畢業論文范文參考

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　　畢業論文范文參考一

　　以效益為導向的高校后勤分配制度設計與實例研究

　　摘 要：目前，我國高校后勤的規模越來越大，所涉行業眾多，從業員工隊伍龐大。

　　事業單位傳統的單一薪酬分配制度已不適應高校后勤經濟實體的發展形勢。

　　為探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應現代企業薪酬分配要求的高校后勤分配制度，文章結合某高校后勤的改革實踐，對以效益為導向的高校后勤分配制度改革設計進行論述與實例研究。

　　關鍵詞：高校后勤 分配制度 效益導向

　　一、引言

　　隨著我國高等教育事業的蓬勃發展，高校招生規模不斷擴大，擁有幾萬學生規模的高校比比皆是。

　　與之相對應的是，高校后勤的規模也越來越大。

　　由于高校后勤保障屬于勞動密集型產業，所涉及的行業眾多，從業的員工隊伍龐大，高校后勤經濟實體繼續沿襲事業單位單一薪酬分配制度的傳統做法，已不適應目前的發展形勢。

　　為更好地發揮薪酬分配制度的激勵作用，充分調動后勤廣大員工的積極性與創造性，探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應現代企業薪酬分配要求的高校后勤分配制度顯得尤為必要。

　　本文結合某高校后勤的改革實踐，對以效益為導向的高校后勤分配制度設計進行論述與實例研究。

　　二、以效益為導向的高校后勤分配制度設計理念

　　在分配實踐中，目前仍有相當部分高校后勤是采用以產值收入為導向的分配制度，特別是高校的飲食行業經濟實體。

　　以產值收入為導向的分配理念，雖然操作起來比較簡單，容易考核量化，但其有一個非常重大的缺陷，那就是在分配制度設計之中只考慮產值收入指標的考核，而沒有考慮成本支出指標的考核，會造成后勤員工只注重追求提高產值收入，以增加自身的工資績效，而不關心與其工資績效分配無關的成本支出控制，容易導致后勤部門成本支出混亂，資源大量閑置浪費，出現“增收不增效”的困境。

　　以效益為導向的高校后勤分配制度設計理念，是以會計理論中的會計等式“利潤=收入-費用(成本)”為理論基礎來設計分配公式，以會計等式中的利潤(即效益)為分配的核心考核指標。

　　在此基礎上，后勤部門的增加產值收入與節約成本支出均會影響利潤這一分配考核指標，從而影響員工工資獎金收入分配等個人切身利益，使分配的激勵導向作用真正發揮出來，調動全員參與提高產值收入及加強成本支出控制的積極性，有效地破解了“增收不增效”的困境。

　　三、以效益為導向的高校后勤分配制度設計遵循的原則

　　在以效益為導向的理念指導下，高校后勤分配制度的改革設計過程中，應遵循以下幾個原則：

　　1.堅持經濟效益與社會效益并重，強化服務師生的原則。

　　高校后勤社會化改革之后，高校后勤部門雖然大多作為一個獨立核算、自主經營的經濟實體(或實體組合)，但仍依附在高校這一事業單位之上，仍具有明顯的公益性特質。

　　比如，教育部等五部委的文件明確規定即使“在物價大幅上漲的情況下，學生食堂飯菜價格也要基本穩定，家庭經濟困難學生基本生活不受影響。”這就要求高校后勤部門在經營服務過程中，不能只是片面追求經濟效益，而不顧社會影響，忽略公益性的特質。

　　因此，以效益為導向的高校后勤分配制度之中的效益，應當包括經濟效益與社會效益，在制度設計層面應充分考慮兩者的平衡與穩定。

　　2.堅持調動員工積極性與單位可持續發展相結合的原則。

　　眾所周知，在現代市場經濟中，薪酬分配激勵制度是企業調動員工積極性的最重要手段之一，高校后勤部門也不例外。

　　因此，在分配制度的改革設計之中，往往更多考慮了如何更好地激勵員工，而忽視了單位的可持續發展。

　　以效益為導向的高校后勤分配制度改革，在設計過程中要充分考慮單位的持續經營能力，處理好分配與積累的關系，在制度設計層面做出相關規定，防止出現過度分配等短期利益行為。

