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國際營銷活動的組織探討論文
隨著區(qū)域及全球經(jīng)濟一體化的不斷推進和融合，尤其是中國加入WTO，國際市場充滿了挑戰(zhàn)和機遇，跨過國境線已不再艱難。有信心、有遠識的企業(yè)不僅要在國內(nèi)做強做大，還應(yīng)以國際化成為成功的目標，應(yīng)抓住時機該邁出國門，參與國際競爭，打造國際品牌。只重視國內(nèi)市場的閉關(guān)自守的時代已過去，企業(yè)不能以占領(lǐng)國內(nèi)市場的高低論成敗。搶占國際市場，不僅可以進一步拓展市場，提高產(chǎn)品銷量，獲取企業(yè)利益，加強與各銷售國的信息交流，關(guān)鍵是還可以通過國際市場的拓展提高自身品牌價值和企業(yè)實力。
參與國際貿(mào)易，進行國際營銷，打造國際品牌，提升企業(yè)實力和在國際市場上的地位是一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。能否順利實現(xiàn)這一目標，在很大程度上取決于實施過程中的組織、執(zhí)行與控制的效果。組織、執(zhí)行與控制是營銷管理過程的一個重要步驟。營銷計劃需要借助一定的組織系統(tǒng)來實施， 需要執(zhí)行部門將企業(yè)資源投入到市場營銷活動中去，需要控制系統(tǒng)考察計劃執(zhí)行情況，診斷產(chǎn)生問題的原因，進而采取改正措施，或改善執(zhí)行過程，或調(diào)整計劃本身使之更切合實際。因此，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須高度重視市場營銷的組織、執(zhí)行與控制，而這其中的第一步就是組織。 企業(yè)戰(zhàn)略方向制定正確了，這只是第一步，關(guān)鍵是要去具體組織實施與落實每一項工作，因此組織工作貫穿于整個戰(zhàn)略實施的全過程。
一、國際營銷組織的含義及其特點
㈠ 國際營銷組織的含義
1、組織（organization）
組織就是指企業(yè)合理地利用自身各項資源（主要是人力資源），以實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。在這個過程中，企業(yè)應(yīng)該首先明確其目標，即應(yīng)該完成那些工作和任務(wù)；其次是根據(jù)這些工作的特點、要求、性質(zhì)進行分類；最后合理、科學(xué)安排合適的人去做合適的事（工作），明確他們的職責(zé)。
組織工作的目的是為了達到最佳效率，保證企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的順利實施。
2、國際市場營銷
國際市場營銷是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品或服務(wù)，送往不同國家或地區(qū)的消費者市場的經(jīng)營活動。
3、國際營銷組織
國際營銷組織是針對從事國際化經(jīng)營的企業(yè)而言，是指這些企業(yè)為實現(xiàn)其國際化經(jīng)營所設(shè)定的目標而在國際上進行的營銷，即指總公司對其在各地區(qū)或國家子公司的經(jīng)營活動而進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，充分利用各項資源優(yōu)勢，合理搭配各項資源，使各項資源發(fā)揮最佳效能。
國際營銷活動涉及多方面工作，包括分析國際市場機會，選擇目標市場，進行4P[產(chǎn)品(product)、價格(price )、渠道(place)、促銷(promotion)]組合，達成目標……。
㈡ 國際營銷組織的特點是它的系統(tǒng)性、合理性、靈活性與有效性
1、 國際營銷組織的系統(tǒng)性
國際市場營銷所涉及的所有活動和工作都需要組織并加以落實。組織有它的系統(tǒng)性，
即任何一項活動或工作在組織時，都要求也都需要考慮其前后、左右、上下關(guān)系，使活動的組織系統(tǒng)有序，環(huán)環(huán)相扣。如果一項活動或工作在組織時不系統(tǒng)，不考慮活動的相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)和關(guān)系，則不能使活動有序的推進。因此，目標能否達成是可以預(yù)見的。
2、 國際營銷組織有它的合理性
任何一項活動和工作在組織時，要考慮組織的合理性。如果沒有科學(xué)合理的組織，則
只會浪費相關(guān)資源，甚至把活動或工作向不正確的、甚至是目標的反方向推進，因此，也就無法落實每項工作，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就達不成。比如，一個企業(yè)的活動組織雖然考慮了其系統(tǒng)性和有序性，但并不能完全說明其是科學(xué)合理的，也許活動的組織雖然是有序的，但并不科學(xué)合理，或許“有序”的過程繁雜或繞彎，這樣就有可能造成相關(guān)資源的浪費，所以在進行活動的組織時要特別注意其合理性。
3、 國際營銷組織有它的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性
企業(yè)在從事國際化經(jīng)營的過程中，由于其涉及許多地區(qū)或國家，而不同的地區(qū)或國家又存有不同的資源和優(yōu)勢，包括人力資源，原材料等，為使這些地區(qū)或國家的各項資源優(yōu)勢得以充分應(yīng)用與合理搭配，這就需要總公司對不同地區(qū)或國家的子公司的經(jīng)營活動進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。以使各項資源發(fā)揮最佳效能。
4、 國際營銷組織有它的靈活性
任何一個活動或工作的組織都是一個過程，這個過程處在一個開放變化的環(huán)境中，比
如從宏觀方面，不同國家和地區(qū)的社會、經(jīng)濟、文化、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境因素是各不同的，甚至差異很大，就文化而言，首先是東西方文化有差別，而東、西各方的各國家之間的文化又存在著不同程度的差別；從微觀方面，供應(yīng)商、中間商、消費者、競爭者和公眾等因素是不同的。因此，活動的組織工作應(yīng)隨著環(huán)境的變化而變化，靈活適應(yīng)環(huán)境。比如，真誠到永遠的“海爾”，從其最早只生產(chǎn)電冰箱這一單一品種，發(fā)展到目前生產(chǎn)的眾多電器、電子產(chǎn)品，多年來“海爾”之所以得以健康快速的發(fā)展，其中它就把握了發(fā)展中的靈活性和適應(yīng)性，即隨著上述因素的發(fā)展變化而調(diào)整其自身的變化。
5、國際營銷組織的有效性
活動或工作組織的有效與否差異甚大，即當企業(yè)將其內(nèi)外的各種資源，特別是人力資
