國有企業人力資本激勵機制的研究

時間：2022-10-07 22:09:45 企業管理畢業論文我要投稿

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國有企業人力資本激勵機制的研究

一個企業若是擁有好的人力資本，離成功便不遠了。下面小編為大家整理了一篇關于企業人力資本管理的論文，大家快來看看吧。

國有企業人力資本激勵機制的研究

　　摘要

　　人力資本是現代企業的戰略性資源，激勵是人力資本的重要內容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業的競爭也由物力資本的競爭轉向人力資本競爭，企業正面臨前所未有的人才問題的挑戰。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業員工的激勵機制現狀。認為在理論上，關于國有企業人力資本激勵的研究起步較晚，而在實踐中，企業運用激勵方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業人力資本激勵機制。針對目前我國國有企業人力資本激勵機制存在的諸多問題，本文提出國有企業建立人力資本激勵機制的具體對策，包括合理的物質激勵，適度的精神激勵，目標型激勵，參與型激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構建我國國有企業有效的人力資本激勵機制，使人力資本在我國國有企業中發揮更大的作用。

　　關鍵詞：激勵機制，人力資本，國有企業

　　前言

　　所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。國有企業能夠更好的運轉經營，離不開員工的能力、態度、素質等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要作用。激勵作為開發和管理人力資本的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動員工的工作積極性、主動性和創新性，對人力資本的開發和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。

　　現有的管理激勵理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等;另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。哈佛大學教授威廉•詹姆士的研究發現：按時計酬的員工一般僅需發揮潛力的20% - 30%就能保住基本收入，但在良好的激勵環境中，同樣的人可發揮出潛能的80% - 90%。

　　本文結合激勵的一般性研究，對我國國有企業人力資本激勵的現狀進行了分析，提出加強我國國有企業人力資本激勵的相關對策。

　　1 建立完善國有企業人力資本激勵機制的必要性和緊迫性

　　國有企業改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經歷了擴權讓利，利改稅，承包制，轉換企業經營機制、建立現代企業制度等四個階段。第四個階段是從1991年開始的，為使國有企業建立起現代企業制度，國有企業必須開展很多制度創新工作。國有企業制度創新主要集中在兩個基本問題上：一是產權制度創新問題;二是國有企業激勵機制創新問題。前者按照建立現代企業制度的要求，國有企業產權制度創新己經在相當程度上向前推進了，后者則在當前國有企業改革中明顯滯后，成為當前國有企業改革的主要矛盾。正如中國社科院數量經濟與技術經濟研究所副所長齊建國所言，"國有企業改革的核心是建立有效的激勵機制"。從全國范圍內來講，目前很多學者和企業家圍繞著國有企業員工激勵機制進行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當前國有企業管理效率普遍不高是不爭的事實，說明國有企業員工激勵機制問題的研究還存在許多不足。

　　應明確建立完善國有企業員工激勵約束機制的目標，從根本上改變普遍存在于國有企業經營管理工作中的既動力不足又制衡不足，既激勵不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業員工激勵機制，逐步形成比較完善、行之有效的運行機制和操作規范。使之帶有根本性、長遠性、規范性和可操作性，使之有助于管長遠、見長效，有助于實現由"人治"向"法治"的轉變，有助于實施以人為本的現代科學管理。

　　2國有企業人力資本激勵機制現狀及存在的問題

　　目前，學者對我國國有企業員工激勵機制的研究主要有:李寶元從管理和經濟的角度，認為現代企業人力資本管理的核心理念可用"戰略性激勵"五個字來概括，企業人力資本戰略管理面臨的一個基本任務，就是通過人力資本管理應對企業績效工作系統、滿足相關利益群體需要以及全球性等三大挑戰，來獲取和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。其中，制度激勵與管理激勵是人力資本激勵的一體兩面，應構建以制度性激勵為核心的人力資本戰略管理框架，包括基本管理層面的戰略性激勵、產權制度層的戰略性激勵、企業精神層的戰略性激勵等;付玉秀等從管理學的角度認為風險報酬激勵、控制權激勵與聲譽激勵是創業企業家的激勵機制中的三個重要方面;邵建平認為要彌補正向激勵的激勵效用遞減和成本上升的問題，有必要從負激勵的角度引入威脅激勵理論。

