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外貿(mào)經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)論文
微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論在指導(dǎo)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中具有十分重大的意義，以上海美加凈日化有限公司( 以下簡(jiǎn)稱“我司”) 在外貿(mào)實(shí)踐中碰到的三個(gè)案例為例來(lái)加以驗(yàn)證，并通過(guò)把管理作為手段達(dá)成工作目標(biāo)。
1 運(yùn)用以供給與需求的市場(chǎng)力量克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)
1994 年出口量最大的名牌 MAXAM 牙膏———這個(gè)從 1992 年中輕進(jìn)出口公司上海分公司回歸時(shí)奄奄一息，經(jīng)過(guò)我司兩年精心調(diào)理后，逐步恢復(fù)元?dú)獾耐赓Q(mào)支柱品牌，租賃給了合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)一并歸他們打理，我司留下的是一年才銷售幾十萬(wàn)美元的 SPEAＲMINT 品牌牙膏的市場(chǎng)，出口地區(qū)僅為中亞和東非。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)隨著中華品牌，這個(gè)國(guó)內(nèi)銷量第一位的品牌牙膏與美加凈品牌牙膏一同租賃給合資企業(yè)而一落千丈，產(chǎn)能放空，主營(yíng)業(yè)虧損，對(duì)銷售造成逆向循環(huán)的壓力，一方面成本的上升導(dǎo)致了價(jià)格的上升，而價(jià)格上升又進(jìn)一步加劇需求的不足。當(dāng)時(shí)公司提出的口號(hào)是要進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，我司認(rèn)為首先要解決供給與需求的不平衡造成的成本和費(fèi)用的大幅上升。從供給需求均衡圖可以看出，原需求 D1 向現(xiàn)需求 D2 移動(dòng)，均衡點(diǎn)由 A 點(diǎn)移向 B 點(diǎn)，AQ1xAP1 －BQ2xBP2 構(gòu)成了收益減少面積，因而出現(xiàn)了虧損。牙膏產(chǎn)品是快速消費(fèi)的生活必需品，故總體需求價(jià)格彈性不大，但市場(chǎng)是由壟斷競(jìng)爭(zhēng)瓜分區(qū)域的，有市場(chǎng)勢(shì)力的品牌是競(jìng)爭(zhēng)的利器。品牌的培育不是一蹴而就的，要有一定強(qiáng)度的營(yíng)銷投入和長(zhǎng)期的培育。以當(dāng)時(shí)企業(yè)的資源在短期內(nèi)是難以達(dá)成的。所以在管理上我司決定第一步通過(guò)先開(kāi)啟加工 OEM 的大門。OEM 業(yè)務(wù)是一種比較能夠在較短的時(shí)間走向產(chǎn)能逐漸平衡的有效途徑。雖然毛利較低，但需求價(jià)格彈性較大且對(duì)邊際成本和效益的貢獻(xiàn)還是不容小覷，也沒(méi)市場(chǎng)費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，理性人考慮邊際量。通過(guò)協(xié)商和溝通，取得了各個(gè)部門的初步認(rèn)同。在公司管理層的支持下，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較與篩選，決定將美國(guó)集團(tuán)消費(fèi)市場(chǎng)的團(tuán)購(gòu)?fù)稑?biāo)業(yè)務(wù)作為主攻方向。該市場(chǎng)的特點(diǎn)是量大面廣，難度系數(shù)與當(dāng)時(shí)公司的產(chǎn)能條件比較匹配。經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間的前期準(zhǔn)備工作，逐步打開(kāi)了局面，銷量每年以兩位數(shù)的幅度遞增，我司的加工能力和水平也逐步跟上了國(guó)際水平，同時(shí)公司在 OEM 加工領(lǐng)域里的知名度也逐漸上升。到 2002 年，在外貿(mào)需求的帶動(dòng)下，公司經(jīng)過(guò)不斷的努力提升，通過(guò)了英國(guó)勞氏 HACCP審核及國(guó)際專業(yè)審核。成功地成為歐洲某著名超市的制定牙膏供應(yīng)商，又經(jīng)過(guò)兩年的努力提升，通過(guò)世界 500 強(qiáng)日化巨頭的專業(yè)審核，成為世界 500 強(qiáng)之一的牙膏巨頭供應(yīng)商，確立了 STP 服務(wù)品牌的概念。
2 運(yùn)用消費(fèi)者選擇理論克服品牌危機(jī)
