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淺談構(gòu)建施工企業(yè)人力資源的績效考核體系
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【論文關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 人力資源 績效考核
【論文摘要】本文針對施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等特點，提出了制定績效考核方法，該方法并沒有優(yōu)劣之分，選擇和操作考核方法卻有好壞的差別。企業(yè)應(yīng)該選擇哪些考核方法，并沒有固定的模式，只要適合企業(yè)本身即可。選擇績效考核方法是一個靈活、權(quán)變的過程，企業(yè)應(yīng)該綜合考核的目、管理者的能力、考核對象、不同考評方法的特點等幾方面要素來選擇。
1、施工企業(yè)人力資源特點
與一般企業(yè)相比而言，施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等。因此，其人力資源也有獨特性：
1.1 人力資源數(shù)量巨大
隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，固定資產(chǎn)投資也逐年增長，由此帶來了施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力，特別是從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的農(nóng)民工。以建筑業(yè)為例，2002年建筑業(yè)的從業(yè)人員數(shù)量達(dá)到3893萬人，占全社會從業(yè)人員梳理的5.28%，比解放初增長了195倍，比1978年增長了4.6倍。
1.2 人資資源分布分散
一般的生產(chǎn)型企業(yè)都具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，而施工企業(yè)的顯著特點之一就是流動性強(qiáng)。它的組織機(jī)構(gòu)通常是根據(jù)工程項目的具體情況，比如根據(jù)項目規(guī)模的大小、地域情況、技術(shù)要求等來組建一個適應(yīng)的項目管理機(jī)構(gòu)，因此其組織管理機(jī)構(gòu)多是隨著工程項目的變化而變化。下一個項目的開始時，人員構(gòu)成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其分布上呈現(xiàn)流動性強(qiáng)、分散分布的特點。
1.3 人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜
從大多數(shù)施工企業(yè)來看，其人力資源構(gòu)成相較而言是復(fù)雜的，既有一定知識水平的大中專畢業(yè)生，也有文化水平低但工作經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人，一些企業(yè)還專門引進(jìn)了專家型的技術(shù)人員和管理人員。這些不同層次的人員對自身有不同的定位，因而其價值追求也各不相同。他們構(gòu)成的施工企業(yè)人力資源隊伍就具有復(fù)雜性。
1.4 人資資源質(zhì)量整體較低
這體現(xiàn)在兩方面：一是管理人員和技術(shù)人員方面，盡管企業(yè)管理和工程技術(shù)人員的數(shù)量有所增長，學(xué)歷和職稱層次均有所提升，人員素質(zhì)也在不斷提高。但仍在存在諸多問題，管理人才的專業(yè)技術(shù)深度有限，知識更新較慢，不能很好的處理出現(xiàn)新理論、新技術(shù)、新工藝的工程;且技術(shù)人員以應(yīng)用型的居多，科研開發(fā)型和管理型的人才較少，技術(shù)創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng);二是施工人員的整體素質(zhì)偏低。施工企業(yè)的進(jìn)入門檻相對較低，且屬于勞動密集型企業(yè)，其施工人員就以農(nóng)民工居多，他們對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但其中多數(shù)人的文化水平和技能水平較低，且多數(shù)人沒有參加崗前培訓(xùn)，勞動技能就不能及時提高，不能很好的滿足施工要求。
綜上所述，施工企業(yè)的人力資源具有數(shù)量巨大、分布分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，而其整體的從業(yè)人員素質(zhì)仍然不能滿足需求。因此，開發(fā)與施工企業(yè)人力資源特點相適應(yīng)的人力資源管理體系，設(shè)計符合施工企業(yè)人力資源管理要求的績效考核方法，就成為施工企業(yè)、乃至行業(yè)發(fā)展的重中之重。
2、人力資源績效考核體系的建立
2.1設(shè)定績效目標(biāo)
施工企業(yè)績效目標(biāo)是一個多層次的目標(biāo)體系，由公司目標(biāo)、部門目標(biāo)(分為職能部門和項目部)、員工個人目標(biāo)組成。公司目標(biāo)包含戰(zhàn)略目標(biāo)和公司總目標(biāo)，是企業(yè)的高級目標(biāo)，通過完成各部門的目標(biāo)來實現(xiàn)。以此類推，部門目標(biāo)是通過員工個人目標(biāo)的完成來實現(xiàn)。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標(biāo)也屬于部門目標(biāo)。總之，一個公司的目標(biāo)體系展開就構(gòu)成了不同層級的績效目標(biāo)：一項工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標(biāo)，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種傘狀的目標(biāo)體系。
