有關企業成本控制論述模板

　　目前我國大部分生產型企業運用傳統會計模式進行成本核算，重點關注生產性成本(直接材料、直接人工、直接生產費用)而忽視對日益劇增的非生產型成本的關注。本文基于美國管理會計中的交易成本理論，結合生產型企業產品的生命周期即研發—采購—生產—營銷和物流環節探討非生產性成本的控制，重點分析對生產階段運用作業成本法和約束理論來節約這部分成本，從而為企業管理層提供更為真實的決策依據。

　　第1篇：企業成本控制的若干問題的探討

　　摘要：在我國經濟與社會快速發展的今天，我國各類企業在市場中面臨的競爭激烈度也在不斷提高，而如果企業想要在這一競爭激烈的市場中謀求自身生存與發展的一席之地，實現自身成本的控制就是較為有效的一種手段。

　　但在筆者的調查中發現，我國當下很多企業存在著成本控制相關問題，這些問題就嚴重影響著這類企業的市場競爭力提高，為此本文就企業成本控制的若干問題展開了具體研究，希望這一研究能夠為相關企業的更好發展實現帶來一定啟發。

　　關鍵詞：企業成本控制;控制制度;控制措施

　　一、引言

　　在我國競爭日漸激烈的市場中，我國各類企業所面臨競爭形勢愈發激烈，而為了在這一競爭激烈的市場現狀下實現企業的經營與財務目標，成本控制就必須得到企業的高度重視。

　　對于成本控制來說，企業在生產經營過程中耗費的資金，往往會受到成本控制的最大影響，而這種影響往往會使得企業的自身效益與效率將大大提升，由此可見企業成本控制對于企業市場競爭力提高、自身長期可持續發展實現具備的重要現實意義。

　　二、成本控制的相關理論概述

　　1.成本控制概念。

　　在本文研究中，首先需要明晰成本控制的概念，結合相關文獻資料與自身認知，本文將成本控制視作企業根據一定時期內預先設定或規劃的成本管理目標，通過各種能夠影響成本的因素對其進行控制與調節，使企業的各項費用支出控制在成本控制標準之內的管理行為。

　　對于企業的成本控制來說，預先設定的成本管理目標是其開展的基礎也是關鍵，這點必須引起相關企業的重視。

　　2.成本控制原則。

　　對于現代企業來說，想要保證成本控制能夠較好服務于自身發展，企業自身還必須杜絕盲目的成本控制問題出現，而遵循成本效益、因地制宜、全面控制、管理層推動的四方面原則，就能夠保證現代企業成本控制工作的較好展開。

　　2.1成本效益原則。

　　這一原則指的是企業在確定自身成本控制方案時，必須進行成本控制方案的實施成本與具體效益衡量，而通過這種衡量，就能夠企業所采取的所有成本控制方案都能夠實現其自身效益的提升。

　　2.2因地制宜原則。

　　這一原則指的是成本控制的方法與手段并不完全通行，這就使得在其他企業應用效果的成本控制方案拿到另一家企業往往不能發揮較好作用，為此相關企業必須結合自身實際情況進行成本控制方案的制定，這樣才能夠最大化成本控制工作的作用。

　　2.3全面控制原則。

　　這一原則主要為了避免企業將成本控制的重點集中在生產環節中，產品的研發、購銷、銷售、售后、管理等環節都能夠在成本控制工作的作用下較好實現資金利用效率最大化，這就使得企業只有調動自身全員開展成本控制工作，才能夠保證這一工作的效用最好發揮。

　　2.4管理層推動。

　　這一原則的出現主要是由于成本控制工作需要得到企業管理層的支持才能較好進行計劃與執行的展開，而上文中我們提到的調動自身全員開展成本控制工作，同樣需要得到企業管理層的支持，這點也需要相關企業予以高度重視。

　　3.成本控制階段。

　　對于企業的成本控制工作來說，這一工作還可以細分事前、事中、事后三個階段，而在事前階段中，制定成本控制標準、規劃影響成本的因素和條件是這一階段的主要工作，而這一工作想要實現較好展開，就必須結合企業生產經營活動實踐，

　　這樣才能夠保證這一階段的工作為后續工作提供標準和方向;而在事中階段的成本控制中，進行實際成本和計劃成本的比較、揭示二者差異并進行調整是這樣階段的主要工作內容，如何實現實際成本和計劃成本的差異的揭示與調整是這一階段工作的關鍵，

　　成本控制工作的最終效果也會受到較為直接的影響;而在成本控制的事后階段中，找出成本差異形成的原因、明確責任歸屬、采取恰當改進措施是這一階段的主要工作，而這一系列工作也屬于企業成本控制的收尾工作。