源合理有效的組織起來，發(fā)揮其最大效能，那么效率就越高，企業(yè)收益就越大。如果國際營銷活動的組織工作是無效的，即不能將企業(yè)內(nèi)外的各項資源有力、合理的組織起來，那么效率越高，則企業(yè)損失就越大，這種組織起到的是反作用。
二﹑影響國際營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素
㈠組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計及其內(nèi)容
1.組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容包括：
⑴職能結(jié)構(gòu)，即完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作關(guān)系；
⑵層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也稱組織的縱向結(jié)構(gòu)；
⑶部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；
⑷職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)聯(lián)系。
2.組織設(shè)計
組織設(shè)計是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。
組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容：
⑴確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責(zé)：結(jié)構(gòu)圖及職位說明書；
⑵規(guī)劃出組織最高部門向下屬各部門和人員分派任務(wù)和從事各種活動的方式；
⑶確定出組織對各部門和人員活動的協(xié)調(diào)方式；
⑷確立組織中權(quán)利、地位和等級的正式關(guān)系，即確立組織中的職權(quán)系統(tǒng)。
㈡影響國際營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素
企業(yè)組織是一個開放的系統(tǒng)，在國際市場營銷中從宏觀方面要受到不同國家和地區(qū)的社會、經(jīng)濟、文化、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境因素的影響，從微觀方面則要受到來自供應(yīng)商、中間商、消費者、競爭者和公眾等因素的影響。外部環(huán)境的差異性、動態(tài)性和不穩(wěn)定性越大，組織內(nèi)部的差異性和復(fù)雜性也就越大。例如來自競爭者不斷創(chuàng)新的壓力，必然迫使企業(yè)內(nèi)部增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)部門。對于許多國際企業(yè)來說，東道國政府為了本國利益往往要對其施加壓力，這就迫使這些企業(yè)設(shè)立游說部門或政府公關(guān)部。
任何一個企業(yè)進行國際營銷時，都會面臨一個構(gòu)建什么樣有效組織的問題。只有建立適應(yīng)國際營銷環(huán)境的組織機構(gòu)，才能有效的實施國際營銷戰(zhàn)略、執(zhí)行營銷計劃、進行營銷控制，從而提高營銷效率。國際營銷管理組織機構(gòu)設(shè)計的首要的原則是要與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)。美國學(xué)者錢得勒提出的“結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略”就說明了組織機構(gòu)與戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系。當企業(yè)國際化及其戰(zhàn)略發(fā)展有變化時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)該隨之調(diào)整。而且這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是應(yīng)該貫穿于企業(yè)國際化的整個過程。美國管理學(xué)會曾于1995年對30家美國國際企業(yè)組織情況進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都隨著其發(fā)展而不斷改變。影響國際營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素具體包括以下幾方面：
1.管理導(dǎo)向
實施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，根據(jù)其國際化的程度、目標和傾向，可分為四種管理導(dǎo)向，這四種導(dǎo)向為：本國中心主義、多中心主義、地區(qū)中心主義和全球中心主義。不同的管理導(dǎo)向，標志著不同的管理權(quán)利中心的基礎(chǔ)。不同的權(quán)利中心，構(gòu)成了企業(yè)國際營銷戰(zhàn)略的差異。這些不同的國際營銷戰(zhàn)略，決定了企業(yè)所應(yīng)該構(gòu)建和適應(yīng)的國際營銷組織結(jié)構(gòu)。
⑴本國中心主義
實行這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，由于其國內(nèi)業(yè)務(wù)量遠大于國外業(yè)務(wù)量。因此，企業(yè)是將國內(nèi)業(yè)務(wù)放在首位，而將國際業(yè)務(wù)放在次要地位。而且是該企業(yè)只有國內(nèi)市場出現(xiàn)過剩的產(chǎn)品時才會開展國際業(yè)務(wù)，開拓海外市場。一般來說，實施這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，它的國際營銷戰(zhàn)略及其程序會借鑒其國內(nèi)經(jīng)驗，因此與國內(nèi)基本相同，在國外營銷的產(chǎn)品與營銷方式也和國內(nèi)基本一樣。總公司的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，海外公司結(jié)構(gòu)則較簡單。公司的高級管理人員皆由本國人擔(dān)任，并且以母公司的相關(guān)標準作為評價和控制海外業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
⑵多中心主義
實行這種管理導(dǎo)向模式的企業(yè)是將海外業(yè)務(wù)作為不可缺少的部分。由于國際市場具有與國內(nèi)市場不同的特殊性，各國市場的差異性又很大，企業(yè)根據(jù)各國市場的差異，制定有差別的戰(zhàn)略和計劃，按不同國別組織營銷活動，這就需要采用多中心主義的模式。其特征是各個子公司可以彼此獨立地確定各自的營銷目標和計劃。在國際營銷戰(zhàn)略的決策權(quán)力方面，母公司相對薄弱，各個子公司的高級管理人員聘用當?shù)厝藛T以當?shù)叵嚓P(guān)標準作為人事與績效的評估基礎(chǔ)。