2001 年，合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng) MAXAM 品牌 8 年后，市場(chǎng)不斷萎縮，銷量大幅下降，面臨退市的危機(jī)。我公司收回該品牌，外貿(mào)市場(chǎng)交給我司國(guó)貿(mào)部經(jīng)營(yíng)。我司經(jīng)過(guò)全面分析發(fā)現(xiàn)，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中一個(gè)致命的錯(cuò)誤就是，隨著成本的不斷提高，不顧市場(chǎng)狀況連年不斷提價(jià)，片面追求高毛利，失去了大批的消費(fèi)者。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，人們面臨權(quán)衡舍去，但是某些東西的成本是為了得到它所放棄的東西。當(dāng)一種物品價(jià)格下降時(shí)，對(duì)消費(fèi)者選擇的影響可以分解為收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。收入效應(yīng)是由于低價(jià)格使消費(fèi)者狀況變好而引起的消費(fèi)變動(dòng)。替代效應(yīng)是由于價(jià)格變動(dòng)鼓勵(lì)更多的消費(fèi)變得便宜的物品而引起的消費(fèi)變動(dòng)。收入效應(yīng)反應(yīng)在無(wú)差異曲線由低到高的移動(dòng)上，而替代效應(yīng)表現(xiàn)為沿著一條無(wú)差異曲線而有不同斜率的點(diǎn)的移動(dòng)上，見(jiàn)圖 2。經(jīng)研究，在管理上我司決定對(duì)美加凈品牌采用通過(guò)技術(shù)優(yōu)化的天然磨擦型牙膏配方替代傳統(tǒng)的磷酸氫鈣牙膏配方的策略，成本大幅下降。根據(jù)進(jìn)一步的分析，我司得出我們主銷市場(chǎng)的主力牙膏規(guī)格在 50 克左右。規(guī)格價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力大為上升，并且重新對(duì) MAXAM 品牌市場(chǎng)定位，再配以針對(duì)性的渠道終端營(yíng)銷措施，一舉扭轉(zhuǎn)了 MAXAM 品牌銷量直線下降的頹勢(shì)，慢慢收復(fù)了失地，重新綻放出欣欣向榮的光彩。事實(shí)上，MAXAM 牙膏品牌的成功復(fù)興再發(fā)展壯大，再次驗(yàn)證了 SPEAＲMINT 牙膏品牌從 1994年到 2001 年在失去 MAXAM 品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的這段時(shí)期，SPEAＲMINT 牙膏品牌在我營(yíng)銷設(shè)計(jì)推動(dòng)和主持下，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，由小到大、由弱變強(qiáng)現(xiàn)在更強(qiáng)的成功經(jīng)驗(yàn)。MAXAM 和 SPEAＲMINT 品牌牙膏從80 萬(wàn)美元左右，發(fā)展到迄今為止分別達(dá)到 700 多萬(wàn)美元，有近 10 倍的增長(zhǎng)，并正在向著單品牌 1000 萬(wàn)美元發(fā)展。
3 運(yùn)用消費(fèi)者、生產(chǎn)者與市場(chǎng)效率解決外貿(mào)發(fā)展問(wèn)題
從 1994 年 ～ 2013 年，我司一直在探索和不斷解決如何使國(guó)際貿(mào)易持續(xù)長(zhǎng)久的發(fā)展，達(dá)到上級(jí)對(duì)外貿(mào)每年遞增的銷售毛利等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。我司認(rèn)為必須以效率和價(jià)值為核心動(dòng)力作為長(zhǎng)期目標(biāo)，我們知道使消費(fèi)者和生產(chǎn)者剩余的總和最大化的資源配置是有效率的。總剩余 = 買者的評(píng)價(jià) － 賣者的成本決策者通常關(guān)心經(jīng)濟(jì)結(jié)果的效率以及平等。并且，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們: 人們會(huì)對(duì)激勵(lì)做出反應(yīng)。圖 3 市場(chǎng)均衡時(shí)的消費(fèi)者與生產(chǎn)者剩余總剩余 － 消費(fèi)者剩余的總和 － 是供給和需求曲線到均衡數(shù)量之間的面積。在消費(fèi)者剩余方面，我司力求買者對(duì)我產(chǎn)品評(píng)價(jià)最高，我們從產(chǎn)品的性價(jià)比、品牌營(yíng)銷和服務(wù)入手，提升品牌產(chǎn)品的著名度，以期獲得相對(duì)的市場(chǎng)勢(shì)力，提升消費(fèi)者的購(gòu)買期望和渠道經(jīng)營(yíng)的興趣。管理上主要做了以下兩個(gè)方面的工作。
3． 1 重塑品牌產(chǎn)品形象
