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淺談醫院后勤物業管理
醫院后勤管理是醫院管理的重要組成部分。
醫院后勤管理作為醫院的保障和支持系統,在協助完成醫療、教學和科研任務中,占有非常重要的地位。
醫院后勤管理水平的高低,直接影響醫院的醫療質量和經濟效益。
下面小編為大家整理的是關于醫院后勤物業管理的論文。
歡迎大家借鑒!
摘 要：隨著醫院后勤社會化改革不斷進行，原屬于房地產延伸產業的物業管理進入醫院領域，由于醫院自身特點，其后勤服務有多方面、多層次的需求，這種需求與患者疾病的救治、身體的康復、精神心理的愉悅有著密切的關系。
研究醫院及其后勤物業的特點、功能、運作.發展趨勢，是拓展和搞好醫院物業管理的關鍵。
關鍵詞： 醫院后勤 物業管理
引 言：面對醫院后勤社會化改革政策支持及龐大的市場前景，物業管理企業應研究醫院及其后勤物業的特點、功能、運作、發展趨勢，提高醫院物業管理專業化素質，建立適宜的管理模式，抓住這難得的發展機遇。
一、醫院物業管理的特點
醫院的首要任務是讓因傷病喪失勞動能力的人經過及時診治和護理得到康復，醫院的生產是對人體因傷病倍受折磨的痛苦狀況進行診治，為其解除痛苦或使其康復的全過程，醫院后勤則承擔著為一線醫療、教學、科研、預防提供服務保障任務，特別是為患者提供服務保障的主體，確切地講：它為患者提供的生活服務是融于醫療技術活動之中的，是醫院整體結構中不可或缺的重要組成部分，成為患者在院期間接受治療、保持恢復健康生活必需的服務。
二、醫院物業管理的專業性要求
醫院物業管理有別于住宅區和寫字樓等物業管理特性具有技術性強及24連續運行的特點，決定了其獨有的服務與管理的專業性要求。
1、消毒殺菌工作。
2、醫院的飲食管理。
3、醫院設備設施維修養護。
4、輔醫服務的管理
5、洗衣房管理。
三、醫院后勤物業管理的模式
從全國范圍看,醫院后勤改革大體經歷了三個階段。
第一階段:從1992年開始試行以承包為主要方式的后勤改革，一些大中型醫院后勤在司機班、洗衣房、職工食堂、營養餐等班組計公里、計件、計工作量的班組承包制改革;對單項工程項目實行院內小承包。
第二階段：從1993年開始，部分醫院實行了以二級核算、總金額承包、管辦分開、內部物業管理、專項實行社會化服務等多種形式的改革。
第三階段：從1995年左右開始采取“請進來”的對外承包方式，如：將醫院的鍋爐房、洗滌、衛生、綠化、電梯等工作承包給了社會單位。
上述醫院后勤改革三個階段，引導著物業企業以不同形式接觸、拓展、承接醫院后勤管理服務，并逐步形成并固化醫院后勤物業管理模式。
1、北大模式―自建物業公司模式
2001年6月，北大第一醫院破土動工，為了擺脫舊后勤體制的弊病，醫院決定在新樓推行后勤社會化改革。
院方決定利用現有的人力、物力、財力，組建物業服務中心。
2、同仁模式―組建股份公司模式
2003年4月，同仁醫院與地方財團組建同仁醫療產業集團，其中物業公司作為集團之一的專業公司，主要負責同仁醫院東區、南區及在建醫院后勤服務管理，具有自主的經營管理權。
3、長征模式―醫院后勤社會化最徹底的一種模式
長征醫院把后勤人員和后勤服務全部移交給社會物業公司。
長征醫院向社會公開招標―后勤服務，前提是接受原有后勤服務崗位的全體員工。
上海西部物業集團公司中標后，組建長征物業公司，承擔長征醫院15萬平方米的醫療區、辦公區和3個住宅區的物業后勤服務。
4、新華、仁濟模式―后勤部分服務，通過招標，引進社會服務
1999年10月開業的仁濟醫院東部，是目前浦東唯一的三級甲等綜合性醫院，醫院將保潔、運送、配餐等后勤服務全部交給上海光華貝斯特物業服務有限公司。
5、川沙模式―醫院聯辦地區性的后勤服務中心。
浦東新區人民醫院、中醫醫院、婦幼保健院、傳染病醫院職合組建川沙醫療中心。
后勤服務建立新的川沙醫院后勤服務格局，成立洗滌中心，配貨中心等，實行了后勤服務統一規劃，統一布局、統一調度，后勤服務實行成本核算，獨立核算，自負盈虧，受到各家醫院的歡迎。
6、集團模式―跨系統組建后勤服務集團
上海第二醫科大學和瑞金、仁濟、新華、九院、寶鋼五家附屬醫院和衛校，以及黃浦衛生后勤實業發展中心聯合組建后勤服務集團，下屬8個后勤實業發展中心，按現代企業模式運行，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧等打破校園界限，組建連鎖餐廳、洗滌、保潔、綠化、超市等專業實體，實現各單位后勤服務的實質性聯合。
四、醫院物業管理的重點
醫院的物業管理工作不僅要為醫院提供物業功能的正常使用，更要為醫院達至更高的目標所進行支持，保證醫院的中心工作――醫療為目標，同時強調“一切以病人為中心”要充分考慮患者在醫療消費的同時，對配套服務需求。
1、輔助醫療服務到位，把醫護人員從非必須由醫護人員完成的工作中解放出來了，讓他們把更多的精力投入到業務鉆研上去，專心于醫療服務，提高醫護人員的服務效率，提高醫療水平。
2、滿足患者多元化的醫療配套服務需求，提供住院治療的病人從入院前、住院中、出院后，從診斷、治療、陪護、飲食、病情觀察、生活護理、心理輔導等全程不用病人家屬和單位操心的一條龍服務。
增強患者的滿意度，緩解醫患之間的諸多矛盾，提升醫院在社會的美譽度。
五、醫院物業管理的難點
1、觀念轉變。
將物業管理引入醫院后勤服務，關鍵在于轉變人的觀念。
醫院自成系統辦后勤是計劃經濟年代的產物，時至社會主義市場經濟新時期，仍然有人舍不得放下這個包袱，這是小農經濟“自給自足”的殘余觀念作怪，事實上，將物業管理引入醫院后勤服務的最大優勢是適應市場規律的體制。
2、人員問題。
醫院后勤系統各種崗位技術含量差距較大，各類文化層次參差不齊的人員密集配置，用人成本高、忙閑不均、“大鍋飯”等問題交織一起，物業管理進入醫院，原有后勤系統人員連人帶事并入承接醫院物業管理的社會專業公司，物業管理不可避免面對用工制度改革、人力資源整合、企業文化融合與價值觀統一以及工資標準、工齡補貼、社會保險、福利待遇等一系列問題，使得人力資源管理變得相當復雜，這既是物業管理企業急待研究和解決的課題，又是順利實施物業管理的一個難點問題。
結 語
醫院物業管理是物業管理范疇的又一突破，但由于其技術性強，進入時間短，尚屬摸索階段，未形成可普遍推廣的經驗模式，希望上述淺析對物業企業涉獵、開拓、進行醫院物業管理提供一定的借鑒作用。
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