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集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文
集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文
摘 要 日益加劇的旅游市場競爭使旅游企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日趨加大，集團(tuán)化旅游企業(yè)若要獲得長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，須提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，把防范風(fēng)險(xiǎn)工作貫穿于財(cái)務(wù)管理工作始終。
然而在急速擴(kuò)張時(shí)期，由于收購旅行社管理水平良莠不齊，加之集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理無法跟進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張速度及行業(yè)自身特性，集團(tuán)化旅游企業(yè)在日常財(cái)務(wù)管理中不可避免地存在諸多問題。
本文首先對集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)進(jìn)行分析，然后對集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行深入剖析，并以國旅總社為案例，具體探討了提升集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、提高抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力的對策。
關(guān)鍵詞 旅游企業(yè) 集團(tuán)化 財(cái)務(wù)管理
中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人們生活水平得到極大提高，旅游行業(yè)也因此得到迅速發(fā)展，被譽(yù)為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。
旅游行業(yè)的日漸繁榮，旅游企業(yè)呈現(xiàn)百家爭鳴的局面。
與此同時(shí)，出現(xiàn)了旅游秩序失范、旅游產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、管理機(jī)制不健全的弊病。
隨著市場競爭加劇，旅游企業(yè)的優(yōu)勝劣汰、2013年《旅游法》頒布實(shí)施對旅游行業(yè)的凈化以及“葛蘭素史克”事件對旅游行業(yè)的警示，小型旅行社勢必出現(xiàn)生存危機(jī)。
大中型旅行社通過收購、兼并成立集團(tuán)化旅游企業(yè)以整合市場將成為必然趨勢。
為此集團(tuán)化旅游企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、如何提高抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力就成為必須要解決的問題。
一、集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)
(一)集團(tuán)化旅游企業(yè)定義
集團(tuán)化企業(yè)主要指由多個(gè)法人組成的，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次的經(jīng)濟(jì)組織。
集團(tuán)化旅游企業(yè)就是指從事旅游相關(guān)業(yè)務(wù)的集團(tuán)化企業(yè)。
集團(tuán)化旅游企業(yè)成立目的主要為擴(kuò)大旅游市場規(guī)模，通過市場交易內(nèi)部化以降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)企業(yè)整體抵御風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競爭力。
(二)集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)
(1)完善財(cái)務(wù)管理制度。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理，根本在于要制定完善的財(cái)務(wù)管理制度，要做到“有法可依”。
由于企業(yè)具有自身發(fā)展特點(diǎn)，應(yīng)在國家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合實(shí)際情況，逐步建立切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理體系和工作流程。
(2)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。
旅游企業(yè)易受外部環(huán)境影響，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。
旅游企業(yè)須提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，把防范風(fēng)險(xiǎn)工作貫穿于財(cái)務(wù)管理工作始終，提高財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)測能力，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。
(3)打造財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)。
鑒于旅游產(chǎn)品銷售時(shí)效性、現(xiàn)金流及經(jīng)營受季節(jié)波動(dòng)、經(jīng)營范圍廣業(yè)務(wù)操作靈活、財(cái)務(wù)管理復(fù)雜等諸多因素，旅游企業(yè)更應(yīng)及時(shí)掌握財(cái)務(wù)信息，有效的控制經(jīng)營成本，提高整體經(jīng)營效益，為此建立高效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)尤為重要。
(4)提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)。
財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)高低，對集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作成敗起著至關(guān)重要的作用。
