- 相關(guān)推薦
用管理的會(huì)計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)論文
近日,為進(jìn)一步推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系的建立,上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院聯(lián)手香港中文大學(xué)推出主題論壇,就運(yùn)用管理會(huì)計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、合理設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案等問題展開討論。
讓企業(yè)走上創(chuàng)造價(jià)值的正途
“管理會(huì)計(jì)像太陽,產(chǎn)生光和能量,創(chuàng)造價(jià)值;財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)則像月亮,反射這些光和熱。”香港大學(xué)教授加里·比德爾形象地說。
加里·比德爾認(rèn)為,公司存在的意義及每個(gè)人努力工作的目的都是價(jià)值創(chuàng)造最大化。而這個(gè)過程,離不開管理會(huì)計(jì)。
他舉例說,預(yù)算工作需要花費(fèi)大量時(shí)間,而這些時(shí)間本來可以用于價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí),企業(yè)還要面對(duì)預(yù)算工作造成的內(nèi)部博弈、突擊花錢以及外部環(huán)境造成的預(yù)算失靈等問題。
“因此,我們要忘記預(yù)算!”他提醒說,“預(yù)算只適用于平穩(wěn)的環(huán)境,而現(xiàn)在該做的是滾動(dòng)預(yù)測(cè)。”其實(shí),從預(yù)算到滾動(dòng)預(yù)測(cè)的過程也說明了管理會(huì)計(jì)本身需要適時(shí)做出調(diào)整。
加里·比德爾分析說,“作業(yè)成本法本身是一個(gè)很好的理念,但引用作業(yè)成本法的計(jì)算成果時(shí)必須非常謹(jǐn)慎。”這不僅因?yàn)槌杀緞?dòng)因的設(shè)置沒有定式,而且對(duì)于大部分決策來說,不需要用這種方式去分配一般成本。
他認(rèn)為,真正需要的并不是如何分配成本,而是如何盡可能地消除成本,比如重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)線等。這才是產(chǎn)生新價(jià)值的做法。
對(duì)于平衡計(jì)分卡也是如此。
企業(yè)在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí),經(jīng)常疑惑財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這4個(gè)要素夠不夠?其實(shí)這些要素都不是問題。重要的是用務(wù)實(shí)的態(tài)度,結(jié)合公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式來設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。
加里·比德爾說,如果從管理會(huì)計(jì)的角度來看資產(chǎn)負(fù)債表,資產(chǎn)來源還應(yīng)該包括專利、客戶、人力資源等。與之對(duì)應(yīng)的,權(quán)益則應(yīng)該是市場(chǎng)價(jià)值,而非賬面價(jià)值。從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度來看,這些都沒有得到具體的呈現(xiàn)。以微軟為例,目前的市值達(dá)到3300億美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過800億美元的賬面價(jià)值。根據(jù)紐交所的預(yù)計(jì),上市公司有75%的資產(chǎn)沒有體現(xiàn)在公開的資產(chǎn)負(fù)債表上。
“創(chuàng)造價(jià)值就需要考慮所有資產(chǎn)。換言之,這就要使用管理會(huì)計(jì),而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)可以用來創(chuàng)造價(jià)值。”加里·比德爾坦言。
薪酬體系需從整體上考慮
中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌則結(jié)合企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的問題,談了他眼中的價(jià)值創(chuàng)造。
他分析說,價(jià)值創(chuàng)造包括兩大部分,一個(gè)是已實(shí)現(xiàn)的,一個(gè)是預(yù)期改變的。
“高管薪酬設(shè)計(jì)最主要的是明確‘績效’概念與‘激勵(lì)’概念的差異。”他認(rèn)為,企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值就是過往業(yè)績和未來價(jià)值的加總,它們分別是績效和激勵(lì)的對(duì)象。
“沒有最好的薪酬設(shè)計(jì),也沒有絕對(duì)的薪酬設(shè)計(jì)。但設(shè)計(jì)者要明白怎么設(shè)計(jì)薪酬體系,以及設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。”黃鈺昌強(qiáng)調(diào)說,績效是往后看的,能夠通過會(huì)計(jì)利得、利潤率、EVA等指標(biāo)反映在賬目上,多以現(xiàn)金獎(jiǎng)金或加薪的方式支付。與之相反,激勵(lì)則是長期誘因,經(jīng)理人員必須改變市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的預(yù)期,多以期權(quán)、限制性股票等方式支付。
事實(shí)上,激勵(lì)的原則是不怕給多,就怕給錯(cuò)。
至于用股票還是期權(quán)進(jìn)行激勵(lì),期權(quán)的激勵(lì)杠桿更高,而且對(duì)現(xiàn)金流沒有任何影響。目前在美國,通過期權(quán)進(jìn)行激勵(lì)的比例已經(jīng)越來越低了。
“薪酬設(shè)計(jì)是借助設(shè)計(jì)要素間相輔相成的關(guān)系,從而控制整體激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn),并提高考核效率。”黃鈺昌分析說。
同時(shí),考核期限的長短也需要通盤考慮。
較短的考核期限適用于CEO較為年輕、薪酬低于市場(chǎng)行情、勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)性較高等情況。業(yè)績表現(xiàn)不好,員工被辭退的概率大為增加;一旦業(yè)績超出預(yù)期,則未來的加薪幅度也大大超過同行。
至于強(qiáng)制長期持股的方式,主要是為了避免道德風(fēng)險(xiǎn)。
黃鈺昌與大家分享了寶鋼股份的股權(quán)激勵(lì)案例。因?yàn)槠髽I(yè)利潤受原材料等外界因素的影響太大,如果純粹以獲利能力為考核指標(biāo),就是把運(yùn)氣和能力混為一談,所以寶鋼選用的是相對(duì)指標(biāo)。
這些指標(biāo)包括:獲利能力要在世界六大鋼廠排名中位居前三、利潤不少于國內(nèi)前八大鋼企平均水平的2.5倍到3倍。其員工持股計(jì)劃的對(duì)象是約1100位關(guān)鍵崗位員工。他認(rèn)為寶鋼的做法非常值得借鑒。
另外,期權(quán)的價(jià)值往往和股票的波幅成正比,黃鈺昌也特別提醒防范股權(quán)激勵(lì)加之于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
【用管理的會(huì)計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)論文】相關(guān)文章：
風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的保險(xiǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造10-26
高中政治《價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)》教案11-06
勇于創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值企業(yè)演講稿（精選11篇）11-03
以價(jià)值為話題的作文05-05
會(huì)計(jì)之ERP對(duì)管理會(huì)計(jì)的價(jià)值提升作用10-26
企業(yè)價(jià)值資產(chǎn)評(píng)估范文10-26