⑶地區(qū)中心主義
采用這種管理模式的企業(yè)主要是根據(jù)某地區(qū)內(nèi)各國市場之間存在的共，性制定一體化的地區(qū)市場計劃，從而以地區(qū)為基礎(chǔ)，將母公司的利益與子公司的利益結(jié)合起來。因此，從事多角化經(jīng)營模式的企業(yè)多數(shù)采用這種戰(zhàn)略規(guī)劃體制。這種組織結(jié)構(gòu)比多中心的管理模式更為復(fù)雜。地區(qū)經(jīng)理擁有較大的決策權(quán)力，以地區(qū)的整體績效作為評估與控制的基礎(chǔ)。
⑷全球中心主義
實行這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，是從全球的角度來考慮資源的優(yōu)化配置和組織資源的，從而根據(jù)全球市場環(huán)境來確定全球營銷的目標。全球營銷戰(zhàn)略目標要求在多國經(jīng)營的基礎(chǔ)上取得最大經(jīng)濟效益，而不是僅僅著眼于國際業(yè)務(wù)活動中某個別市場的成敗得失。實施全球戰(zhàn)略的企業(yè)，在國外經(jīng)營活動的規(guī)模程度很高，企業(yè)內(nèi)部的分工水平也非常高，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各個部門的依賴性很強。在決策方面需要與母公司與海外子公司的通力合作與協(xié)調(diào)，評估與控制的標準方面要求既符合全球性又適應(yīng)地區(qū)性的適用性標準。全球戰(zhàn)略是跨國公司發(fā)展到高級階段的產(chǎn)物，目前只有發(fā)達國家的大型跨國公司才采用這種模式。
上述表明，不同的管理導(dǎo)向決定了企業(yè)采取不同的組織結(jié)構(gòu)
除以上管理導(dǎo)向影響國際營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計外，還有以下因素：
⒉企業(yè)規(guī)模和企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)
企業(yè)規(guī)模一般是用人數(shù)、銷售總額、總資產(chǎn)來反映。規(guī)模的大小影響組織各相關(guān)結(jié)構(gòu)（上述的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)）。
規(guī)模大的企業(yè)，經(jīng)營范圍寬，業(yè)務(wù)量大，有些管理職能可能需要獨立出來，因此就會增加機構(gòu)，增加層次。反之，規(guī)模小的企業(yè)，經(jīng)營范圍有限，業(yè)務(wù)量小，機構(gòu)則簡單。也就是說，企業(yè)規(guī)模越大，市場營銷組織越復(fù)雜。如大型跨國公司的組織結(jié)構(gòu)會隨著其經(jīng)營的地理范圍的增大和業(yè)務(wù)的多樣化而顯現(xiàn)出復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
同時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的性質(zhì)也在很大程度上決定了市場營銷的組織方式。如原材料工業(yè)市場的營銷，其主要職能是存儲和運輸，而銀行的市場營銷重點是市場和市場研究。因此它們在組織設(shè)計上，無論是層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、還是職權(quán)結(jié)構(gòu)都有很大差異。相比之下，銀行的組織方式就比原材料營銷的組織方式要復(fù)雜。
⒊企業(yè)進入國際市場的深淺程度及所采取的國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略和方法
企業(yè)進入國際市場程度的深淺決定著組織結(jié)構(gòu)的變化。初入國際市場，由于業(yè)務(wù)量有限，產(chǎn)品出口涉及國家不多，人員配置少等因素，都會使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計趨于簡單。但隨著進入國際市場的深入及不斷拓展，不僅國際業(yè)務(wù)量開始增加，涉及地區(qū)和國家也開始增多，原有的簡單機構(gòu)和人員配置已遠不能適應(yīng)。因此，組織機構(gòu)就需要從橫向和縱向加寬和擴大，增加層次。企業(yè)無論是采取間接出口、直接銷售，還是全球經(jīng)營等戰(zhàn)略，都需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標。同時，企業(yè)還需要考慮其在國際市場上所采取的發(fā)展戰(zhàn)略在整個企業(yè)的總戰(zhàn)略中的作用，這直接影響著企業(yè)的國際營銷組織形式。因為企業(yè)所采取的國際市場發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)總戰(zhàn)略中的作用不同，即重要程度不同，則企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)中所采取的方法和重視度是不同的。如間接出口，由于它是國內(nèi)企業(yè)將所生產(chǎn)的產(chǎn)品委托或銷售給國內(nèi)外中間商，由他們代為出口或銷售，對生產(chǎn)企業(yè)而言，間接出口與國內(nèi)銷售無多大區(qū)別。因為生產(chǎn)企業(yè)并不直接將產(chǎn)品銷售到國外，而是通過間接的方式把產(chǎn)品賣給國外組織，營銷渠道和過程是通過中間商將產(chǎn)品銷往國外不同市場，再由中間商負責(zé)開發(fā)市場。對公司而言，營銷渠道較短，且簡單。因此，在設(shè)計營銷結(jié)構(gòu)時，層次可以不用太多，可以如圖1設(shè)計：
圖1
而直接出口，由于是企業(yè)自己負責(zé)把產(chǎn)品直接賣給國外的顧客或最終用戶，即企業(yè)自己從事出口的活動和開發(fā)國際市場，如國際市場選擇、國際市場調(diào)研、單證制作和產(chǎn)品定價等，而不借助中間機構(gòu)，因此其組織設(shè)計會隨著其開發(fā)市場的不斷增加而復(fù)雜。如企業(yè)采取全球化營銷戰(zhàn)略，由于其業(yè)務(wù)涉及全球，且大多為多角化經(jīng)營，需要總公司對全球業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。因此，其組織設(shè)計會比間接出口戰(zhàn)略方式更復(fù)雜。