首先我們對(duì)出口產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)上重新審視定位，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一系列的改良。提出從配方改進(jìn)到包裝設(shè)計(jì)的定位建議，使之更符合出口目標(biāo)市場(chǎng)的定位要求，增加競(jìng)爭(zhēng)力并以國(guó)際日化大牌為追隨目標(biāo); 構(gòu)造 MAXAM 價(jià)廉物美的產(chǎn)品形象，迎合大眾消費(fèi)層次的需求; 包裝設(shè)計(jì)風(fēng)格上 MAXAM 以紅色為基調(diào)，配以白色正楷正體的字形，在大紅段與小藍(lán)段之間加上小綠葉圈，適用于世界上大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)，特別是非洲和東南亞及拉美人等熱帶和亞熱帶地區(qū)，有視覺(jué)沖擊力。SPEAＲMINT 以白色素雅為主配以紅色線框的點(diǎn)綴和品牌文字再加上三片夸張的大綠葉子，受到伊斯蘭國(guó)家的歡迎。塑造 SPEAＲ-MINT 特色產(chǎn)品的形象。隨著品牌的發(fā)展和提升，我司開(kāi)發(fā)了從高端到低端、從普通到特色的各類產(chǎn)品，以滿足各個(gè)消費(fèi)層次的需求，并針對(duì)不同市場(chǎng)制定了價(jià)格策略，將綜合毛利的考量作為出口業(yè)務(wù)的主要考量，其中高端產(chǎn)品毛利率作為主要考量，中檔、普通產(chǎn)品毛利絕對(duì)額作為主要考量，抵擋產(chǎn)品毛利不作為主要考量，其作用主要是抵擋競(jìng)爭(zhēng)性假冒產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品對(duì)品牌市場(chǎng)掠奪性蠶食。綜合毛利目標(biāo)的實(shí)施保證了品牌的投入和可持續(xù)發(fā)展。另外，在外貿(mào)需求的推動(dòng)下，我公司通過(guò)建立國(guó)際一流的研發(fā)、檢測(cè)和打樣中心;引入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系，如 HACCP 及 GMPC 等; 引進(jìn)硬件設(shè)備和管理軟件。筑巢引鳳來(lái)打造服務(wù)品牌 STP的專業(yè)制造平臺(tái)形象。
3． 2 強(qiáng)化渠道建設(shè)
我司對(duì)出口牙膏品牌的渠道投入了大量的精力和財(cái)力。重視渠道建設(shè)并在對(duì)客戶的管理上采取A、B、C 分類管理，對(duì)銷售額占 80% 的 20% 的 A 類客戶實(shí)施資源重點(diǎn)傾斜，銷售跟蹤監(jiān)督和定期檢查，B 類客戶作為未來(lái)升級(jí)培育的對(duì)象，對(duì) C 類機(jī)會(huì)性客戶作選擇性的關(guān)注。在法律法規(guī)上通過(guò)代理協(xié)議，明確供需雙方的責(zé)任和義務(wù); 比如明確代理商在當(dāng)?shù)刎?fù)有維權(quán)打假義務(wù)，在媒體和路牌的廣告上要作投入，方案需經(jīng)供方審核，及時(shí)定期提供市場(chǎng)信息及庫(kù)存情況; 供方提供促銷品，制定營(yíng)銷計(jì)劃交予需方執(zhí)行，在制造國(guó)負(fù)有維權(quán)打假義務(wù); 在銷量考核上通過(guò)協(xié)商制定銷售目標(biāo)，甚至包括激勵(lì)措施，并對(duì)質(zhì)量按標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定作明確的表述。定期或不定期的參加各類出口貿(mào)易推介會(huì)及電子商務(wù)推介會(huì)，在維護(hù)好傳統(tǒng)渠道外，搜索建立新的業(yè)務(wù)渠道，包括通過(guò)第三方中標(biāo)聯(lián)合國(guó)采購(gòu)、國(guó)外政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、軍隊(duì)甚至監(jiān)獄等團(tuán)體采購(gòu)。渠道多樣化、市場(chǎng)多元化及產(chǎn)品專業(yè)化是我們外銷的一大特點(diǎn)，一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)是我們的發(fā)展方向。最近又實(shí)施了促銷活動(dòng)的分層化，即針對(duì)不同的渠道層次作進(jìn)一步的細(xì)分，對(duì)代理商、小批發(fā)商及消費(fèi)者進(jìn)行深度分層促銷活動(dòng)，并從培育未來(lái)消費(fèi)群體出發(fā)，組織針對(duì)培育兒童消費(fèi)群體的促銷活動(dòng)。在生產(chǎn)者剩余方面，我們是競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)，我司力求賣者的成本最低，除了采取促進(jìn)生產(chǎn)成本優(yōu)化的整合措施外，還整合了供應(yīng)鏈相關(guān)的環(huán)節(jié)，在管理上主要做了以下兩個(gè)方面的工作。
