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關于基于勝任力模型的高校行政管理人員體系建構論文
根據彼得原理（1969)，在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好(勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此得知，管理者職務的晉升過程與新崗位的勝任過程并不具有同時性。因此，針對管理能力或勝任力的培訓是必不可少的。對于高校師資隊伍建設而言，專業教師隊伍和高校管理隊伍如車之兩輪、鳥之兩翼。然而，當前高校往往十分重視師資隊伍建設，卻忽略了“另一側的羽翼”——管理干部隊伍建設。從學校發展層面而言，提升高校行政管理人員的勝任力，構建科學的人力資源管理體系，這對提高高校行政管理工作科學化水平有著重要意義。
一、高校行政管理人員勝任力的特征與組成要素
“勝任力”作為學術概念起源于上個世紀七十年代，最早由哈佛大學教授麥克利蘭（McClellan)在其1973年的著作《測量勝任力而非智力》(Test-ingforCompetencyRatherThanIntelligence)中正式提出。“勝任力”概念一提出，就引起了大家的廣泛關注。相關研究表明，勝任力是績效優秀的必要條件和決定因素。[1]所謂“勝任力”，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。這一概念表明，勝任力是區分卓越成就者和普通者的關鍵因素。從這一角度來說，勝任力具有獨特性；但如果從卓越成就者這一群體來分析，則具有較強的共同性，即勝任力在同一工作情景下，具有普遍性。
為全面掌握高校行政管理人員的勝任力特征，筆者組織課題組對廣西某高校2010-2011年度行政管理人員考核為優秀等次的26人進行了統計分析。其基本情況如下：以性別比例分析，男性有18人，女性有8人，其與該校全部管理人員中的性別比例大致一致；以職稱結構分析，無職稱人員為5人，初級為9人，中級為8人，副高為3人，正高為1人；以從事管理工作年限分析，0-5年的2人，6-10年的1人，11-15年的6人，16-20年的5人，21-25年的6人，26年以上的6人；以職務級別分析，科員為10人，副科3人，正科4人，副處3人，正處6人。
通過對統計數據進行比較分析，高校行政管理人員年度考核為“優秀”層次的群體，其最明顯的特征就是擁有較長年限的的管理經驗。為更加細化高校管理人員的勝任力特征因素，我們組織專家對上述26名行政管理人員進行分析，并將結果進行歸類，形成一個多層次、多維度的勝任力特征體系。詳見表一：
整體而言，該體系可以分為三個模塊，即心理特質模塊、專業技能模塊和可持續發展模塊。心理特質模塊主要包括性格特質和職業道德；專業技能模塊主要包括管理技能、人際技能和工作技能；可持續發展模塊主要集中于創新能力的培養。具體而言:
(一)性格特征。性格特征是勝任力的深層次因素。對于管理人員來說，尤其是在高校的行政管理人員，面對的是兩個非常具有其獨特特征的群體，即高學歷的教師群體、具有較高文化和正在心理成型的大學生。這兩個群體對于高校行政管理人員也要相對在交際中具有較高的文化素質和包容心。因此，這就要求高校行政管理人員必須能夠自我控制，正直待人。如通過對上述行政管理人員考核為優秀等次的26人進行分析，我們發現這些人都是具有較強的自我控制能力，在遇到矛盾沖突時，能有效地控制自我不使矛盾激化。
(二）職業道德。職業道德就是同高校行政管理人員的職業活動緊密聯系的符合高校行政管理工作所要求的道德準則、道德情操與道德品質的總和。作為一般的高校行政管理人員，由于長期從事同樣的重復性工作，工作重壓下往往會產生的身心疲勞與耗竭的狀態，如果沒有較強的紀律性和奉獻精神，沒有良好的職業道德，往往是難以持續地做到為教職員工服務。從上述統計分析我們也發現了這一特征，即能評為優秀的，全部是在工作中有極強的紀律性，做事不拖拉、不推諉，責任心強，能在工作時間犧牲自己的私人時間為學校發展服務。
(三）管理技能。管理是科學，但更高層次的管理是藝術，它是長時間實踐鍛煉的結果。管理技能是高校行政管理人員勝任力特征的中心環節，而具有比較豐富的管理技能是高校行政管理人員，尤其是作為高校管理層骨干必不可少的。因此，高校行政管理人員的勝任力必須首先是具備必要的管理經驗，并在此基礎上，還要具備優秀的決策能
(四）人際技能。主要包括通過正式的工作聯系和參與非正式的社會活動，與工作中的同事伙伴建立融洽的人際關系，以便能及時有效解決工作的沖突，及時化解因為理念、價值等方面帶來的矛盾，進而營造部門和諧的氣氛。在高校實際的行政管理工作中，管理者往往會遇到教學科研一線的老師對其管理工作的誤解，而這種情況就要求高校行政管理工作人員要有高度的耐心和嫻熟的人際沖突解決技巧，要能夠理解個人和小組、與個人和小組共事以及同個人和小組處理好關系，以便樹立團隊精神。