　　3.堅持效率優先，兼顧公平，防止收入差距過大的原則。

　　在分配制度改革設計過程中，堅持以效益為導向就是要堅持效率優先，敢于打破平均主義“大鍋飯”，鼓勵“多勞多得，優勞優酬”， 實行動態薪酬管理，允許出現差異化的薪酬狀況。

　　但另一方面，也應考慮以人為本，考慮分配的公平性，考慮內部的和諧穩定。

　　因此，在制度設計層面應對收入差距的幅度范圍做出規定。

　　四、以效益為導向的高校后勤分配制度設計實例

　　2014年，某高校后勤部門對以效益為導向的分配制度設計進行了改革探索與嘗試，在下屬的經營服務型經濟實體全面推行，取得了良好的成效，具體做法：

　　后勤部門根據會計基礎理論中的會計等式“利潤=收入-費用(成本)”，制定總體的分配等式與相關經濟指標，人力資源部門與財務部門每月根據各下屬經濟實體的經濟指標完成情況，按照下列等式計算出各自的可供分配工資數額：

　　公式1：營業收入-營業成本(不含人工費)=毛利潤額

　　毛利潤率=毛利潤額/營業收入×%

　　公式2：毛利潤額×比例①=可供分配的工資數額

　　毛利潤額×比例②=單位間接維持費用

　　毛利潤額×比例③=上繳學校及后勤的經費

　　為防止各下屬經濟實體過度追求利潤，而忽視了后勤部門公益性的特質，在分配制度改革設計時，依據經濟效益與社會效益并重的原則，對此作出相應的制度安排。

　　該高校后勤部門的做法是：對上述公式1當中的毛利潤率作出規定，設置一個有效毛利潤率區間。

　　該區間的下限規定為各下屬經濟實體前三年歷史數據測算的綜合盈虧臨界點，上限則在盈虧臨界點的基礎上，按各經濟實體的歷史經營水平進行一定程度的上浮。

　　比如：飲食服務中心的綜合盈虧臨界點為毛利潤率36%，經過數據測算，發現保持伙食價格相對穩定的歷史平均年終毛利潤率約為40%，后勤綜合考慮飲食服務中心當年度的經濟任務指標情況后，規定其有效毛利潤率區間為36%至40%之間。

　　各經濟實體每月經營過程中，如果毛利潤率超過有效毛利潤區間規定的上限，即為無效毛利，超過部分的毛利潤不得用于分配，并根據超過部分的數額，對相關單位管理層進行處罰，核減其當月的管理效益工資。

　　低于有效毛利潤區間的，則視為未完成經濟任務指標，也應對其進行相應的經濟處罰。

　　公式2當中的比例①②③由后勤財務、人力資源部門及各經濟實體，每年年初根據上一年度的經營情況以及本年度的預計經營任務情況，經過數據測算后核定。

　　核定以后，一年內保持不變。

　　在此制度設計下，各經濟實體根據自身總體經營任務指標，再分解到各班組、各部門及崗位，形成部門與部門之間、班組與班組之間、崗位與崗位之間的良性競爭，并全面實行人定崗，崗定分，分定酬，個人當月崗位勞動效益工資以當月出勤天數、所在崗位工分計算及所在部門效益情況，結合考評后，將工資獎金按下列套算公式分配到員工個人：

　　員工個人總工資=基本工資+加班、超時費+工齡工資+效益工資

　　員工個人效益工資=個人崗位工分×出勤天數×所在部門(班組)效益分值

　　部門效益分值=該部門可供分配的工資數額÷部門崗位工分總數

　　部門崗位工分總數=∑(部門每個員工個人崗位工分×出勤天數)