①外貿(mào)流程再造
從經(jīng)濟(jì)學(xué)中相互依存性與貿(mào)易的好處出發(fā)，在外貿(mào)運(yùn)行結(jié)構(gòu)上，對(duì)外我司建立品牌代理制，召集了一些銷售市場(chǎng)上的客戶進(jìn)行代理制的招標(biāo)，選擇有經(jīng)銷實(shí)力和營(yíng)銷能力的一些大客戶作為品牌代理商，定義為國(guó)際銷售部，成為我司國(guó)貿(mào)部的外延部門，通過(guò)第三方物流的貨代公司進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接。對(duì)內(nèi)建立品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，將國(guó)際貿(mào)易部?jī)?nèi)部劃分別為三大塊，即國(guó)際市場(chǎng)塊、O 式業(yè)務(wù)塊及物流兼進(jìn)口塊，從以客戶為中心的外貿(mào)模式轉(zhuǎn)換到以品牌營(yíng)銷為中心的出口管理模式。每年四季度市場(chǎng)部與代理商協(xié)商提出新年度的市場(chǎng)營(yíng)銷方案和促銷商品，并做預(yù)算方案，一但確定，交予銷售部執(zhí)行。物流進(jìn)口塊則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的儲(chǔ)運(yùn)單證工作及相關(guān)的服務(wù)工作。O 式業(yè)務(wù)塊是主要承接客戶的 OEM、ODM 及 OPM業(yè)務(wù)，占銷售的比例不超過(guò)三分之一的黃金分割線，使資源向自由品牌傾斜，并通過(guò)管理層推動(dòng)，將 O式業(yè)務(wù)中的一些大客戶，比如歐洲著名超市和日化巨頭等企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的先進(jìn)管理經(jīng)營(yíng)理念及技術(shù)研發(fā)能力通過(guò)消化吸收，應(yīng)用到自己的品牌產(chǎn)品的加工和外發(fā)加工的保障體系中去，提升整體的加工經(jīng)營(yíng)能力，使得品牌產(chǎn)品性價(jià)比更高，形象更加豐富多彩，產(chǎn)品組合群日趨成熟與豐滿。質(zhì)保體系越來(lái)越完善。
②打造外貿(mào)“夢(mèng)之隊(duì)”我司始終認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)的發(fā)動(dòng)機(jī)，打造好這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)是我們的主要職責(zé)。1994 年合資分流后國(guó)貿(mào)部從初建時(shí)的 11 人減少到 4 人，團(tuán)隊(duì)除負(fù)責(zé)人外，由兩位 60 歲左右的老同志、一位高中學(xué)歷的年輕人組成。人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。我們先是業(yè)務(wù)和管理一肩挑。通過(guò)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和持續(xù)不斷的人才補(bǔ)充和梯度培育，注重團(tuán)隊(duì)合力建設(shè)和有效的激勵(lì)措施，實(shí)施人才組合，將人力資源合理配置。目前，我們團(tuán)隊(duì)除經(jīng)理以外，還有 1 名副經(jīng)理負(fù)責(zé)管理( 相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)) ，1 名服務(wù)品牌經(jīng)理和兩名產(chǎn)品品牌經(jīng)理( 相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)的中前鋒) ，兩名物流管理人員( 相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)的后衛(wèi)) 和 1 名主任科員( 相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)的助理) ，經(jīng)理負(fù)責(zé)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)兼團(tuán)隊(duì)的教練。人員精簡(jiǎn)而高效，承擔(dān)了公司外貿(mào)快速而穩(wěn)定的連年增長(zhǎng)，從 1994 年的 80 多萬(wàn)美金發(fā)展到 2012 年的 2750 萬(wàn)美金，2013年已達(dá)到 3000 萬(wàn)美金。外貿(mào)團(tuán)隊(duì)成為有各路明星組成的有常勝業(yè)績(jī)的“夢(mèng)之隊(duì)”。以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為導(dǎo)向管理的手段，不斷提升決策力和執(zhí)行力。