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淺談人力資源是企業最寶貴的資源的論文
本文以背景案例中的何總為例論證了人力資源是企業最寶貴的資源，以下就是由為您提供的淺談人力資源是企業最寶貴的資源。何總創業的公司還處于初創期，資源極度匱乏。因此，在給到員工的待遇上，相對是比較低下的。對于何總而言，寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意花多些本錢在“人才”身上。他的觀點很簡單：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規范管理、嚴格管理”的旗號。何總這樣做對嗎？
何總“重硬件投入，輕人才投入”的人力資源觀在部分民營企業中具有一定的普遍性，而這種觀點又嚴重制約了我國民營企業的發展。
人類社會發展經歷了農業經濟、工業經濟和知識經濟的階段。農業經濟的主要要素是土地、工具和勞動力，其主要的競爭形式是體力的競爭;工業經濟的主要要素是企業、機器設備，其競爭特點是技能競爭;今天我們身處的知識經濟時代的主要要素是知識、高新科技和人才，企業的核心競爭體現在人才的競爭。
重視人才的一個經典的例子是二次世界大戰盟軍攻克柏林后，美軍沒有與蘇軍爭奪納粹德國的機器設備等所謂的硬件，而是動用一切手段挖掘納粹德國的科學家和工程師，并將這些高科技人才搶運回國，進行了妥善安置。后來，這些科學家對二戰后美國的高科技騰飛做出了卓越的貢獻。人才和設備，孰重孰輕，美國鋼鐵大王卡耐基曾有一句名言：你可以把我的資金、設備和市場全部拿走，而把我的人才留下，四年后，我還是鋼鐵大王。由此可見，卡氏把人才視為其企業最寶貴的資產。
樹立一個正確的人力資源觀關系到企業的興衰存亡。古人對人力資源就有完整精辟的論述：開其道路，察而用之，尊其位，重其祿，顯其名，則天下之士，騷然舉足至矣。“開其道路”講的是要結合自己企業的特點，建立一套人力資源的體系和結構;“察而用之”講的是如何識別人才的問題，你要有眼光識別是不是人才，是什么樣的人才，是不是你需要的人才。
從辯證法的角度來講，在一定條件下每個人都可以說是人才;但對一個企業中每一個具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個人都是人才了。這有兩種情況。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業某個階段某種類型的企業，那么，這個員工對這個企業而言，就不是人才，我們稱之為“非典型企業人才”，簡稱“非典企人才”。另外一種情況就是有些人，由于個性或經歷或專業背景等原因，不適合公司的某一個或某一類崗位，但本人從個人意愿上又堅持要從事這一類崗位工作的，那么，這個員工對這個企業而言，也不是人才，我們稱之為“非典型崗位人才”，簡稱“非典位人才”。對“非典企人才”，只能重新選擇適合本人的公司。對“非典位人才”，可以在公司內部其他種類的崗位上進行調配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果1-2 次調配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業。
而背景案例中的何總則應該不招聘、少招募非典企人才，在企業內盡快地準確地辨別出非典企人才，盡快地轉化非典位人才為地表人才，更多地培養地表人才轉化為地殼人才。
“尊其位”講的是識別人才后如何將人才定崗定位，并適度授權，讓他們在各自的崗位上充分發揮主觀能動性。“重其祿”講的是薪酬設計問題。創業初期，條件比較艱苦，薪酬設計有待完善，這是可以理解的。但有兩點是必須注意的：一是基本工資要按時發放，不得借故拖欠。作為業主和老板，你不可能要求員工承擔你的經營風險。二是薪酬設計要合理，員工更在乎的是“祿”的相對值而不是絕對值。“揚其名”講的是如何對人才進行的激勵機制。人才有被尊重，被認同和被賞識的需求。作為老板，應該充分滿足人才的這方面的需求。激勵不一定都是以貨幣的方式。有時，適當的場合給員工一兩句真誠的贊美之辭和欣賞的目光，員工是很受用的。
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