　　這一套以效益為導向的分配制度設計，破除了平均主義“大鍋飯”思想，形成了一套動態的薪酬分配體系。

　　既考慮了效率優先，又兼顧了公平;既注重了經濟效益，又兼顧了社會效益。

　　分配改革帶來的實惠，使員工們深刻認識到多勞是可以多得的，優勞也是可以優酬的，充分調動了他們的積極性與創造性，大大提高勞動生產效率，提升整體效益水平。

　　五、結束語

　　高校后勤分配制度改革是一項系統的復雜工程，每個高校的后勤部門所面臨的制度環境、經營條件及隊伍狀況都不盡相同。

　　因此，在推進分配制度改革過程中，方案設計既要符合國家宏觀政策精神，又要契合自身經營實際，還要通俗易懂，具備實踐可操作性，以人為本，得到廣大后勤員工的認可和擁護。

　　只有這樣，才能充分發揮分配制度的正向激勵作用，調動大家的積極性與創造性，共同把后勤的保障水平提升到新的高度。

　　參考文獻：

　　[1] 張友昌.高校飲食行業成本控制研究[J].教育財會研究，2012(10)

　　[2] 向春，汪潤秋，嚴儉和.高校后勤實體薪酬管理改革實例研究[J].清華大學教育研究，2009(4)

　　畢業論文范文參考二

　　以績效評價為基礎的醫院獎金分配制度改革探討

　　摘 要 醫院獎金分配制度中現多以職稱、職務或收支結余經濟指標等為主進行核算，這種獎金分配制度有很大的弊端，因此，對醫院原有獎金分配制度弊端進行剖析，積極探索適應新醫改獎金分配制度，無疑具有非常重要的現實意義。

　　關鍵詞 績效評價 獎金分配 醫院

　　一、醫院現有的獎金分配模式及其存在的問題

　　1.醫院 現有的獎金分配模式

　　按職稱、職務(崗位)進行獎金分配 這種方法計算簡便，并且可以激發員工不斷學習和進步，形成尊重知識與人才的氛圍。

　　目前這種分配方式現在采用的不是太多;現在更多的是采用按科室結余和工作量進行獎金分配，這種方法充分考慮了經濟效益，把工作的重點放在了收支節余上。

　　2.醫院 獎金分配制度存在的問題

　　這兩種方法可以看出一個是注重知識、另一個注重經濟效益，但都忽視了社會效益，加重了病人“看病難、看病貴”，不能體現公立醫院的公益性質。

　　另外許多醫療工作無法量化，醫護質量、醫德醫風等軟指標往往沒有參考標準，科室成本的支出和服務質量的優劣與獎金分配不掛鉤，造成醫院運營偏離了其基本方向。

　　二、選擇以績效評價為基礎的獎金分配機制

　　以績效評價為基礎的獎金分配機制是將醫院整體戰略和管理目標進行層層分解，定義出符合公立醫院使命和特點的考核指標作為各個科室績效獎金發放的標準。

　　1.設立績效獎金分配評價指標

　　根據衛生部(2005)《醫院管理評價指南》的規定和醫院發展的需要，并依據公立醫院的戰略目標，選出能夠鼓勵提高醫療效率、改善服務質量、控制運營成本和降低不合理費用，以及保證醫院可持續發展的績效考核指標。