　　隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，我國國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資本管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，我國多數國有企業目前的員工激勵機制還存在諸多問題。

　　2.1 管理意識落后，存在盲目激勵現象

　　目前國有企業中，企業間交流少，企業管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。由于歷史、區域等原因，部分國有企業更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業管理人員認為企業中有無激勵一個樣。部分企業，口頭上重視人才，習慣上卻還是以往的一套。部分企業雖然建立了員工激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。

　　合理的借鑒是必須的，但很多企業不考慮本企業的實際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業管理部門管理者外出不斷的學習激勵措施，學成歸來直接運用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。各企業要消除盲目激勵的現象，必須對員工需求做科學的調查分析，針對這些員工需要來制定本企業的激勵措施。

　　2.2激勵機制不科學，層次單一，針對性不強

　　按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。目前企業中普遍存在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是"一刀切"地對所有人采用同樣的激勵手段，并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中，企業為了避免矛盾實行平均主義，出現了獎金分配的"大鍋飯"，使激勵因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術人員、操作技能人員等各層面員工提供相應的發展空間并落實相關的待遇，這種機制下，技術人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現了干多干少一個樣，不思進取、得過且過的不良現象。

　　2.3激勵機制不系統、動態性差，缺乏可持續發展思想

　　企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。目前國有企業在員工激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫頭，腳疼醫腳，實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。同時激勵機制的運行是一個動態的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。企業發展的不確定性和紛繁復雜性，要求企業必須綜合考慮當前利益與長遠發展，局部利益與整體利益的協調。優化并不斷整合企業資源，實現人、財、物的可持續發展，這就要求企業激勵手段、激勵方式和激勵內容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續發展思想。

　　3國有企業人力資本激勵機制存在問題原因分析

　　國有企業人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業的勞動、人事、分配制度等。

　　3.1 企業管理人員認知能力、管理思想存在缺陷

　　近年來，一些國有企業依照"請進來、走出去"的模式學習許多先進的企業管理模式，譬如："6S"管理、學習型組織、精細化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業文化，但取得實質性成效的不多，原因就在于引進這些管理模式時并沒有與企業員工的激勵機制融合起來。企業實力是市場競爭成敗的基礎，要保持企業實力并長盛不衰，就需要企業具備一種特殊的素質，即要有核心競爭力，這要求我們在員工激勵機制設計過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。

　　其次企業管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業口頭上承認重視員工思想教育工作，但多數流于形式、走過場。譬如：各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和"輪流做莊"現象，而且在某些情況下還存在"暗箱操作"，使激勵效果受到影響。認為現在是市場經濟了，應該一味的講"實惠"，"愛廠如家、愛崗敬業"成了徹底的口號等等。其實企業對員工的思想教育工作并未上升到企業文化的層次上去進行。國有企業歷來提倡全心全意依靠職工辦企業，然而，在很多國有企業里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。

　　3.2 勞動、人事、分配制度改革力度不足

　　勞動制度方面，用人機制非市場化，多數國有企業在勞動力方面還沒有完全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經濟體制下的用人機制，員工一旦進入企業，就一輩子在企業工作，員工即使不稱職，不能滿足企業的要求，企業出于穩定考慮，也無法將其清理出企業。并且企業不僅要對員工本身負責，甚至員工家屬子女的就業、醫療等問題也由企業承擔。在企業沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認為進入企業就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。

　　人事制度方面，全省許多國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴重的計劃經濟人事管理工作思維慣性，并未真正實現從人事管理向人力資本管理的轉變，企業中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設崗現象依然存在，員工觀念沒有改變。

　　分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞"平均主義"，所獲得的業績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業中領導的"官本位"思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯的員工，可能一直受到各種榮譽光環的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業實現效益最大化的根本目標相悖。同時對于工作認真、負責，業績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工產生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產積極性。

　　4 建立我國國有企業人力資本激勵機制的措施

　　企業能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。有效的激勵機制可以使企業在同等的條件下取到更好的經濟效益。本文認為，我國國有企業有效的員工激勵機制的建設，應該從以下幾個方面著手:

　　4.1塑造良好的企業激勵機制制度環境

　　(1)建立新的國有資產管理體制

　　推進國有企業改革深入發展，必須進一步完善國有資產管理體制，切實加強國有資產監管。重點要解決好"三個分離"和"三個轉變"，即政府社會經濟管理職能與國有資產所有者職能分離，出資人所有權與企業法人財產權分離，國有資產管理與國有資產運營分離;實物形態管理向價值形態管理轉變，資產管理向資本管理轉變，管理企業向管理產權轉變。

　　(2)完善法人治理結構

　　激勵機制是基于所有權與經營權相分離的現代企業制度而產生的，因而一個完善的法人治理結構是建立行之有效的激勵機制的前提條件。國有企業要在"國家所有、分級管理、授權經營、分工監督"的原則下，大力發展資本市場，通過資本市場上的股權置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰略投資者參與到公司的內部管理中來。其次維護股東大會作為企業最高權力機構的權威性和股東的合法權益，確保董事會作為公司的最高決策機構的地位，強化基本職責，發揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性，強化監事會的監督職能。

　　(3)完善社會保障體系

　　實施國有企業改革，完善企業員工激勵機制，必然會出現人員的分流。要妥善安置職工，維護職工合法權益，維護社會穩定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。

　　(4)企業家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素

　　企業家的行為對員工激勵機制的成敗至關重要。首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚。在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境。最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。

　　(5)建設優秀的企業文化

　　企業文化是企業的靈魂，是推動企業向前發展的內在精神動力。沒有文化的企業是沒有生命的企業。企業文化是內聚人心，外樹形象和指導企業經營的靈魂和法寶，是企業發展的動力源泉，是一種生產力，使企業形成強大的凝聚力、向心力。只有企業文化己經成型的現代企業，其制度創新、管理創新和技術創新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業持續發展的氛圍。可以說，能否正確地認識企業文化的價值不僅僅是衡量一個企業能否有良好的發展戰略和經營理念、管理方式的重要標志，并且是企業能否獲得持久的競爭力和持續發展的源泉之所在。

　　當企業文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業的目標當作自己的奮斗目標，能夠激勵員工為企業發展盡心盡力。因此，企業文化已經成為激勵機制的一種重要載體，建設和培育具有特色的企業文化已是企業的一件大事。

　　企業文化的建設可按搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：

　　一是企業文化"詞條"的搜集與整理階段。所有員工根據自身對本企業的理念主張或建議制作成企業文化的中心"詞條"，主管部門收集好詞條后，將最有創意和最有代表性的"詞條"進行分類，然后再整理成幾個自成體系的理念。

　　二是企業文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發給每個部門，要求部門領導把企業的理念逐一反復表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則說明企業的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業文化將被員工接受和認同，并對員工發揮激勵作用。

　　三是企業文化的提煉階段。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統的觀點對其進行構想和規劃，由此就形成了企業的核心理念和理念體系。

　　四是企業文化的強化階段。其主要方式是對全體員工進行企業文化的培訓，通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解并流傳。

　　五是企業文化的修繕階段。企業文化應最終體現企業在發展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發展規劃，它將隨著企業規模和發展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。通過這五個階段的安排實施，企業文化的形成、傳播與延續得到了企業制度的規范和保障。企業的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續完善，企業才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創新活力。

　　4.2 建立科學、系統、動態的員工績效考核與報酬制度

　　(1) 選聘制度

　　在計劃經濟體制下形成的用工制度造成國有企業不僅員工太多而且員工素質低。這種用工制度既不能及時裁減冗員，又造成人員流失。目前國有企業主要以"減員下崗"或"崗位再轉移"來解決冗員問題，但補充高素質的人才同樣重要。更關鍵的是要在內部形成靈活的適應市場需要的用人機制，改革用工制度，推行聘任制應成為國企人事改革的突破口。聘任制度的實質就是要把市場競爭機制引入企業內部，對外與其它企業競爭人才，對內使被聘員工競爭上崗，實現企業人力資本的合理配置。推行聘任制既可在相當程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。

　　(2) 員工工作分析制度

　　在人力資源管理中始終強調的一點就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點，首先要進行工作分析。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不僅是選聘的基礎，也為績效考核和報酬確定提供了依據。