⒋企業(yè)是在同質(zhì)市場還是在異質(zhì)市場上經(jīng)營
企業(yè)國際營銷活動可在同質(zhì)市場和異質(zhì)市場上進行。如果在同質(zhì)市場上經(jīng)營，所需要的產(chǎn)品同質(zhì)化傾向很高，企業(yè)的國際營銷組織機構(gòu)的復(fù)雜性就會較低，一般會按地理位置來建立組織結(jié)構(gòu)。如可口可樂公司、百事可樂的產(chǎn)品是集中在全球市場上，產(chǎn)品相同，且市場具有趨同性。因此，該公司的營銷組織機構(gòu)是按區(qū)域和國家來構(gòu)建的，組織構(gòu)建較在非同質(zhì)市場經(jīng)營而言相應(yīng)簡單。而當公司為滿足許多有差異的細分市場的需求時，由于各細分市場的需求不盡相同，其提供的業(yè)務(wù)產(chǎn)品就比較復(fù)雜多樣，需要企業(yè)內(nèi)部各個部門相互協(xié)調(diào)，相互配合。因此，營銷組織機構(gòu)就比較復(fù)雜。如一些產(chǎn)品和地區(qū)多樣化的跨國公司的組織結(jié)構(gòu)往往會采用“矩陣形式”（矩陣形式內(nèi)容見下頁解釋）。
⒌國外子公司的地理位置
企業(yè)設(shè)在國外子公司的地理位置，同樣影響著企業(yè)國際營銷組織結(jié)構(gòu)。如果歐美企業(yè)的子公司是設(shè)在文化、經(jīng)濟差異不大的地區(qū)，例如加拿大，美國，那么地理位置就不成為影響因素。但是如果其子公司是設(shè)在地理位置與其總公司差異很大的地區(qū)如朝鮮，那么在這個企業(yè)設(shè)計的子公司的組織結(jié)構(gòu)與其在歐美地區(qū)設(shè)計的子公司組織結(jié)構(gòu)差異會很大。如在歐美發(fā)達國家，其信息暢通，政策法規(guī)透明、完善，企業(yè)運做無需設(shè)計“政策信息部”或“攻關(guān)部”，而在不發(fā)達的國家，由于多方面的原因，如腐化嚴重的政府，則企業(yè)需要設(shè)計“攻關(guān)部”。
⒍重要地區(qū)經(jīng)濟集團的出現(xiàn)
隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，地區(qū)經(jīng)濟同盟者諸如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、東南亞國家聯(lián)盟、安第斯共同市場等經(jīng)濟集團的產(chǎn)生和發(fā)展，某些國際企業(yè)的總部從原來的按國設(shè)立會改為按地區(qū)設(shè)立。如布魯塞爾、紐約、倫敦等，已成為很有吸引力的設(shè)立地區(qū)總部的地方。
⒎組織技術(shù)
組織管理過程中，應(yīng)用技術(shù)的復(fù)雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的重要因素。一般來說，技術(shù)越復(fù)雜，部門或個人之間的交往越多，信息傳輸量越大，傳輸頻次增大，相互協(xié)調(diào)變的越復(fù)雜。技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)，其自動化程度高，因此導(dǎo)致工作人員減少，基層管理跨度減少，而高層管理跨度則會增加。相反，技術(shù)復(fù)雜，而自動化程度低的企業(yè)，人員就會增加，在組織設(shè)計時，高層管理跨度則會減少。
8. 文化差異。
“在比利牛斯山脈這一側(cè)是真理，在另一側(cè)就是謬誤”—拜萊。帕斯科
“文化潛流規(guī)定我們的生活，但它的影響正在被剛剛意識到”-愛德華。T.霍爾
這說明文化差異的重要性。如對于非常關(guān)心員工住房等福利的國家，在組織設(shè)計時，需就此功能加以考慮，或增加專門設(shè)置或增加某機構(gòu)此功能
三﹑國際營銷活動的組織模式
企業(yè)的國際營銷組織是根據(jù)其國際市場的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、國際市場業(yè)務(wù)的比重、所經(jīng)營的產(chǎn)品業(yè)務(wù)的類型和特點以及海外的市場環(huán)境等多種因素而組建的。
每個企業(yè)所處的條件不同，它的營銷組織及設(shè)計也不盡相同，但是企業(yè)組織國際營銷
的方式大致分為兩大類：
一是分開經(jīng)營的組織形式。即指企業(yè)將國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)區(qū)別對待，專為國際業(yè)
務(wù)設(shè)立一個獨立的部門，負責(zé)企業(yè)的國際營銷活動。隨著企業(yè)參與國際營銷程度的加深，大致要經(jīng)歷出口部、國外子公司和國際部三個階段。
二是一體化經(jīng)營或稱世界性公司的組織形式。即指企業(yè)不加區(qū)別的對待所有的業(yè)務(wù)
活動，無論國內(nèi)業(yè)務(wù)還是國際業(yè)務(wù)，都一樣對待。企業(yè)的所有活動，包括原材料的采購、人員招聘、產(chǎn)品的銷售等都是全球性的。
關(guān)于國際營銷活動的組織模式，一般分為出口部、國外子公司、國際部、地區(qū)性組織、產(chǎn)品組織、矩陣組織和全球性組織六種類型：
㈠出口部（Export Department）
一般是隨著企業(yè)國際業(yè)務(wù)的展開，也就是企業(yè)剛剛進入國際市場，只是做產(chǎn)品出口業(yè)
務(wù)，且業(yè)務(wù)量很小，此階段公司的主要營銷精力放在國內(nèi)市場。但對企業(yè)而言，有市場發(fā)展的潛力，并且企業(yè)也認識到了這一潛力，有意推進和拓展，故成立一個與出口業(yè)務(wù)量相適應(yīng)的適當規(guī)模的專門從事出口業(yè)務(wù)的部門：出口部。由其來統(tǒng)一處理國際業(yè)務(wù)。其特點是：
⒈當國內(nèi)需求不足，生產(chǎn)供給有余時，由此產(chǎn)生的暫時性過剩會導(dǎo)致非經(jīng)常性對外營銷；
⒉公司產(chǎn)品可能銷往國外市場，但并不花大精力去獲取和維持市場份額；
⒊多把產(chǎn)品銷往貿(mào)易公司，或者找上門來的國外客戶；
⒋公司也可能把產(chǎn)品銷給了國內(nèi)的批發(fā)商或分銷商，在自己并不知情的情況下，由批發(fā)商或分銷商將產(chǎn)品銷往國外市場；
⒌公司組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品很少變化。
50年前的大多數(shù)公司，尤其是類似美國那樣大國的大公司，僅限國內(nèi)營銷就足以獲得
