論企業的核心競爭力

　　論企業的核心競爭力是小編為各位工商管理(專科)的同學推薦的論文，歡迎大家閱讀!

　　摘 要：在各自的戰略理論的指導下，企業努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續地提供獨一無二的產品和服務，以保持企業長青。因此，一個企業的核心競爭力，需要企業成員的點滴凝聚;需要競爭對手的反復琢磨;更需要我們這些臺下觀眾的關注評價。

　　關鍵詞：關鍵詞：核心競爭力;模糊評價法;持續競爭優勢

　　1 星巴克公司的核心競爭力

　　(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎并指明了方向。

　　說到星巴克獨有的戰略管理理念，讓我想起在《商學院》一篇專訪里，它的老板(現也是其新任的CEO)舒爾茨的話：“請大家記住，傳統的把股東放在最頂層的商業模式是錯誤的。”他說，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產，然后是顧客，之后才是股東。“成功與員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。

　　這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務。

　　星巴克的這個價值觀就是把員工當成伙伴，不是那種商業伙伴，在星巴克，CEO和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。

　　把員工當成首要的資產.正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟爭優勢。

　　(2)星巴克的核心競爭力到底是什么?

　　肯錫咨詢公司(Mckinsey)科因營則認為。核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內為消費者提供“第三空間”的咖啡店業務正在多年來持續著世界一流的水平。

　　筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態過程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。

　　正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“Third Place”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節奏去學習、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：

　　即有4種核心產品(個人觀點)：咖啡的優品優質、“人的事業”、第三空間以及星巴克美掌。

　　首先，“專注于品質”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環太平洋地區。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業中最高的標準，有嚴格的與高品質相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。

　　筆者覺得，星巴克咖啡的內在質量屬性、咖啡命名的藝術性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產品。值得說明的是，很多人認為，咖啡的品質應該算是最終產品吧;其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產品應該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。

　　第二核心產品是“人的事業”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經營咖啡的事業，而是用咖啡經營人的事業”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。

　　西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重。“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發呆的地方。就是說，除了和人聯系外.還屬于個人。

　　筆者認為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現感情聯絡的場所――星巴克做到了!最后的核心產品是“星巴克美學”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風情杯子和具有高格調的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學。

　　2 用模糊評價法評星巴克的企業核心競爭力

　　(1)指標體系：

　　(2)指標權重：

　　(此權重是2007年暑假筆者在星巴克實習時與其他團隊成員所做調查而得的數據)

　　* 一級指標相對重要程度

　　*二級指標相對重要程度

　　WI= (W11，W12) = (0.5，0.5);

　　W2= (W21，W22，W23，W24) =(0.20，0.27，0.30，0.22);

　　W3= (W31，W32，W33，W34) =(0.40，0.35，0.15，0.10)。

　　(3)評價尺度：

　　評語集V={vt，V2，V3，V4} =(很好，好，一般，較差)

　　(4)評價指標隸屬矩陣Rk：

　　(5)計算各指標綜合評定向量Sk：

　　S1=W1*R1= (0.80，0.20，0.00，0.00);

　　S2=W2*R2= (0.66，0.34，0.00，0.00);

　　S3=W3*R3= (0.54，0.32，0.14，0.00)。

　　(6)得出對星巴克的總評價結果如下：

　　B=W*S= (0.67，0.28，0.05，0. 00)。

　　3 星巴克把核心能力的表現形式

　　在FORTUNE 500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。

　　星巴克，Starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”(美人魚是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產品，然后再反過來去生產這種具有競爭強勢的文化產品。這個全球約有15000家連鎖店規模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。

　　而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復制自我卻缺少面面俱到的創新的速度挑戰：筆者認為，這就對其核心能力需要動態的調整與構建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

　　參考文獻

　　[1]普拉哈拉德.林丹明譯.金字塔底層的財富[M].北京：人民大學出版社

　　[2]加里.哈默，C.K.普拉哈拉德.競爭大未來[M].北京：昆侖出版社，1998.

　　[3]邁克爾.波特.競爭優勢[M].北京：中國財經出版社，1998.

　　[4]王毅.我國企業核心能力實證研究[J].管理科學學報，2004.

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