　　(3) 績效考核制度

　　績效考核就是對員工的績效結果做出客觀公正的測量、考核和評價。主要包括"績"、"效"、"行"、"德"四個方面。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。只有建立完善的績效考核制度，才能保證薪酬管理有效實施。國有企業要建立和完善績效考核制度，應注意以下幾個方面工作。

　　第一，績效考核具體內容

　　一個好的員工績效評估體系是促進企業內部文化溝通與融合的有效機制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業素質的提高和企業管理的改善。

　　首先，制定高的工作績效標準。平庸的人所訂的標準是很難產生卓越的成就的，低標準往往會滋生出自我滿足的不良傾向，高標準也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優秀的，沒有什么了不起。

　　其次，建立一套準確、可行的工作績效評價系統。工作績效的評價，必須著重于工作規范與工作成果的評價標準。標準的制定一定要符合實際，依據工作目標，對員工進行審核。同時這種標準一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。

　　另外，要注重訓練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者的溝通藝術。管理者的行為舉止,最終目標在于激勵，而非激怒，所以績效評價也應該是往積極的方向努力。對于優秀的工作績效，除了對員工進行贊美、褒獎之外，更關鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產生一種神圣的使命感。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設性的，是就工作而言，而非人身攻擊。

　　最后，將激勵與工作績效緊密相聯。這里的要點是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者關系的密切。對員工績效的評價最終都應在獎勵上找到對應的坐標，哪怕獎勵是微不足道的，也要始終不渝的進行。因為這樣做，會使員工們認識到確實有什么東西值得自己去努力一番。績效考評要明確績效考證指標，將考證指標分成兩大類:工作成果類，行為表現類。工作成果類，即員工是否按時、按質、按量完成本職工作規定的任務，有無創造性結果等。行為表現類，即員工在執行崗位職責時所表現出來的行為和工作態度等。

　　第二，績效考評方式

　　被考核人員根據工作層級劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績效考核表的方式進行自我考評，中層以上管理人員采用述職的方式對上級領導和考評小組進行工作匯報，采用上級考評和小組考評相結合的方式進行考評，考評小組由民主選舉產生，增強考評的民主性和透明度。并應及時將考評結果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結果的公平、公正。

　　第三，績效考核方法

　　國有企業可根據自身企業性質、特點來選擇不同的績效考核方法。周期上可按年度或月度進行。考核項目的權重由企業組織人員進行精確的分析和研究來確定。

　　(4)員工報酬制度

　　為了使績效考核制度真正發揮激勵作用，必須建立與之相適應的薪酬體系。國有企業員工報酬可嘗試建立現比較認可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

　　第一，以崗位薪酬為企業的基本薪酬制度

　　按照建立現代企業工資分配制度的要求，在科學的崗位設置、定員定額和崗位規范的基礎上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

　　首先根據工作的特點進行工作分析，按照每項工作所需要的專業技能和知識以及重要程度設定不同的工作崗位。對不同崗位的工作內容、應付責任、權力、能力要求及任職資格加以描述，并制定崗位規范。然后根據工作內容和個人能力確定崗位人數，員工根據自身能力通過考核競爭上崗，每年根據年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。通過崗位薪酬的實施，可以激勵員工從全方位提高自己的工作績效。競爭機制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。同時也為全員合同制的實施奠定了基礎。

　　參照勞動力市場工資指導價位，合理確定崗位工資標準，目標是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個單元，其他三項占工資總額30%左右，這樣才能真正發揮崗位薪酬的激勵作用。

　　第二，以獎勵薪酬為企業的輔助薪酬制度

　　為了體現同一崗位之間的員工之間的勞動差別，制定以績效考核為依據的獎勵薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎金分配的不同來體現多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內缺乏激勵的現象，由于績效考核不但直接影響到獎金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結果，有效的避免了只重個人產值高低，忽視績效考核的其他方面的現象。

　　第三，建立和實施成就薪酬

　　成就薪酬與員工的長期表現掛鉤，對那些長期以來工作卓有成效，為企業做出重大貢獻的員工，發放一定數額的成就薪酬。同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充，鼓勵員工不但要注重生產效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業的長期貢獻。通過這一制度對那些穩定的、忠于企業的骨干力量進行獎勵，給予肯定，有助于組織的穩定。