在積極推進(jìn)品牌外銷市場(chǎng)的同時(shí)，將售后服務(wù)工作、外貿(mào)的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、收匯風(fēng)險(xiǎn)等納入外貿(mào)運(yùn)行的體系中去，應(yīng)用體系的內(nèi)外控，貫徹落實(shí)到外貿(mào)的人控、物控及財(cái)控的關(guān)鍵點(diǎn)上，使外貿(mào)健康規(guī)范有序地持續(xù)發(fā)展，近 20 年來(lái)未發(fā)生過(guò)一筆壞賬。在外貿(mào)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，始終秉承企業(yè)的文化精髓，將其演繹為誠(chéng)信、友好、責(zé)任、活力的行動(dòng)方針。企業(yè)文化是品牌的靈魂和精氣神，也是品牌的核心最高賣點(diǎn)。我司一直提倡堅(jiān)持誠(chéng)信合作，有了一批有實(shí)力和價(jià)值的渠道經(jīng)銷商，共贏是合作的基礎(chǔ); 堅(jiān)持友好互利，我們及我們的產(chǎn)品承諾對(duì)客戶友好、對(duì)消費(fèi)者友好、對(duì)環(huán)境友好、對(duì)社會(huì)友好，我們的品牌產(chǎn)品有了良好的生存狀態(tài); 堅(jiān)持責(zé)任經(jīng)營(yíng)，所以我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上有了大批對(duì)品牌 MAXAM 及 SPEAＲMINT 有忠誠(chéng)度的消費(fèi)群體;堅(jiān)持活力創(chuàng)新，于是我們有了與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)品，滿足不同層次的消費(fèi)群體，在不同時(shí)期有全新技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品引領(lǐng)潛在的消費(fèi)需求，不斷追求卓越、超越自我。由于外貿(mào)工作業(yè)績(jī)突出，公司在 1999 年實(shí)施的《以經(jīng)濟(jì)效益為中心，運(yùn)用國(guó)際營(yíng)銷理論，發(fā)展對(duì)外貿(mào)易》項(xiàng)目成果獲得由上海市經(jīng)委、國(guó)稅局、財(cái)政局和企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合頒發(fā)的上海上海市企業(yè)優(yōu)秀管理成果貳等獎(jiǎng)，次年獲得中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)管理科學(xué)基金會(huì)頒發(fā)的全國(guó)企聯(lián)系統(tǒng)企業(yè)管理研究成果叁等獎(jiǎng)。公司和品牌分別被上海市進(jìn)出口商會(huì)評(píng)為:①2007 －2009 年度出口名牌企業(yè)②2012 年上海市出口排行榜國(guó)有企業(yè)第 36 位③MAXAM、SPEAＲMINT 2010 － 2011 年度上海市出口名牌在外貿(mào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 20 年工作中，我司還經(jīng)歷了外貿(mào)環(huán)境變化的風(fēng)風(fēng)雨雨: 外貿(mào)制造成本的大幅上漲，匯率超過(guò) 30%的上升，以及退稅政策的波動(dòng)等;天災(zāi)人禍，如海地地震、蘇丹南北分離、尼日利亞禁運(yùn)、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)等; 技術(shù)貿(mào)易壁壘如二甘醇事件等;世界金融危機(jī)和歐債危機(jī)等。這些負(fù)面因素對(duì)發(fā)展國(guó)際貿(mào)易造成了干擾與影響。正是由于我司建立了以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為導(dǎo)向管理為手段的外貿(mào)發(fā)展機(jī)制，有了通過(guò)改革改制和創(chuàng)新而不斷豐富的文化內(nèi)涵，通過(guò)品牌的傳播和我們外貿(mào)團(tuán)隊(duì)的努力，廣為我們的合作伙伴和消費(fèi)者所接受并潛移默化，我司才能轉(zhuǎn)危為機(jī)、有驚無(wú)險(xiǎn)、克難而安。并在主體市場(chǎng)上，比如: SPEAＲMINT 在蘇丹等國(guó)家、MAXAM 在剛果等國(guó)家，實(shí)施了集約化規(guī)模銷售目標(biāo)，成為這些國(guó)家數(shù)一數(shù)二的牙膏大品牌。而 STP 服務(wù)品牌則受到世界品牌列強(qiáng)的青睞和關(guān)注，為公司的升級(jí)轉(zhuǎn)型或成為跨國(guó)公司打好了基礎(chǔ)。
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