　　對于企業的成本控制工作來說，事前、事中、事后三個階段相互配合，缺一不可，為此相關企業必須對這三個成本控制階段予以高度重視。

　　三、我國當下企業成本控制中存在的普遍性問題

　　結合上文了解的企業成本控制的相關理論，為了更好加強的企業成本控制應對競爭，還必須明晰我國當下企業成本控制中存在的普遍性問題。

　　1.成本控制認識不足。

　　在我國當下企業的成本控制工作中，很多企業存在著對這一工作認識不足且觀念落后的問題，這對于企業成本控制工作效用的較好發揮、其自身長期可持續發展的實現都將帶來較為負面的影響。

　　對于成本控制認識不足這一問題來說，其本身可以細分為成本控制主體、成本控制范圍、成本控制戰略性等三方面存在的認識不足，在成本控制主體認識不足中，將成本工作工作單純的視作財務人員和管理人員責任是這一不足的具體表現，

　　這種認識的不足使得企業的全員參與成本控制無法實現，成本管理工作的有效性自然大大降低;而對于成本控制范圍方面存在的認識不足中，將成本控制工作的重心放在生產環節，

　　忽視研發、銷售、管理等環節的成本控制就是這一認識不足的具體表現;而對于成本控制戰略性的認識不足來說，以節約和減少支出為成本控制重點，

　　忽視顧客需求、行業間競爭、外部市場環境等因素作用是這一認識不足的最直觀表現，在這種認識不足的影響下，相關企業不僅不能通過成本控制工作實現自身的長期可持續發展，企業的市場競爭力也存在著降低的可能，為此相關企業必須對這一問題予以高度重視。

　　2.成本控制人員素質較差。

　　除了成本控制的認識不足外，成本控制人員素質較差同樣是我國當下企業中較為常見的成本控制問題。

　　據筆者調查得知，我國當下企業中的大部分成本控制工作人員往往并沒有接受過完善、系統的成本控制理念培養，

　　這就使得這類工作人員進行的成本控制工作往往不能夠采取較為恰當的成本核算方法，這自熱使得企業成本控制工作的有效性大大降低，成本核算結果失真、企業成本無故提高等都屬于成本控制人員素質較差問題較常引發的后果。

　　此外，在一些企業的成本控制工作中，過于重視道德水平的塑造而忽視專業技術能力培訓的情況也極為常見，這種現狀下企業成本控制人員素質自然較差。

　　3.成本控制制度不完善。

　　對于我國當下很多企業的成本控制工作來說，成本控制制度的不完善問題同樣較為常見，以成本節約為重點，不存在系統性的成本控制理念就是這一問題的具體表現，而在存在成本控制制度不完善問題的成本控制工作中，

　　相關企業往往容易出現產品設計和生產要素相關的成本控制問題，長此以往這類企業很容易忽視自身成本的核算和控制，企業的長期可持續發展目標實現自然會受到較為直接的影響。

　　4.成本核算方法與手段落后。

　　除了上述幾方面問題外，我國當下很多企業存在的成本核算問題同樣制約著成本控制工作的較好展開。

　　據調查得知，在我國當下很多企業中，成本核算方法與手段落后的情況極為常見，而這種情況的出現與很多企業的經營環境、發展歷程存在著較為緊密的聯系。

　　傳統的成本核算方法與手段在很長一段時間中發揮著重要作用，但隨著我國經濟社會與科學的不斷發展，傳統的成本核算方法已經不能滿足我國當下企業的成本控制需要，但由于我國當下很多企業沒有認識到這一問題，

　　這就使得很多企業的成本水平居高不下，企業無法實現自身的效益最大化，其自身的長期可持續發展實現自然會面臨較為嚴峻的挑戰。

　　四、加強企業成本控制的有效措施

　　結合上文對目前企業成本控制出現的普遍問題分析，本文有針對性提出以下幾點措施建議解決相關問題。

　　1.更新成本管理理念。

　　為了能夠較好解決我國當下企業成本控制工作中存在的一系列問題，相關企業就必須更新自身的成本管理理念。

　　在我國經濟與社會快速發展的今天，企業想要在市場中謀求自身生存與發展的一席之地，追求自身經濟效益的最大化就顯得極為重要，可以說企業本身的市場競爭力與其經濟效益之間存在著較為緊密的聯系。

　　在企業成本管理理念的具體更新中，戰略性成本控制新理念與全面成本控制思想的樹立是這一成果管理理念更新的關鍵所在，而為了保證這一關鍵能夠真正實現企業成本控制工作的更好展開，

　　企業就必須在新理念的影響下確保自身每一名員工都能夠參與到企業成本控制工作中，這樣企業員工就能夠最大化發揮自身的責任與義務，企業的成本控制工作水平自然將邁上一個新的臺階。

　　2.實行全程成本控制。

　　對于企業成本控制問題的解與這一工作水平的提升來說，除了更新成本管理理念外，企業還需要徹底落實全程成本控制，而為了實現這一目標，建立系統成本控制的理念就顯得很有必要。

　　對于我國當下的企業來說，單純的局限于生產過程的成本控制早已不能滿足企業發展的需要，這就使得傳統成本控制理論到了更新換代的時刻，為此企業必須樹立整體和全局的成本控制理念，