　　第四，建立和實施附加薪酬制度

　　作為基本薪酬的補充項目，應建立完善的福利制度。福利制度應包括失業金、養老金、誤餐費、退休金、保險金和住房補貼，療養等。

　　4.3 重視員工職業生涯發展規劃，實施差別化激勵

　　(1) 員工培訓

　　培訓也是一種重要的員工激勵方式。在物質利益基本滿足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。可以說，培訓已成為最大的獎勵。基于此，一方面我們要將培訓本身作為現代企業中激勵員工積極向上的一種必要手段。給員工"充電"的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，而且在企業培訓機會的分配上，必須本著"公平競爭，擇優培訓"的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。員工培訓要注意以下幾個方面的內容。

　　第一，要明確思路

　　一方面，培訓是員工發展的需要，且是最具激勵的需要。企業有必要對每一位員工量身定做職業生涯規劃。如果企業能夠通過培訓，幫助員工做好職業發展規劃，幫助他們實現了自己的理想，那么員工就會為組織盡最大的努力，用忠誠和業績來回報組織。另一方面，培訓也是企業發展的需要，通過培訓，提高員工的相關知識技能水平和績效價值貢獻率，不斷獲取企業在人力資本方面的競爭優勢。通過培訓，將普通員工塑造成一個能為組織發展做出貢獻的不平常的人。

　　第二，設置培訓目標

　　對于不同崗位層次的人員設置不同的培訓目標，包括總體目標和階段性目標，并將目標以書面形式通知培訓對象，便于培訓雙方對培訓效果的考核。

　　第三，擬定培訓計劃

　　根據培訓目標，確定具體的培訓計劃。

　　第四，實施培訓活動

　　培訓目標的實現要依靠精心的組織和實施，培訓活動的實施需要組織者、培訓者和受訓者三方的密切配合，并應充分利用企業內部的資源。

　　第五，總結評估及反饋

　　每一項培訓結束后，要對其效果進行總結和評價。可以對受訓者采用問卷調查的方法，了解通過本次培訓，受訓者有哪些收獲和提高，是否達到了既定的培訓目標，如有偏差，需要在哪些方面加強，在下一次的培訓中加以改進。

　　(2) 員工職業生涯發展規劃

　　職業發展也稱職業生涯，它是一個人一生中所有的工作活動與工作經歷。這個過程絕大部分時間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關系密切。從企業組織角度看，幫助員工制定職業發展計劃既能使員工個人目標與企業目標相統一，又能使員工感到自己是企業整體計劃的一部分，從而影響工作態度，改善員工士氣，這就是通常所說"企業要有正氣"的道理。當員工有意識完成職業計劃各階段目標時，能夠產生歸屬感、成就感、責任感和滿足感。管理學告訴我們，成就感和自我滿足感具有金錢無法替代的激勵作用。

　　通過職業發展計劃的實施，企業應激勵、支持并幫助員工實現其職業上的抱負，滿足員工的發展愿望。國有企業具體實施時，首先要制定企業的人力資源開發綜合計劃，并納入企業總的戰略計劃之中。其次要建立本企業的人力資源檔案，了解員工現有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業發展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養計劃的依據。第三在組織體系的構建中設置兩條職業發展道路，即專業發展道路和管理發展道路。讓每位員工都有為實現自我價值而工作的動力，不論做哪種工作都有責任感和成就感。

　　(3) 不同層次員工差別化激勵

　　如何對國有企業中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工;二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

　　例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重。而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，雖然物質利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足。而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期和環境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

　　(4) 獎懲并用，引入末位淘汰制

　　激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收入和失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

　　4.4 精神激勵

　　(1) 通過情感激勵，提高員工對組織的歸屬感

　　物質的激勵是必不可少的，但不是萬能的。不少經濟效益很好的國有企業也同樣培養出不少的"跳槽"英雄，這是什么原因呢?并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有"跳槽"的員工都是因為工資收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實，很大程度上是你的企業對這些員工沒有吸引力，員工對企業沒有組織的歸屬感。

　　員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態度，是對組織整體的深層反應，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對某種事物的承諾、義務、奉獻、忠誠和認同。它可能是對人類、對國家、對信仰、對工作和對職業，也可以是對組織的。組織歸屬感的產生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更重要的是員工對組織目標與價值觀的尊崇與接受。前者產生的激勵是因組織的有用性而產生的外在引力的牽動，是計較性、交換性的。后者的激勵則是組織價值觀內在化而產生的內在推力的驅動，是道德性的、自覺性的。