成功，企業(yè)主要業(yè)務(wù)在國內(nèi)，海外市場業(yè)務(wù)量很小。如同中國家電企業(yè)，1996年以前，國內(nèi)市場需求旺盛，企業(yè)主要市場在國內(nèi)，國外業(yè)務(wù)量很少，企業(yè)在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時是將出口部與其他部門按同等級別對待。如將出口部與國內(nèi)銷售部同級對待，由它負責(zé)與所有海外市場與海外顧客保持聯(lián)系，解決出口中碰到的一系列問題，履行管理和財務(wù)職責(zé)，聘任并監(jiān)督代理商。但在實踐中隨著銷售業(yè)務(wù)的展開，往往會出現(xiàn)缺乏其它職能部門的支持，從而影響其海外業(yè)務(wù)擴展。特別是當企業(yè)參與國際營銷的深度加深時，例如在國外成立合資、獨資企業(yè)，則出口部就不能勝任，應(yīng)采取其他組織形式管理日益擴大的業(yè)務(wù)。
㈡國外子公司 (Foreign Subsidiaries)
當企業(yè)從單純的在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品出口發(fā)展到在國外生產(chǎn)產(chǎn)品并進行銷售后，即企業(yè)在
國際市場的生產(chǎn)和銷售規(guī)模增大后，則在國外成立子公司來代替原來的出口部，從事獨立的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。它的特點是：
⒈公司會對國外的目標市場進行選擇；
⒉海外市場的利潤不再被認為是可有可無，公司依賴對外銷售額和利潤以實現(xiàn)公司目標。
中國家電企業(yè)自1996年開始，就把外銷看成是企業(yè)利潤不可或缺的來源，出口不再是可有可無。各大家電企業(yè)也把出口創(chuàng)匯作為競爭力的一個指標。這一階段，持續(xù)到1998年年。直到1999年，國內(nèi)一些具有前瞻性的公司才開始考慮在海外投資設(shè)廠，如海爾、康佳、TCL等。企業(yè)或組織結(jié)構(gòu)上開始調(diào)整，以適應(yīng)國際化需要。
國外子公司直接接收企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)國外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。總公司的其他業(yè)務(wù)部門，如財務(wù)、人事、生產(chǎn)、營銷等不參加國外子公司的經(jīng)營決策。
總經(jīng)理
營銷
生產(chǎn)
年
調(diào)研
財務(wù)
計劃
人事
國外子公司
墨西哥
英國
德國
圖2- 國外子公司組織形式
㈢國際部(International Division)
當企業(yè)國際業(yè)務(wù)逐漸增加、擴大，企業(yè)的國內(nèi)總部對海外子公司的協(xié)調(diào)和管理已顯得力
不從心，需要在企業(yè)總部成立一個國際部，以全面負責(zé)公司不斷發(fā)展的國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)和指揮
在此結(jié)構(gòu)下，公司活動主要分為兩部分，即國內(nèi)部與國際部，國際部的主要職能是分管公司在國外的業(yè)務(wù)活動。公司總部的職能部門可以參與也可不參與國外子公司的經(jīng)營管理和經(jīng)營決策。一般來講，如果國際部力量強，則公司總部的其他職能部門則較少或不參加國外子公司的經(jīng)營管理和決策。反之，則需要積極參與。
總經(jīng)理
營銷
財務(wù)
生產(chǎn)
人事
國際部
生產(chǎn)
財務(wù)
營銷
人事
歐洲
北美
中東
遠東
英國
法國
丹麥
圖3-國際部組織形式
國際部這種組織形式有以下優(yōu)點：
第一，國際營銷活動需要專門的知識和技術(shù)，企業(yè)采取國際部的形式，可以集中專門人才于一個部門。如果企業(yè)的國際營銷人才都分散在各個部門，那就不能高效的集中力量搞好國際營銷。譬如，一個具有許多產(chǎn)品部的國際企業(yè)，如果不設(shè)立國際部，而由各產(chǎn)品各自為政，分別開展國際營銷業(yè)務(wù)，那就必然會導(dǎo)致機構(gòu)重疊和資源浪費。
第二，對于具有大量國內(nèi)營銷業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，在公司總部設(shè)立負責(zé)海外營銷的國際部，將有利于避免失掉有利的國際營銷機會，有利于企業(yè)利用國內(nèi)和國外兩種資源，開發(fā)國內(nèi)和國外兩個市場。
第三，成立國際部有助于公司上層管理人員樹立全球化經(jīng)營的思想，了解公司決策對于海外營銷經(jīng)營活動的影響。國際部通曉國際經(jīng)營業(yè)務(wù)的專家，可隨時協(xié)調(diào)公司上層管理人員進行戰(zhàn)略決策。由于國際部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的各個海外子公司，國際部的專職人員能從全局的角度觀察和分析問題，多以國際部提供國際市場信息往往比國外子公司導(dǎo)讀提供的信息更全面，更客觀。
國際部這種組織形式的主要缺點是：當企業(yè)的國際業(yè)務(wù)增長迅速而且潛力很大時，國際部并不一定能得到應(yīng)有的重視。因為，盡管國際部是企業(yè)諸部門中的一個獨立的部門，但企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人有可能不把它放在與其他部門同等重要的位置上，這樣就會出現(xiàn)貽誤國際營銷機會的可能性。這種組織形式的另一潛在局限形式是，當企業(yè)的國際市場機會看好時，其他部門都想爭搶從事國際業(yè)務(wù)，從而造成自相競爭、漁翁得利的不利局面。
一體化經(jīng)營的組織形式簡稱世界性公司或全球性公司。這種組織形式的特點是不分國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)階層的經(jīng)營思想是國際導(dǎo)向型的，企業(yè)各部門都同時從事國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的管理工作，企業(yè)對產(chǎn)品的制造，市場營銷和資金流動等進行全球統(tǒng)一規(guī)劃。圖13-4顯示了世界性地區(qū)性公司的組織形式。
總經(jīng)理
營銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財務(wù)
計劃
人事
拉美
北美
亞太
中東
歐洲
營銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財務(wù)
計劃
人事
法國
意大利
英國
德國
西班牙
圖-4-世界性地區(qū)性公司組織形式
