企業成本的模糊管理反思論文

　　企業成本管理是很重要的，然而不少企業對企業的成本卻存在模糊管理的現象，下面讓我們一起來看看這篇論文吧。

　　在現實生活中,“模糊性”無處不在,比如,人的身高有高與矮之分,但高個與矮個的標準到底是多少呢?高、矮本身就是模糊的概念。從理論上講,模糊性是一種描述的不確定性,它是事物在性態和類屬方面的亦此亦彼性,也就是中介過渡性。事物的“一切差異都在中間階段融合,一切對立都經過中間環節而互相過渡”,當兩極對立的絕對性消失了,這就是本文所提出的模糊性。那么,該如何理解成本預算管理的模糊性呢?

　　首先,成本管理方法的精確性和可行性之間存在著矛盾,結果的精確性常常以方法的復雜性為代價。以產品成本計算為例。眾所周知,產品成本計算是經過一系列歸集分配過程而完成的,如原材料、人工等要素費用的分配,輔助生產和制造費用的分配等,在這些分配過程中,企業選用不同的分配方法,其產品成本的計算結果會存在一定的差異,最精確的計算方法往往是最復雜的。無論多么精確的方法,對處于不同環境、不同行業的企業會產生不同的效用。因此,科學的成本管理方法應是精確性和可行性兼顧的方法,如果把復雜的模糊的事物人為地精確化,這勢必降低成本管理方法的可操作性。

　　其次,企業所生存的環境,可以說基本上是一個模糊的環境,企業在正常生產經營活動中,經常接觸各種模糊事物和信息。因此,企業要實現費用預算的精確性管理也是不現實的,企業在實施預算管理時,還要綜合考慮其具體情況,如生命周期發展階段、行業競爭、企業文化等,成本預算的確定應以提高員工創造力、最大發揮企業創新能力和競爭能力為前提。

　　企業成本預算模糊管理的具體思路成本預算的模糊管理與一般管理的最大區別在于其管理方法的特殊性。具體而言,它有以下特點:

　　(1)不是采用剛性的、事前規定的條條框框來限制和約束被管理對象,而是通過柔性的、伸縮性強的原則性要求來潛移默化地調節、影響被管理對象的行為規范。

　　(2)通過系統整合實現人本管理及其管理目標。這里的系統整合是指在一定的理論指導下,利用技術手段,充分了解管理過程或管理階段發展變化特征,然后綜合運用定量及定性分析方法,對管理過程的性質、發展變化作出判斷,并形成相應的應對辦法。

　　(3)采取適用于復雜管理的方法論來進行成本預算管理。其管理方法特點為:一是非優化,即成本預算管理方法不以追求最優化和最高效率為基本原則,而是在吸取科學管理確定性原則和理性的前提下,將不確定性引入成本管理范疇中,使管理更符合客觀實際。二是非規范化,即為求使員工在更大的空間,以更大的自由度從事創造性的生產經營活動。

　　筆者認為,堅持成本預算的模糊管理,企業當務之急應注意做好以下工作:

　　一是以人本管理為核心做好成本預算編制工作。人是根本,一切管理工作的各個環節都要由人去掌握和操作,管理活動的各項職能,管理目標的實現都要通過人的活動來落實,離開了人,管理活動就會失去存在的基礎。因此,成本預算管理的關鍵在于充分發揮人的主觀能動性,實行人本管理。在預算編制過程中,上下級預算方案存在差異是不可避免的,這就需要企業按照模糊管理思想要求,對于偏差較大的下級預算方案重點審視其準確性,對于偏差較小的下級預算方案則采取靈活處理的方式予以解決,從而提高下屬單位執行預算的積極性。正如某CFO所提及:如果能將企業利潤大幅度提高,我欣然接受成本費用預算金額提高的現實。

　　二是建立柔性管理與剛性管理相結合的成本預算管理模式。就成本預算管理體系而言,企業應以柔性管理為主體。這就要求企業根據具體環境特點使成本預算體制的設計符合企業的實際情況,比如在市場狀況不穩定的情況下,企業的制造費用預算可以考慮采用彈性預算的方法;鑒于未來經濟活動的不確定性,企業還可以將成本短期預算與長期預算相結合;為避免在成本預算執行過程中的短期行為,企業可以考慮采用滾動預算方式,每過一個月,立即在期末增列一個月的預算,逐期向后滾動,因而在任何一個時期都能使預算保持12個月的跨度等。就企業成本預算管理分解、落實責任指標而言,企業應強調剛性控制,特別是月度執行預算,應以剛性管理為主。

　　三是將模糊思想融入成本預算管理目標中。企業成本管理的目的是降低成本費用,提高經濟效益,為達到這一目的,企業必須設置成本預算管理目標。成本預算管理目標的模糊管理已體現為兩點:

　　(1)成本預算管理目標確定中的模糊管理。預算的編制是配合企業的成本管理目標而進行的,它的科學與否取決于成本管理目標的制訂,因而企業要考慮市場因素,制訂切實可行的目標。一般而言,管理目標是定性目標與定量目標的結合,對于定性目標,企業是不可能實現精確管理的,需要借助于綜合、分析、類比、借鑒、假設等模糊性思維來實施。即借鑒模糊管理方法非規范化特點,預算標準不可過嚴,要給員工一定的自由度,激發其勞動積極性及其創造力。

　　(2)成本預算目標分解中的模糊管理。企業應將總預算中確定的成本控制目標,按照內部各成本責任中心進行分解,落實到各部門和每層組織,并將為每個成本責任中心編制的責任預算,作為其努力的目標和對其進行考核的依據。在目標分解過程中,要充分考慮局部與全面控制目標之間存在的矛盾,以及由此產生的部門過分獨立性和缺乏協作精神等管理不善的狀況。各部門應當構成互相支持的聯結網絡,將成本預算目標與企業目標融為一體,每項計劃都應以有助于實現企業目標的方式存在于預算之中。

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