培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀職業(yè)道德素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員;與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)習(xí)最新國家財(cái)政稅收政策;做好管理人員階梯儲(chǔ)備;推動(dòng)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，引入競爭機(jī)制。
全方位管理措施以提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)，有利于整體財(cái)務(wù)管理水平的提升。
二、集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題 (一)旅行社產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜 (1)旅游企業(yè)主要通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶組建集團(tuán)化旅游企業(yè)。
而且持股方式多樣化，既有垂直持股，也有環(huán)狀相互持股，還有二者相結(jié)合。
(2)中小旅行社絕大多數(shù)都是由個(gè)人組建形成的，集團(tuán)化旅游企業(yè)通常也是采取收購個(gè)人股權(quán)以控股中小旅行社，進(jìn)而達(dá)到市場占有率提高、經(jīng)營規(guī)模快速擴(kuò)張的目的。
因此，集團(tuán)化旅游企業(yè)控股的子公司通常都含有個(gè)人股成分。
(3)因旅行社是輕資產(chǎn)行業(yè)，公司經(jīng)營主要依賴服務(wù)、口碑、人脈，況且旅行社最大的資產(chǎn)即是客戶，而客戶資源基本又掌握在個(gè)人手中，為此在收購初期集團(tuán)化旅游企業(yè)出于穩(wěn)健性考慮，通常仍由原股東擔(dān)任子公司總經(jīng)理。
持股方式的多樣化、個(gè)人股的存在、過多依賴個(gè)人經(jīng)營，致使集團(tuán)化旅游企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。
集團(tuán)公司在子公司的話語權(quán)、決策權(quán)受到一定程度影響。
而子公司經(jīng)營者一貫的單純追求銷售利潤與集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在必然沖突。
(二)收購的中小旅行社財(cái)務(wù)工作基礎(chǔ)薄弱 (1)信息化管理基礎(chǔ)有待加強(qiáng)。
1)旅游市場整體盈利能力不強(qiáng)，通常是薄利多銷，以銷售額的大幅增長賺取利潤的增加。
為此旅游企業(yè)管理者更傾向于業(yè)務(wù)經(jīng)營，企業(yè)管理局限于經(jīng)營性管理中，忽視信息化管理，由此導(dǎo)致多數(shù)旅游企業(yè)信息化水平較薄弱。
2)集團(tuán)化旅游企業(yè)因各子公司市場定位、經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)模不同，各子公司都是各自經(jīng)營，自行使用信息系統(tǒng)，集團(tuán)缺少統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。
信息化平臺(tái)基于單一子公司經(jīng)營情況分析，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各子公司信息化數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)。
(2)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不牢固。
由于集團(tuán)化旅游企業(yè)收購的多為中小型旅游企業(yè)，而中小旅行社重經(jīng)營、輕財(cái)務(wù)的管理思想在企業(yè)普遍存在，中小型旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弊端必然在集團(tuán)化旅游企業(yè)對旅行社的收購初期有所體現(xiàn)。
1)長期輕視財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)工作僅限于事后核算、日常報(bào)稅，財(cái)務(wù)在整個(gè)公司中缺少核心價(jià)值，財(cái)務(wù)管理被邊緣化。
2)個(gè)別旅行社賬外賬、不入賬問題時(shí)有發(fā)生，造成出現(xiàn)企業(yè)虛盈實(shí)虧或者虛虧實(shí)盈不正常現(xiàn)象。
資金操作隨意性大，致使賬目不清，資金短缺。
3)應(yīng)收賬款占資產(chǎn)比重最大，但對應(yīng)收賬款卻沒有進(jìn)行有效管理，對掛賬單位、金額、賬齡僅依靠業(yè)務(wù)人員確認(rèn)，未進(jìn)行定期對賬。
應(yīng)收賬款管理混亂，財(cái)務(wù)核算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性難以保證，給催收欠款帶來難度，公司常出現(xiàn)經(jīng)營資金缺口。
(三)集團(tuán)化企業(yè)管理程序鏈條長與業(yè)務(wù)靈活性存在沖突
在集團(tuán)化企業(yè)中，不同層級(jí)公司對外投資的延伸，資本運(yùn)作呈現(xiàn)以少控多的局面。
評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)公司的規(guī)模大小，主要看合并范圍內(nèi)總資產(chǎn)、營業(yè)收入。
集團(tuán)總部監(jiān)督、控制、跟進(jìn)子公司財(cái)務(wù)決策的事前、事中、事后，這樣才能保證子公司的財(cái)務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益。
但卻導(dǎo)致管理鏈條過長，管理效率低下。
具體到旅游企業(yè)，由于業(yè)務(wù)特性，對包機(jī)、包房等大經(jīng)營項(xiàng)目的決策時(shí)間有較高的要求，特別是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超過供應(yīng)商規(guī)定時(shí)間就會(huì)被取消定位，團(tuán)隊(duì)行程就難以保證。
而冗長的管理審批鏈條，常造成后續(xù)業(yè)務(wù)操作時(shí)間緊迫，有時(shí)甚至被迫擱置決策。
(四)資金周轉(zhuǎn)不暢、資金利用率低
集團(tuán)化旅游企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，收購或新成立的旅行社不斷增加。
通常子公司在經(jīng)營初期營運(yùn)資金靠集團(tuán)總部支持，在經(jīng)營穩(wěn)定后通過占用集團(tuán)內(nèi)部公司團(tuán)隊(duì)款業(yè)務(wù)往來款等方式維持自身資金周轉(zhuǎn)，影響集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢。