這種組織形式的目標在于充分發(fā)揮國際化經(jīng)營的優(yōu)勢，既重視國內(nèi)市場，又重視國際市場。那里機會更好，就向那里投放更多資源。這種組織形式的潛在缺陷，在于企業(yè)各部門的人員不一定都具備從事國際營銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和技能，世界性公司難以擺脫母公司所在國政治、經(jīng)濟、社會、文化和法律制度等方面的烙印，從而難免造成經(jīng)營中的失誤，使企業(yè)難以發(fā)揮預(yù)期的國際化經(jīng)營的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)資源的全球性最佳配置的目標。
㈣地區(qū)性組織
國際營銷組織由國際部演變?yōu)榈貐^(qū)性組織，它介于涉外子公司和總公司的國際部之間，可以克服國際部組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。當某個地區(qū)在經(jīng)濟、社會、地理和政治條件方面具有一定程度的相似性，而且公司在該地區(qū)的業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模時，就有必要建立一個地區(qū)管理中心來進行價格和資源配置的決策。例如東南亞地區(qū)的印度、印度尼西亞、菲律賓等國家市場有很多共性，這時就可以考慮建立一個地區(qū)管理中心，從而在地區(qū)的利益基礎(chǔ)上參與每個國家市場的經(jīng)營計劃和控制，以保證公司的資源在該地區(qū)內(nèi)達到最優(yōu)配置。地區(qū)管理中心可以有效地協(xié)調(diào)各個子公司的沖突，在成功完成公司目標的前提下實現(xiàn)地區(qū)、產(chǎn)品和國內(nèi)資源之間的最佳平衡。將經(jīng)營和控制的決策權(quán)力授予地區(qū)管理中心，公司可以較好地取得內(nèi)部優(yōu)勢。市場營銷及其他職能主管為各地區(qū)的經(jīng)營提供服務(wù)，例如提供信息、分析和建議，為國外的經(jīng)營單位提供經(jīng)營訣竅，供應(yīng)經(jīng)理負責(zé)由國內(nèi)工廠向國外單位發(fā)貨。按地區(qū)組織的地區(qū)管理中心可以不受限制地發(fā)展其業(yè)務(wù)。
㈤產(chǎn)品組織
這種組織結(jié)構(gòu)的重點在于產(chǎn)品，而非地區(qū)差異。整個企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品線劃分組織結(jié)構(gòu)，即劃分為多個獨立的產(chǎn)品利潤中心，各產(chǎn)品系列/利潤中心擔(dān)負國內(nèi)和國外的營銷責(zé)任，各個利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)直接為盈利狀況負責(zé)。
總經(jīng)理
營銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財務(wù)
計劃
人事
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列B
產(chǎn)品系列D
產(chǎn)品系列E
產(chǎn)品系列C
營銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財務(wù)
計劃
人事
加拿大
丹麥
英國
新西蘭
日本
圖5-產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)
當企業(yè)的若干產(chǎn)品系列彼此之間相關(guān)程度低，各類產(chǎn)品都需要專門的營銷技術(shù)和人才時，最適合采用這種組織結(jié)構(gòu)。
采取這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般具有以下的特征：（1）企業(yè)用戶的類型多種多樣；（2）企業(yè)的產(chǎn)品線高度多樣化，備有高度的技術(shù)能力；（3）運輸成本、關(guān)稅及其他成本因素在當?shù)厣a(chǎn)更為有利。
例如，正大集團（多元化的跨國集團）旗下的公司—青島正大有限公司，其產(chǎn)品涉及大豆制油、雞肉熟食品和雞肉鮮品、飼料、畜禽養(yǎng)殖等4個彼此間關(guān)聯(lián)度低的產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)為：
圖6-正大集團青島正大有限公司組織模式
產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點在于其靈活性，當企業(yè)涉足新的產(chǎn)品領(lǐng)域時，只要在組織結(jié)構(gòu)上增加一個新的產(chǎn)品系列就行了。另外，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)對各個產(chǎn)品系列給于足夠的重視，防止企業(yè)忽視開發(fā)新產(chǎn)品和那些產(chǎn)量雖小但有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。然而，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)也有一些潛在的局限性：第一，當國內(nèi)市場銷量較大時，如果某產(chǎn)品系列部有缺乏開發(fā)國際市場的技能和人才，很可能失掉很多本來有利可圖的國際市場營銷機會；第二，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)的一個普遍存在的缺點是缺乏地區(qū)知識，因為每個產(chǎn)品系列部不可能全部配備熟悉各地區(qū)市場的專門人才；第三，由于個產(chǎn)品系列部各自開展國際營銷活動，多一個產(chǎn)品系列部之間不可能避免地會發(fā)生矛盾和沖突，而且全公司范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮也難以實現(xiàn)。
㈥矩陣組織
20世紀60年代，一種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式——矩陣組織開始出現(xiàn)，并很快取代地區(qū)性組織和產(chǎn)品組織等形式而被大多數(shù)跨國公司所接受。
這是因為一些大型的國際企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)（如職能型結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)、地區(qū)性結(jié)構(gòu)）只能在某一方面進行協(xié)調(diào)所帶來的種種缺陷感到不滿，于是開始研究和設(shè)計一種新的結(jié)構(gòu)形式，使其即能同時對產(chǎn)品、地區(qū)因素加以協(xié)調(diào)，又能發(fā)揮分權(quán)全管理的優(yōu)越性，這就使矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。矩陣組織較以上討論的直線職能式模式更為靈活，并將這種靈活性與跨國公司所特有的規(guī)模優(yōu)勢結(jié)合起來。