　　組織歸屬感主要表現在：一是大量的有利組織的行為。工作熱情積極，主動盡責，奉獻與犧牲，不計報酬。二是組織價值觀的內在化。高度的忠誠心，使命感與責任感。三是對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。員工組織歸屬感的本質其實主要是一種態度，即對組織的喜愛、依戀、親近、奉獻等方式作出一定反應的心理取向。但它不是單質的感情性概念，從其形成前因與帶來后果看，它是由"知-情-行"構成的多因素復合概念。其中"知"指對組織的感知與認識。"情"則是因"知"而萌發的對組織的喜愛感情。"行"則不一定是特定的外顯行為，而是由"情"轉化成的行為傾向或驅力。"知-情-行"的因果鏈表明組織歸屬感具有長期的激勵功能。

　　既然組織歸屬感具有長期的激勵功能，我們的管理者就應該下大功夫培養員工堅定的組織歸屬感。當然，這需要我們在員工與組織間長期互動交往中由淺而深來實現，是漸近的、潛移默化的互動過程。其中，個人性因素、組織性因素、環境性因素三者對其有直接的影響。員工有了組織歸屬感，就有了做出利于組織的行為意向，就有了做出突出的工作績效，創造發明的源動力。

　　因此，培養員工強烈的組織歸屬感，是國有企業管理者一項根本的、戰略性的任務，它比員工完成某項任務給予金錢獎勵的激勵作用和意義要重大得多。這就是對員工心靈深處的精神激勵。

　　通過情感激勵形成良好的人際關系，為國有企業員工發揮才智努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。

　　(2) 參與激勵、強化員工的主人翁意識

　　對于一個企業，為使員工對企業積極工作、主動盡責和忠誠奉獻，應該在保障員工民主管理、強化員工主人翁意識方面做大量的工作。我們要充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面，員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業的留戀。

　　第一，科學制定并讓員工了解企業的發展目標。聯想集團董事會主席柳傳志說，目標激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。在企業管理中，目標是一個完整、有序的層次體系，在這個層次體系中，越是上層的目標越抽象，越是下層的目標越具體。因此，實施目標激勵首先要科學制定企業的目標。目標制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實現企業目標和個人目標的一致性。其次，在企業中，還需要通過多種途徑讓員工了解企業整體的發展目標。這樣，不僅會使員工對企業未來的發展充滿信心，而且員工明確自身的任務目標在企業總體目標中所處的位置和作用后，也會對個人工作的意義有更清楚的了解，從而成為員工努力工作的動力。

　　第二，讓員工參與企業的決策與管理。國有企業應該落實好員工代表大會和廠務公開制度，真正讓員工參與管理。例如，，建立員工代表討論通過制度，在企業重大事項、重要人事任免、重大項目安排、大額資金使用以及員工獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應充分征求員工的意見。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時對企業的管理提出建議，對被采納的優秀建議給予獎勵。總之，只有真正落實了員工參與管理，員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。

　　第三，讓員工感受到企業發展與個人利益緊密聯系。企業的發展對員工個人利益的影響，不僅僅體現在薪酬待遇的變化上。在企業發展的過程中，企業的經濟條件改善后，或對員工辦公條件和辦公環境進行改善，或從員工生活和健康角度出發，增設體育鍛煉的場所和設備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細微之處為員工著想，使員工感受企業發展帶來的變化，從而更加忠誠企業，愿為企業的發展而努力。

　　(3) 榮譽激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設想的，當一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認可，在通常情況下都會被員工認為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認可的員工也會認為那些獲認可的員工是當之無愧的，同時，認可還可增加員工的工作自信心和創造欲望。因此員工非常重視自己在企業的地位和聲望，都具有爭取榮譽實現自我價值的需求。

　　結論

　　國有企業激勵機制是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素。而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力，成功的企業都是靠人奮斗出來的。相關人士說:"二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭"。只有將企業的員工緊緊團結在一起，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，重視激發員工的積極性與創造性，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，提高企業的核心競爭力，保證企業的持續、健康發展。

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