由于所屬子公司都各自核算，開設(shè)銀行賬戶，一定程度上占用資金，使集團(tuán)內(nèi)有限資金分散、沉淀、閑置。
(五)旅游行業(yè)特性對財(cái)務(wù)管理的沖擊
(1)旅游產(chǎn)品和服務(wù)常會(huì)受到天氣、季節(jié)、經(jīng)濟(jì)、政治等不可控制因素的影響，這就影響了財(cái)務(wù)人員正確預(yù)判潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)旅游產(chǎn)品和服務(wù)具有靈活多變的特點(diǎn)，也就決定了企業(yè)經(jīng)營策略的靈活多樣性。
旅游企業(yè)為了拓展市場，增加客戶，常需要調(diào)整或開辟新的旅游線路、開發(fā)新的供應(yīng)商，這就增加了財(cái)務(wù)人員對成本核算的難度，降低了企業(yè)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
三、提升集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的對策
以實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)為例，對中國國際旅行社總社有限公司(以下簡稱“國旅總社”)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行闡述，分析如何提升集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。
(一)背景介紹
國旅總社是受國資委管理的中央企業(yè)。
2009年起，國旅總社通過并購、新設(shè)等方式實(shí)現(xiàn)了所屬旅行社數(shù)量的快速增加，集團(tuán)化旅游企業(yè)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。
目前其控股的全級(jí)次旅游企業(yè)已達(dá)到上百余家，所屬旅游企業(yè)占國旅總社整體營業(yè)收入80%以上。
在規(guī)模擴(kuò)張的初始階段，國旅總社也面臨其他集團(tuán)化旅游企業(yè)所遇到的問題。
在經(jīng)歷多年工作實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐漸摸索到提升集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理水平的有效對策。
(二)國旅總社提升財(cái)務(wù)管理途徑
(1)財(cái)務(wù)垂直化管理。
財(cái)務(wù)垂直化管理主要分為兩方面：一方面為財(cái)務(wù)制度管理;一方面為財(cái)務(wù)人員管理。
1)建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度體系。
第一，由集團(tuán)總部根據(jù)國家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，結(jié)合實(shí)際工作調(diào)研，制定完整的財(cái)務(wù)制度體系，重點(diǎn)包括：財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算辦法、稅務(wù)工作指引、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作手冊、財(cái)務(wù)日常操作規(guī)范。
從宏觀到具體賬務(wù)處理都做了統(tǒng)一、明確的規(guī)定。
對于旅游業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大的事項(xiàng)，集團(tuán)總部也做了工作指引。
例如，應(yīng)收賬款管理、單團(tuán)毛利率管控、分子公司管控、關(guān)聯(lián)交易管理都做了更為明細(xì)的工作指導(dǎo)意見。
為保證各項(xiàng)工作指引的落地，集團(tuán)總部要求各子公司在總部工作指導(dǎo)意見的框架內(nèi)，結(jié)合本公司實(shí)際情況，再制定本公司財(cái)務(wù)工作管理細(xì)則。
第二，對于阻力較大的財(cái)務(wù)管理制度，因集團(tuán)總部也有日常經(jīng)營，國旅總部采取先在集團(tuán)總部實(shí)施，待成功后再向所屬子公司推廣的方式。
2)財(cái)務(wù)人員管理。
第一，由集團(tuán)總部對所屬子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行選派，由總部下發(fā)任命通知書。
財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理作為總部外派人員，直接向總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯報(bào)。
第二，集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期考核，包括實(shí)地工作檢查、書面考核、當(dāng)面述職。
總部考核結(jié)果直接關(guān)系到財(cái)務(wù)總監(jiān)任免、薪酬、晉升等。
子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對財(cái)務(wù)經(jīng)理及其余財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案。
(2)集團(tuán)化信息管理系統(tǒng)的建設(shè)。
1)集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)。
建設(shè)集團(tuán)ERP系統(tǒng)，對經(jīng)營流程進(jìn)行再造，業(yè)務(wù)操作流程透明化，財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)鑲嵌于業(yè)務(wù)流程中，財(cái)務(wù)管理前置，構(gòu)建集團(tuán)化在線財(cái)務(wù)管控模式。
在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算方面，旅行社企業(yè)收款、付款、結(jié)算、往來款核算流程統(tǒng)一，同時(shí)將通常旅游企業(yè)管控薄弱的環(huán)節(jié)：發(fā)票管理、往來款管理、單團(tuán)核算毛利率管控、關(guān)聯(lián)方交易管理、客商及合同管理融于相關(guān)流程中。
在財(cái)務(wù)管理方面，預(yù)算指標(biāo)管控、財(cái)務(wù)多維度分析報(bào)表統(tǒng)計(jì)等得以在線上實(shí)現(xiàn)。
落實(shí)全面預(yù)算管控理念，在ERP系統(tǒng)中通過預(yù)算控制體制的建設(shè)，對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，能夠第一時(shí)間精準(zhǔn)的反饋信息，對預(yù)算差異采取“下鉆式”管理方法，約束預(yù)算行為，以便達(dá)到事中管控預(yù)算的目的。