矩陣性機構(gòu)的特點是：海外子公司管理人員不僅要聽從地區(qū)經(jīng)理的指揮和協(xié)調(diào)，而且要聽從產(chǎn)品經(jīng)理的指揮和協(xié)調(diào)。換言之，海外子公司管理人員有兩個上級，要對兩個上級負責(zé)。從公司角度來看，矩陣型結(jié)構(gòu)存在著兩條“指揮鏈”（Chain of Command），而不是通常的單一指揮鏈。產(chǎn)品經(jīng)理要負責(zé)本產(chǎn)品系列在世界各地區(qū)的經(jīng)營和銷售；地區(qū)經(jīng)理則負責(zé)各種產(chǎn)品系列在本地區(qū)的經(jīng)營和銷售。對于某一產(chǎn)品系列在某地區(qū)的重大營銷決策，要有產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理共同參與制定。
圖 7-矩陣型結(jié)構(gòu)的簡單模型。
矩陣型結(jié)構(gòu)最適用于那些產(chǎn)品經(jīng)營范圍高度多樣化而且地區(qū)經(jīng)營也高度多樣化的企業(yè)，因為矩陣型結(jié)構(gòu)兼顧了產(chǎn)品和地區(qū)兩大變量在營銷決策中的重要性。這種結(jié)構(gòu)的主要缺點在于管理中的困難。產(chǎn)品系統(tǒng)和地區(qū)系統(tǒng)都有自己的目標和規(guī)劃，在具體的營銷決策過程中，很容易產(chǎn)生沖突，使海外管理人員都必須有很強的領(lǐng)導(dǎo)才能和處理協(xié)調(diào)工作的能力，企業(yè)必須有健全的計劃和控制系統(tǒng)。此外，許多決策是產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理協(xié)調(diào)的結(jié)果，因此企業(yè)難免會喪失一些營銷機會。
采用矩陣組織的跨國公司有以下特點：
（1）各分部的經(jīng)營活動對兩方面因素的依賴程度都很大，如產(chǎn)品因素與地區(qū)因素；
（2）企業(yè)的經(jīng)營活動面臨很大的不確定性，對信息處理的要求很高；
（3）企業(yè)對資本和人力資源的使用有嚴格的限制。
㈦全球組織結(jié)構(gòu)
隨著企業(yè)國際業(yè)務(wù)的開展，公司總部需要從全球的角度來組織營銷及協(xié)調(diào)整個公司的生產(chǎn)、計劃、人事和營銷工作，統(tǒng)一安排資金和利潤，使國內(nèi)經(jīng)營與國外經(jīng)營融為一體，強調(diào)各個部門都必須服從于全球的目標和任務(wù)。全球性組織結(jié)構(gòu)具有以下兩個顯著特點：一是在這種組織結(jié)構(gòu)中，全球范圍的經(jīng)營決策權(quán)都集中在總部，而不分為國內(nèi)國外；二是公司總部所有部門都是從全球利益的角度及其公司在世界范圍內(nèi)的需要而設(shè)置的，這樣就為國際企業(yè)實施全球戰(zhàn)略提供了組織條件。全球組織結(jié)構(gòu)往往是大公司，尤其是跨國公司采用的組織結(jié)構(gòu)。
例如：正大集團的全球組織結(jié)構(gòu)。
正大集團是泰籍華人創(chuàng)辦的跨國企業(yè)，目前，正大集團業(yè)務(wù)遍及20多個國家和地區(qū)，下屬400多家公司，員工人數(shù)近20萬人。經(jīng)過80多年的發(fā)展，正大集團形成了以農(nóng)牧、水產(chǎn)、種子、電信、商業(yè)零售為核心，工業(yè)、房地產(chǎn)、國際貿(mào)易、金融等共同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。
其組織架構(gòu)采取的是分事業(yè)線下的國際性的生產(chǎn)、營銷 、人力、采購等資源的統(tǒng)一安排、調(diào)派。
圖-8-正大集團組織模式
四、國際營銷組織結(jié)構(gòu)的選擇及其應(yīng)注意的問題
設(shè)立國際營銷組織的目的是使企業(yè)能迅速適應(yīng)國際市場環(huán)境的變化，同時將企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營活動中獲得知識、經(jīng)驗及訣竅擴散到整個跨國公司的經(jīng)營關(guān)系中。也就是說，企業(yè)無論怎樣設(shè)計營銷組織結(jié)構(gòu)，其根本目標都是要保證企業(yè)各項營銷決策的順利實施，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做到兩方面適應(yīng)：一方面是要與國際市場環(huán)境相適應(yīng)，另一方面是要與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、資源等條件相適應(yīng)。
為有效推進國際營銷活動，企業(yè)必須認真選擇最恰當?shù)膰H營銷組織形式或結(jié)構(gòu)。但這種選擇往往是多重復(fù)合因素綜合的結(jié)果。因此，在選擇適當?shù)膰H營銷組織形式時應(yīng)考慮以下幾方面問題：
㈠ 產(chǎn)品和地區(qū)的多樣化程度
許多產(chǎn)品高度多樣化的大型國際企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的選擇通常以產(chǎn)品系列為基礎(chǔ)進行分權(quán)管理的，即采用以產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)為主的組織設(shè)計。這是因為，產(chǎn)品不同則市場不同，并且所需要的營銷技術(shù)和人才也不同。因此，采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)便于對營銷工作進行有效的管理。反之，如果企業(yè)產(chǎn)品系列很少，或各產(chǎn)品系列間的相關(guān)程度很高（基本上屬于同質(zhì)產(chǎn)品），企業(yè)就可以在產(chǎn)品方面進行相對集中的管理，而在其他方面（如地區(qū)）進行相對分散的管理。
有些企業(yè)經(jīng)營的地區(qū)范圍很廣，各地區(qū)之間在經(jīng)濟、文化、政治、法律諸多方面表現(xiàn)出很大的差異，需要不同的營銷技術(shù)和人從事營銷活動的各個地區(qū)之間差別較小（例如美國市場與加拿大市場就比較相似，歐洲經(jīng)濟共同體諸國市場亦較接近），就可以在地區(qū)方面進行較為集中的營銷管理，而在其他方面進行分權(quán)管理。
假如一個企業(yè)在管理和地區(qū)兩方面的多樣化程度很高，往往比較適合采用矩陣型結(jié)構(gòu)。因為此時只在產(chǎn)品方面進行分權(quán)管理，就容易忽視各地的特性；只在地區(qū)方面進行分權(quán)管理，就可能忽視產(chǎn)品系列的特性。而在這兩方面都高度多樣化的企業(yè)營銷管理中，兩方面中的任何一方面都是不容忽視的。矩陣型結(jié)構(gòu)正是能夠兼顧這兩方面特性的一種組織設(shè)計。
