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通信運營企業應用ERP系統
通信運營企業應用ERP系統
摘 要：通信運營企業是服務行業，ERP系統能否給通信運營企業帶來預期的效果，一方面取決于企業能否自我調整、適應ERP的管理理念，另一方面取決于ERP系統的客戶化改造能否適配通信行業的特點。
本文從這兩個方面進行分析，提出了通信運營企業如何更好受益于ERP系統的若干思考。
關鍵詞：通信運營企業 ERP系統 思考
ERP(Enterprise Resources Planning)是企業資源計劃的英文縮寫，是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garner Group Inc.提出的一整套企業管理系統標準，其實質是在MRPII(Manufacturing Resources Planning )基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(Supply Chain)的管理思想。
其次，ERP又是軟件產品，是綜合應用了客戶機、服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品;ERP也是一套管理系統，是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
企業資源計劃系統引用當今國際上最先進的企業管理模式和理念，主要宗旨就是：將企業各方面包括人、財、物、產、供、銷等在內的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮充分的能力從而取得最好的經濟效益。
ERP產生和發展于制造行業，經過了近半個世紀的演進，ERP成為一套標準化的企業管理信息系統，許多軟件企業把ERP系統做成標準商業軟件，進行銷售和指導實施。
也正是由于ERP不斷完善的、強大的系統管理功能，支撐了全球眾多制造型企業高效發展，支撐了企業在擴張過程中對成本的高效管控，促進了企業各項業務和管理流程的優化，事實也證明了ERP對現代企業的重要性和不可或缺性。
正因為此，從20世紀末開始，不僅是制造型企業使用ERP系統， ERP系統幾乎在各種企業都得到推廣，通信運營企業也不例外。
當然，ERP系統并不是企業的救世主，事實也表明，有的企業上ERP并沒有給其帶來預期的效果;有的企業ERP上線后，管理效率和成本管控并沒有明顯改善，反而員工們普遍認為工作量增加、流程復雜，苦不堪言。
這不得不使我們冷靜下來思考：為什么好東西不一定能取得好的效果，怎么才能使ERP系統有效支撐企業發展，通信運營企業又如何能更好的受益于ERP系統。
通信運營企業不是傳統意義上的制造行業，屬于服務行業，行業特點也十分明確，原材料通過工程建設形成企業固定資產，產品是信息通信服務，用戶通過通信網絡交互信息來消費產品，主營業務收入由專業的營帳計費系統(BOSS)管控。
因此，ERP在通信運營企業的實施，需要對ERP商業套件進行大規模的客戶化改造，可以說是量身定做。
一方面，客戶化改造的是否“合身”，直接影響實施效果，另一方面，企業用戶如何去認識、配合和使用ERP系統，更加決定了通信運營企業實施ERP項目的效果。
本文從項目實施的角度，就ERP系統在通信運營企業的實施情況，進行若干思考，更多的從面臨的問題和挑戰進行分析，探討通信運營企業如何更好地受益于ERP系統。
思考一，各級管理者思想認識的轉變是ERP系統能否扎根企業的關鍵。
通信運營企業的特點決定了ERP系統主要是對其成本進行管控，主營業務收入通過營帳系統管控。
和所有企業一樣，通信運營企業的成本分為剛性成本和柔性成本，向管理要效益，也就是要在柔性成本上進行降本，同時還要提高企業的效益和效率。
成本降了，效益自然會提升，但是效率是否會同步得到提升成為包括通信運營企業在內的所有企業面臨的挑戰，也是每個管理者應該認真思考的問題。
隨著電信體制改革的不斷深化，通信運營企業雖然已經打破壟斷，但是競爭的意識和行為主要表現市場前端，企業后端管理機構和管理者的思想意識基本上還處在之前壟斷企業的慣性中，帶有揮之不去的政企合一和政府機關意識形態，經驗主義、本位主義、不求無功但求無過的思想依然存在，過多的關注在管人，關注“人治”，而忽視了自己的存在價值是對企業成本管控和管理效率的提高，應該更多的關注“法治”，用制度和流程去規范各項管理行為和業務操作。
即使領導換了或者員工崗位調動了，不會由此對企業內部管控造成任何負面影響。
而ERP系統正是通信運營企業降本增效、規范管理的有力的信息化工具之一，但ERP的引入同時也是對通信運營企業現有管理思想的變革。
如果企業的各級管理者不能真正意識到企業需要ERP這樣的系統來變革現有的管理現狀，而是為上ERP而上ERP。
那么，ERP系統的上線之初就注定了它在企業不會有好的結果，也談不上ERP在企業扎根發展了，更談不上企業如何從中受益了。
因此，各級管理者思想認識的轉變非常關鍵。
加強培訓考試和發揮人力資源調配作用是解決管理隊伍思想認識問題的當務之急。
思考二，業務流程重組(BPR business process reengineer)是ERP系統順利實施的前提。
ERP是企業資源管理的工具和信息化平臺，平臺上數據信息流是按照預先設定好的規范和流程來執行的，流程是否合理、是否最優直接影響ERP系統的使用效果。
一般來說，作為通信運營企業，應該先把屬于企業成本中心的各項業務流程圍繞降本增效之目的進行梳理優化，就是通常說的業務流程重組的一部分。
然后把這些經過梳理優化的流程設置到ERP系統各模塊，使之有效的進行成本自動傳遞和管控。
當然，在沒有時間按部就班推進企業BPR和ERP的情況下，有的通信運營企業也采取上ERP和BPR的同時開展方式，邊制定流程邊設置ERP系統。
這種方式對整個項目實施方案制定和執行力度要求非常高。
一旦同一個業務的新流程和舊流程不同，并可能引起不同部門或者不同管理者利益沖突，久拖未決，最后最有可能的情況就是達成妥協流程。
但是，往往妥協的流程都不是最有利于成本管控和效率提高的流程，利益和人際關系和諧了，但是企業利益卻受損了。
因此，業務流程重組必須先ERP做，而且要從規范管理、降本增效的客觀角度去設計或者梳理優化業務流程，形成模板式的標準流程，加載業務驗證后，設置到ERP系統中，規范化、流程化的操作執行才能使通信運營企業的ERP系統順利實施下去，達到降本增效和規范管理的目的。
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