2)逐步統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
國旅總社逐步建立用友“NC”網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、核算方法，形成集團(tuán)總部及所屬企業(yè)的“一本賬”。
所屬子公司能夠最大程度運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)資源，精準(zhǔn)、及時(shí)反映經(jīng)營情況，集團(tuán)總部可根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)所反映的信息了解子公司財(cái)務(wù)狀況，從而達(dá)到集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的效果。
進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算工作，同時(shí)實(shí)施了網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)報(bào)表信息系統(tǒng)的對接工作，可通過賬務(wù)系統(tǒng)準(zhǔn)確生成符合集團(tuán)總部統(tǒng)一管理要求財(cái)務(wù)報(bào)表，以及按照不同的公司管理需求設(shè)置的個(gè)性化報(bào)表或個(gè)性化公式，進(jìn)一步提高了工作效率。
3)實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)無縫對接。
國旅總社對財(cái)務(wù)用友NC系統(tǒng)的個(gè)性化定制，實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接，財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)全部來自于業(yè)務(wù)前端。
因前端業(yè)務(wù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)錄入均規(guī)定了完整的審批流程，兩系統(tǒng)對接既保證了前、后端數(shù)據(jù)的一致，又有效避免了財(cái)務(wù)人員隨意調(diào)整賬務(wù)，減少了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員沆瀣一氣的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)強(qiáng)化集團(tuán)化資金管理。
1)集團(tuán)化資金管理從所屬子公司編制資金計(jì)劃開始，對經(jīng)營活動(dòng)、投資籌資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。
國旅總社建立了“九恒星”網(wǎng)絡(luò)資金管理系統(tǒng)，通過銀企直聯(lián)、網(wǎng)銀合作的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對所屬子公司銀行賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
2)通過歷史數(shù)據(jù)分析，按業(yè)務(wù)淡旺季測算各子公司最低資金保有量，通過與資金日報(bào)比對，對所屬子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，協(xié)助各公司做好資金籌劃安排。
3)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理，對全資公司“核定額度、超額上劃”、對控股公司“協(xié)商決定，有償使用”。
將集中管理的閑置資金優(yōu)先調(diào)劑給資金短缺的子公司使用，按銀行同期貸款利率收取利息。
一方面解決所屬子公司對外借款難的問題;另一方面協(xié)調(diào)配置資金，降低了對外貸款規(guī)模及資金使用成本、改善了“存貸雙高”的局面、減少了因分散管理而產(chǎn)生的資金沉淀。
截至目前，國旅總社已與45家二級(jí)所屬子公司簽訂《資金集中管理協(xié)議》，進(jìn)一步優(yōu)化國旅總社整體資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。
(4)按照法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。
1)國旅總社與對方股東選派人員成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事長、業(yè)務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)由國旅總社指派，公司總經(jīng)理由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。
子公司董事長必須從集團(tuán)總部經(jīng)營班子成員中產(chǎn)生。
董事長授權(quán)總經(jīng)理一定權(quán)限，由總經(jīng)理在權(quán)限范圍內(nèi)主持公司經(jīng)營管理。
給予所屬子公司經(jīng)營班子適當(dāng)?shù)慕?jīng)營權(quán)限，重點(diǎn)掌控超額經(jīng)營支出、對外投資籌資，重大事項(xiàng)需董事會(huì)決議。
由此實(shí)現(xiàn)經(jīng)營決策程序化與靈活性、時(shí)效性的有效結(jié)合。
2)同時(shí)強(qiáng)調(diào)國旅總社作為企業(yè)資產(chǎn)的受托人，應(yīng)該行使投資者全力。
在財(cái)務(wù)管理方面表現(xiàn)為：第一，除聘用財(cái)務(wù)總監(jiān)外還要對子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行定期考核，由集團(tuán)總部決定其去留。
第二，有權(quán)根據(jù)國家政策法規(guī)、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查。
四、結(jié)束語
本文分析了集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)，以國旅總社探索集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理為案例，針對財(cái)務(wù)管理工作難點(diǎn)解析應(yīng)對措施。
通過窺斑見豹，嘗試探索研究適合目前集團(tuán)化旅游企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的有效途徑。
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