總經(jīng)理
營銷
財務(wù)
生產(chǎn)
人事
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列D
北美
遠東
中東和非洲
南美
營銷
財務(wù)
生產(chǎn)
人事
產(chǎn)品A管理
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列D
產(chǎn)品A渠道
產(chǎn)品A定價
產(chǎn)品A促銷
圖－９
㈡國際市場業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)所占的比重
如果企業(yè)的國際營銷業(yè)務(wù)占企業(yè)總業(yè)務(wù)量的比重很小，其主要市場在國內(nèi)，就可以采取較為簡單的職能型結(jié)構(gòu)，即設(shè)立一個簡單的出口部門，對整個企業(yè)的國際營銷活動進行較為集中的管理；反之，就很有必要設(shè)置完善的國際業(yè)務(wù)部門；
如果企業(yè)的國際業(yè)務(wù)在整個公司中占很大比重，就應(yīng)該采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)、地區(qū)性結(jié)構(gòu)或矩形結(jié)構(gòu)。如美國的IBM公司，在許多國家和地區(qū)中從事營銷活動，因此采取了地區(qū)型結(jié)構(gòu)；美國的蘭德公司，其產(chǎn)品高度多樣化，因此它采取了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型；美國的CONTROLDATA公司的國際營銷業(yè)務(wù)比重較小，尚不需要高度分權(quán)化的組織機構(gòu)，所以采取了職能型結(jié)構(gòu)。
從以上情況可看出，國際營銷業(yè)務(wù)比重大的企業(yè)，其產(chǎn)品和地區(qū)因素顯得尤為重要。有些企業(yè)認為產(chǎn)品因素重要，就會采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)。但有些企業(yè)認為地區(qū)因素重要，就會采用地區(qū)性結(jié)構(gòu)。但有的企業(yè)在采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，認為地區(qū)因素也重要，因此會加入地區(qū)結(jié)構(gòu)，即在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行地區(qū)分組。同樣，有的公司在地區(qū)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上也會加入產(chǎn)品機構(gòu)。
圖１０-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行地區(qū)分組
㈢企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)及相關(guān)戰(zhàn)略
當企業(yè)在全球范圍內(nèi)，運用類似分銷渠道和促銷渠道的方法，將類似的產(chǎn)品銷售給類似的用戶時，即可將國內(nèi)的職能組織結(jié)構(gòu)簡單的擴展到海外便可滿足國際營銷的需要。
㈣國際管理導(dǎo)向
如前所述，不同的管理導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的國際營銷戰(zhàn)略及國際營銷組織結(jié)構(gòu)有著重要影響。
因此，在選擇組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分緊跟企業(yè)管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略，其組織設(shè)計所要遵循的思路是：明確企業(yè)實行的管理導(dǎo)向模式，在管理導(dǎo)向模式所確定的戰(zhàn)略框架中設(shè)計出理想、合適的營銷組織結(jié)構(gòu)形式。但是在實踐中，由于環(huán)境的不斷變化，不可控的因素較多。因此，企業(yè)除了要在“結(jié)構(gòu)跟緊戰(zhàn)略”的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的國際營銷組織之外，還要根據(jù)市場環(huán)境的實際情況的發(fā)展進行不斷調(diào)整。
㈤重要的地區(qū)經(jīng)濟集團的出現(xiàn)
企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)重視重要地區(qū)經(jīng)濟集團的出現(xiàn)，如歐洲經(jīng)濟共同體及其他地區(qū)一體化組織的發(fā)展。這時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可從在國設(shè)立改為按地區(qū)設(shè)立。
㈥國際營銷綜合環(huán)境的差異性
環(huán)境因素對企業(yè)的組織選擇也有很大影響。國際營銷組織是一個開放的系統(tǒng)，必然受到外界因素的影響。由于企業(yè)的各個職能部門直接與外界環(huán)境發(fā)生作用，組織機構(gòu)一方面是要與國際市場環(huán)境相適應(yīng)，另一方面是要與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、資源等條件相適應(yīng)。
㈦人力資源（合適的營銷經(jīng)理）
人力是一種資源，因此企業(yè)進行國際營銷，合格的營銷經(jīng)理是其最重要的資源之一。人力資源（營銷經(jīng)理）的充分及營銷經(jīng)理的合格與否及數(shù)量是否足夠，對選擇組織機構(gòu)也很重要。
最后需要特別指出的是國際營銷機構(gòu)是在動態(tài)的國際環(huán)境中運行的，這個動態(tài)即表示著環(huán)境是在不斷的變化的。因此，國際營銷組織形式必須在動態(tài)的環(huán)境變化中進行適當?shù)恼{(diào)整和選擇。
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的加快，我國企業(yè)與世界交往越來越多，而我國的國際營銷水平層次較低，研究國際營銷組織的發(fā)展及其規(guī)律對提高我國企業(yè)的國際營銷水平及國際競爭能力具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。
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