(五）工作技能。作為高校行政管理人員，必須要具有崗位所需要的工作技能，即具備“運用管理者所監督的專業領域過程中的過程、慣例、技術和工具的能力”。[3]如_些高校管理人員目前還不熟悉電腦操作，這必然會為工作帶來相當的不便。因此，具備從事崗位工作所必須的專業技術知識和辦公操作技能是最基本的要求。
(六）創新能力。“管理的核心就是維持與創新。”作為高校行政管理人員，創新的核心就是要圍繞如何更好的激發科研人員和教學人員的積極性和創造性做工作，并通過加強制度、環境、技術、組織等方面的創新，提升學校的文化氛圍。特別是一些高校正在高速發展過程中，規模不斷擴大，辦學質量要求越來越高，教學服務、學生工作、科學研究等面臨的情況日新月異。如果行政管理人員還抱殘守缺，不進行創新，采用保守的管理方式，抵制創新，必然難以勝任內部和外部環境的要求。
二、高校行政管理人員勝任力的模型分析
麥克利蘭（McClelland，1973)提出了一個著名的“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為“冰山以上部分”和“冰山以下部分
斯賓塞(Spencer,1993)等人將原來冰山之上和冰山之下進一步分成了表層、里層和最里層的“洋蔥模型”;麥朗柏（Mirable,1997)提出了KSA0S理論,他認為勝任力可以區分為高績效和一般績效的知識(Knowledge)、技能(Skill)、能力(Ability)和其他性格特征(OtherCharacteristics)。
我們認為，高校行政管理人員勝任力是指卓越的高校行政管理人員在高校行政管理的過程中表現出來的深層次特征。它包括管理技能、人際技能、工作技能、性格特征、職業道德和創新能力六個維度，是高校行政管理人員個體特征、行為特征和工作情景的有機統一。根據高校行政管理人員勝任力的特征，我們可以有針對性地構建具有高校行政管理人員特征的勝任力管理模型（如圖一）。本勝任力模型如果在六個勝任力因素中進行比較的話，其中個性特征和職業道德處于高校行政管理人員勝任力模型的最里層，這兩者是必不可少的因素。本勝任力模型借鑒了中國太極圖的形式，喻意兩者是可以互相轉化、互相促進的，且這兩者才是決定高校行政管理人員最關鍵的核心因素。而管理技能、人際技能、工作技能和創新能力處于外層，這是出于兩個考慮：_是從實際調查情況來看，這些因素在高校行政管理人員的重要性要弱于對職業道德和個性特征的要求；二是這些勝任力因素是可以憑借后天積累獲得的。
三、構建基于勝任力模型的高校行政管理人員人力資源管理體系
勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色或達成某一績效目標所需要具備的一系列勝任特征素質的組合。勝任力模型構建的基本原理是辨別績效優秀者與績效一般者在角色認知、情感氣質、知識水平、行為方式、技能素質、心理動機等方面的差異；通過收集和分析勝任特征數據，并對數據進行科學的分析，從而建立某崗位工作(角色)的勝任力模型構架，開發出相應可操作性的人才管理體系，以用于高校行政管理人員的規劃、招聘、培訓、薪酬及績效考核中。因此，基于勝任力模型的高校行政管理人員人力資源管理體系的主要內容包括：
(一)高校行政管理人員的規劃要實現對高校行政管理人員的有效管理，首先必須做好人力資源規劃。但從勝任力模型中可以知道，位于最外圍部分的管理技能、人際技能、工作技能相對易于改進和發展；而對于里層的職業道德、性格特征的個人社會角色、人格特質則相對難以改進和發展，培訓需要的時間和花費都非常之大。這就要進行權衡分析。當需要的勝任力培訓的項目所花費的成本超過選拔招聘的成本時，則應將該行政管理教師進行轉崗或分流，然后再進行招聘。同時，要對整個高校行政管理人員的人力資源管理進行供求預測、制定系統的政策和措施，通過做好分析高校內部的供給和需求，預測高校行政管理人員需求的數量及其結構，并安排必要的招聘、培訓、輪崗等活動。
(二）高校行政管理人員的招聘“勝任力模型有助于確保所有的面試官把注意力放在獲得成功所需要的而且與工作相關的那些關鍵因素上，并且當討論一個候選人的資格時，是把候選人所具備的能力同工作要求的能力進行一一比較。”[4]高校行政管理人員，按照職位的高低，可以分為三個層次，即操作層、管理層和決策層。一般來說，操作層的管理人員比較容易通過招聘來實現。根據高校行政管理人員勝任力模型，在招聘中，要注重結合高校戰略，從“高校戰略一行政管理人員勝任力一教學與科研產出”的一致性的角度來進行招聘，但現行的招聘模式在選擇行政管理人員時，更加注重其外在表現，而對于其潛在的職業道德、性格特征、創新能力則反而難以客觀準確地測試，因此可以引入心理測試等手段，加強技術技能的考核，如誠實測試、知識測試等。在運用勝任力模型時，要注意到考評要素圍繞在性格特征、人際技能等六個評價要素上，并根據崗位不同，有所側重。對于高校行政管理人員的面試，由于要考核其整體的素質，因此比較適合非結構化的面試，通過其開放式回答，評估應聘者的專業背景、創新意識等。面試后，還要根據勝任力模型，決定是否符合崗位要求，并針對其勝任力的短板，聘用后進行后續培訓開發。