2.2 設(shè)計績效考核指標(biāo)
對一般職能部門，通過關(guān)鍵成功因素法設(shè)定績效考核指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素分析法是“基于企業(yè)的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心價值觀，歸納和提煉企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵成功因素，從而構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序和方法”。該方法分為兩個步驟：一是識別實現(xiàn)各級績效目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，二是將關(guān)鍵成功因素細(xì)分為各項指標(biāo)，以便于量化考核和分析。
制定項目部員工的績效指標(biāo)。施工企業(yè)項目部的績效應(yīng)從員工所處崗位的性質(zhì)和特點、員工的個人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績進(jìn)行考慮。具體來說，項目部員工的績效考核指標(biāo)可考慮以下績效維度：(1)能力結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)中的工作崗位各具特色，通過能力結(jié)構(gòu)的考核可以考察員工能否勝任本職工作，可采納的考核指標(biāo)有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力等。(2)知識結(jié)構(gòu)，即員工所具備的知識水平和應(yīng)用知識解決實際問題。對知識結(jié)構(gòu)的考核，擺脫了唯學(xué)歷、文憑論人才的舊觀念，使得施工企業(yè)中沒高學(xué)歷、但有經(jīng)驗的測量員、施工員、試驗員等員工，有了工作的熱情。可采納的具體指標(biāo)有：技術(shù)職稱、書面測試、培訓(xùn)成績、進(jìn)修欲望、知識運(yùn)用能力等。(3)工作結(jié)果。可采納的具體指標(biāo)包括：施工準(zhǔn)備階段的效果、現(xiàn)場管理效果、項目目標(biāo)管理效果、項目組織協(xié)調(diào)效果等。(4)工作態(tài)度。施工企業(yè)流動、長年在外的工作性質(zhì)要求員工有良好的工作態(tài)度。具體考核指標(biāo)應(yīng)為：責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。
2.3 選擇績效考核方法
(1)目標(biāo)管理方法。這一方法是由美國著名的管理學(xué)家彼得.德里克提出，適用于對項目經(jīng)理和一般管理人員的考核。其基本方法是：企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為部門目標(biāo)乃至個人的目標(biāo);然后激發(fā)執(zhí)行者(部門或個人)進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標(biāo);最后根據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給與相應(yīng)的獎勵或懲罰，從而激勵員工在下一個周期內(nèi)更好的完成目標(biāo)任務(wù)。
(2)360度績效考核方法。這一方法能給幫助企業(yè)成員從與自己有工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效的信息反饋。績效評價的主要來源包括：上級主管的評價;下屬的反饋;本人的自我評價;平級同事的評價;企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的評價等。
2.4 實施績效考核和績效反饋
實施績效考核，即是管理者與員工對照績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǎu定員工完成各績效目標(biāo)的情況、以及履行工作職責(zé)的程度。其具體的出發(fā)點和落腳點是推動挖掘員工的潛能，為工作績效改進(jìn)和職業(yè)生涯發(fā)展提供支持和依據(jù)，而并不在于淘汰和晉升。
而績效反饋是管理者與員工以事實為依據(jù)，溝通和運(yùn)用具體績效信息的過程。這個階段是整個績效管理循環(huán)周期中非常重要的一個環(huán)節(jié)，同時也是最容易被忽視的一個節(jié)點。這一過程包括績效溝通(管理者和員工分享各類績效信息的過程)和運(yùn)用績效考核結(jié)果(可用于薪酬獎勵和績效改進(jìn))兩個步驟。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 張章興.淺析施工企業(yè)全員績效考核工作的問題及對策[J].人力資源管理，2010(6)：25.
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