhǔn)化、完善化。充分吸收外部優(yōu)秀的管理理念，積極運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，不斷地為財(cái)務(wù)管理工作開拓創(chuàng)新，不斷深化財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，迅速掌握市場動(dòng)態(tài)，靈活運(yùn)用管理方法，提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的健康發(fā)展做好保駕護(hù)航的作用。
因此，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)重視財(cái)務(wù)管理工作，充分重視集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理的力量，積極運(yùn)用與企業(yè)管理相符的財(cái)務(wù)管理策略。外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)不斷變化的形勢，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)策略，更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展環(huán)境，才能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和持續(xù)高效發(fā)展。不斷完善財(cái)務(wù)管理制度，健全多元化管理機(jī)制，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展做出更好的貢獻(xiàn)。
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