　　2.確定績效評價指標的權重

　　權重的確定是整個指標體系構建中最為關鍵的部分，也是設計的難點。

　　在確定指標權重時應注意：醫院所有績效指標的權重之和為100%，各指標權重比例應該呈現明顯差異，避免平均主義。

　　權重應根據實際變化而變化，要考慮醫院在不同階段的發展重點，以及外界環境變化的要求作出相應的調整。

　　三、醫院績效考評體系的具體應用

　　1. 績效獎金分配總額的確定

　　醫院的收支結余分為兩個部分：激勵基金與發展基金。

　　在兩者之間測定出能夠妥善處理好醫院獎金分配與積累的關系的比例，可以有效協調近期和遠期、個人和集體的利益。

　　全院績效獎金分配總額的計算公式是：醫院獎金分配總額=當月醫院收支結余×激勵基金比例。

　　這個比率相對固定，但也要隨其醫療市場具體情況做調整

　　2.科室績效總分的計算

　　按照績效獎金分配考評標準，醫院考核部門經過測評得到各個科室的考評指標實際值，再運用公式計算指標考核得分，最后匯總得到該科室績效考評綜合分值。

　　具體考核內容： (1)醫療工作量的考核。

　　包括門診人次、患者平均住院日數、出院人數、病床使用率、病床周轉次數、手術例數等。

　　其中病床使用率是最主要的考核指標，加大其分數的權重。

　　(2)醫療質量的考核。

　　主要分為服務質量(如患者滿意度、投訴率)、醫療制度管理、醫療安全、病案管理質量、護理質量、醫院感染質量，其中醫療安全中的醫療事故、嚴重差錯是最重要的質量考核標準，根據各指標的權重采取百分制打分評分。

　　(3)成本核算考核。

　　設專職核算人員，嚴格執行醫院的成本核算制度，合理地劃分收入，將收入分為直接收入與間接收入，合理制定臨床科室與醫技檢查科室之間的收入分成比例;科室成本分為固定成本與變動成本，每月通過數據的采集、分類、整理、匯總，得出結余后乘以科室提獎比例。

　　(4)綜合指標：指科研任務、教學任務的完成情況、論文發表情況、醫德醫風精神文明建設的有關考核，包括是否亂收費、收取患者紅包、私自介紹患者院外檢查、治療等，患者治愈率、好轉率、藥品比例控制情況等，各指標根據權重采取百分制打分評分。

　　3.科室績效獎金的計算

　　按照各個科室績效評價綜合得分與科室人數的比重，根據“總量控制、結構調整，效率優先、兼顧公平”的原則計算科室績效獎金分配。

　　科室績效獎金分配的計算公式是：科室績效獎金分配=(科室綜合分值×科室人數)/Σ(科室綜合分值×科室人數)×全院獎金分配總額。

　　四、這種醫院績效獎金分配考評體系的優點

　　1.滿足患者需求，提供社會服務

　　患者與社會各界對醫院工作的滿意度，既是對醫院進行評價的依據，也是檢驗衛生事業工作成效的重要指標。

　　醫院通過一系列惠民便民措施，完善就醫環境和就醫條件;傾聽并重視患者的意見，滿足患者多方面的需求;主動提供醫療費用每日清單，讓患者明明白白消費;強化醫德醫風教育，改進服務理念得到社會認同。

　　2.強化工作質量，提高服務效率

　　醫院通過狠抓核心工作，強化工作質量和提高服務效率，培養醫務人員愛崗敬業的奉獻精神和認真負責的工作態度，樹立科學、全面的辨證診斷思維。

　　不斷努力學習，提高醫療技術水平，并積極開展循證醫學，尋求最優臨床醫療路徑，用最佳的治療方案在最短的時間內為患者解除病痛。

　　3.優化人員結構，鼓勵科研教學

　　醫院通過重視培養和引進高素質人才，不定期地對醫務人員進行培訓，擇優錄用緊缺專業的技術人員，用事業、待遇、感情留住人才，并給予相應的自主權，鼓勵學術交流和科研創造，促進人員隊伍建設，鞏固了醫院的發展后勁。

　　4.控制成本費用，確保持續發展

　　充分、穩定、長期平衡的財務經費，是醫院健康持續發展的前提保證。

　　五、結束語

　　以績效評價為基礎的醫院獎金分配機制是一項具有挑戰性的工作，也是目前國內公立醫院獎金分配的一種全新方法。

　　通過績效評價指標，將社會責任、工作效率、服務質量、科室收益、發展潛力和管理水平等要素都納入考核范疇，能夠客觀、全面地反映醫院各個部門的工作運行狀況，對公立醫院獎金分配的公平性和合理性具有指導作用，也對構建和諧醫患關系和落實科學發展觀具有現實意義。

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