(三）高校行政管理人員的培訓
培訓與開發的目的是彌補高校行政管理人員的能力不足，從而達到崗位的要求。而基于教師崗位勝任力模型培訓，是對高校行政管理人員進行其所需的關鍵勝任要素的培養，其培訓的重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征，培訓的目的是增強教師取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。根據勝任力模型，包括兩個方面的培訓:在勝任力內核方面，可以進一步加大教育法律法規、教師職業道德的宣傳和貫徹力度，用法律法規規范教師的職業道德，引導廣大教職工做到以科學的理論為依據進行理性思考、以科學方法做指導進行具體實施、以實踐成果為基礎進行理論升華，推進師德與生德的緊密結合，發揮師德對生德的示范引領作用，實現生德與師德的有效互動及德育資源的整合利用；在外層的管理經驗方面，可以通過“傳幫帶”形式進行，提高新進行政管理人員對崗位所需要的辦公技能的熟悉和掌握。為了達到更有針對性的培訓，可以根據勝任力模型和高校發展戰略，對比分析現在高校行政管理人員的勝任力及其結構，并構建“管理技能”、“職業道德”等六個模塊培訓課程體系。制定具體計劃，并在培訓中注意收集培訓部門和行政工作人員的反饋意見，分析當前勝任力狀況，為以后持續改進打好基礎。
(四）高校行政管理人員的績效管理
行政管理人員的績效管理是高校管理中的一個薄弱環節，我們需要一種更為科學、完善的績效考評體系對高校行政管理人員的績效作出較為準確、公正的評價。[5]首先，對于考核制度本身應從以下幾個方面來完善：1.要實行高校行政管理人員考核責任制。明確高校行政管理人員考核的各個環節中考核主體應負的責任，特別是考核結果失真失實應承擔的責任和方式，進而保證考核過程和考核結果客觀、公平、公正。2.制訂具體化、數量化的高校行政管理人員考績標準。高校行政管理人員的工作雖然不像教學、科研工作一樣可以高度量化，但如果沒有一定的可以量化和較為細化的考績標準，不僅有可能影響到考核內容的公正性，還有可能造成新的“大鍋鈑”現象，從而導致部分人員不思進取，推脫必要的工作責任和任務。3.實施持續改進。持續改進是-個提升高校行政管理人員勝任力的循環活動。績效管理的目的更重要的是通過建立信息積累機制，通過不斷的督促高校行政管理人員，鼓勵其制定改進目標和尋求改進機會。但在實施考核中，要根據崗位、級別不同進行，不同的評價要素和勝任力在績效評價中所占的比重應不同。一般來講，人際技能、性格特征、職業道德對操作層、管理層、決策層的要求是-樣的，區別在于操作層更偏向于工作技能、管理層更偏向于管理技能、決策層更偏向于創新能力。
(五)高校行政管理人員的薪酬勝任力
本身就是能將績效優異者與績效平平者區分開來的個體潛在特征，故基于勝任力模型的薪酬管理，應當使高校行政管理人員在勝任力、管理、績效、薪酬方面關聯得更加緊密。但目前的高校行政管理人員，考評工作的最大問題是激勵功能的失效，一般年度考核作為績效考評，往往走形式化，未能發揮其應有的激勵人才的積極性和主觀能動性的作用。因此，必須設置基于勝任力模型的績效與薪酬管理，體現出“優勞優酬”、“優績優酬”，讓真正優秀與卓越的高校行政管理人員脫穎而出。具體來說，可以構建固定薪酬、浮動薪酬和貢獻獎勵的薪酬體系。固定薪酬體現崗位價值；而浮動薪酬體現崗位對高校行政管理人員的勝任力要求，可以根據其績效考核結果來定。當高校行政管理人員勝任力達到上-級標準時，其浮動薪酬可以往上一級執行；而貢獻獎勵就專門用于鼓勵勝任力突出的高校行政管理人員。
總之，提升高校行政管理人員的勝任力，對于提高高校管理具有非常明顯的幫助作用，其目的在于促進高校行政管理人員在持續的學習中不斷“改善心智模式”，不斷“自我超越”，激發內在的需要動機，從而不斷提高自身的勝任等級。[6]因此，從提高高校行政管理人員勝任力的角度構建具有較強針對性的的人力資源管理體系，并運用在高校行政管理人員的招聘培訓、績效管理、薪酬激勵等方面，可以大大提高高校行政管理科學化水平，進而促進高校的內涵式發展。
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