　　這樣才能保證顧客需求、行業競爭、外部環境等都納入企業成本控制工作中，成本控制設計研發、生產、銷售以及售后過程的全程成本控制實現，也將保證企業成本控制工作的全面、準確、及時性大大提升，這對于企業的市場競爭力提高、自身長期可持續發展實現都將帶來較為積極的影響。

　　3.完善成本管理體系與制度。

　　在我國信息技術快速發展的今天，不僅智能手機開始成為我國民眾的“標配”，電腦也開始成為企業管理的重要工具，而在電腦這一工具的支持下，企業的會計核算工作也因此實現電算化，這就使得企業的會計工作能夠更好的為成本控制工作提供各類數據支持。

　　對于我國當下的成本控制工作來說，這一工作本身屬于企業成本管理工作的重要組成部分，這就使得其本身需要在完善的成本管理體系與制度的支持下才能夠較好發揮自身效能，

　　為此筆者建議相關企業建立健全成本責任制度與成本控制制度，這樣才能夠保證企業的成本控制工作在相關制度的支持下實現機構和人員的較好配置，成本費用審核流程也能夠因此實現較好明確，企業的長期可持續發展就將在這一成本管理體系與制度的完善下實現較為長足進步。

　　4.完善成本核算的方法與手段。

　　隨著中國特色市場經濟的不斷發展，成本控制的認知也隨著發生了一定改變，成功調解企業產銷過程、與產品有關價值鏈的成本，才能夠被稱為真正的企業成本控制，結合這一認知我們就能發現，

　　我國當下有很多企業所開展的成本控制工作本質上都不屬于真正的成本控制，為此筆者建議這類企業采用價值鏈成本分析理論，以此實現自身的成本核算方法與手段完善，這里的價值鏈成本分析理論，

　　指的是把企業內外的相關活動聯系進行分析的一種理論，在這一理論的支持下，企業的成本控制工作就能夠將產品成本分析、項目調研、產品研發、購產銷與售后服務等環節統統納入成本控制工作中，企業的成本控制工作有效性自然會因此實現較好提升。

　　5.建立完善的責任考核制度。

　　除了上述四方面措施外，想要真正解決我國當下企業成本工作工作面臨的一系列問題，建立并完善責任考核制度也是較為有效的一種問題解決措施。

　　企業的成本控制工作可以細分為事前、事中與事后三個階段，而為了保證企業成本控制的三個階段能夠較好完成自身任務，企業就必須建立和完善企業內部成本控制的事后責任考核制度，設立信息管理系統、建立完善可信的內部獎懲機制是這一事后責任考核制度建立的主要內容。

　　在信息管理系統的設立中，這一系統主要負責實際成本與標準成本差異狀況的問題提出，而完善可信的內部獎懲機制的建立則主要負責全體員工工作積極性、道德素質的提升，經營者、各級管理人員、職工的個人利益能夠因此實現直接掛鉤，企業的成本控制工作自然能夠發揮較好效用。

　　五、結語

　　對于我國現代企業來說，自身市場競爭力的提升與長期可持續發展實現是其最為根本的追求，而這一追求的實現就必須得到企業成本控制工作的幫助。

　　對于企業成本控制工作來說，這一工作的最主要作用是為了實現企業的經營利潤最大化，而想要較好實現這一目標，企業就必須解決自身成本控制工作面臨的諸多問題，

　　更新成本管理理念、實行全程成本控制、完善成本管理體系與制度、完善成本核算的方法與手段、建立完善的責任考核制度等措施都是這類問題解決的有效手段，希望這些手段能夠為相關企業的長期可持續發展實現帶來一定幫助。

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　　第2篇：我國生產型企業非生產性成本控制

　　摘要：目前我國大部分生產型企業運用傳統會計模式進行成本核算，重點關注生產性成本(直接材料、直接人工、直接生產費用)而忽視對日益劇增的非生產型成本的關注。

　　本文基于美國管理會計中的交易成本理論，結合生產型企業產品的生命周期即研發—采購—生產—營銷和物流環節探討非生產性成本的控制，重點分析對生產階段運用作業成本法和約束理論來節約這部分成本，從而為企業管理層提供更為真實的決策依據。

　　關鍵詞：交易成本理論;產品生命周期;TOC理論;非生產性成本

　　1937年羅納德•科斯提出市場運行的成本是通過市場交易來協調。

　　在企業中，市場交易被取消。

　　企業作為市場的替代物，其運用市場機制的成本包括：(1)發現相對價格的費用;(2)交易的談判和簽約的費用;(3)不確定性原因引起的費用;(4)企業內部組織交易的成本。

　　其對于企業內部交易成本的論述，對以后相關企業的成本管理理論產生了重要影響。

　　產品生命周期，簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。

　　本文以當今技術革命下，產品生命周期變短、競爭力大的傳統生產型企業為研究載體，將交易成本界定為生產型企業中的易被管理層忽視的不直接計入產品的非生產性成本，從產品生命周期的角度進行全文的論述分析。

　　一、交易成本理論在產品研發階段的運用

　　研發階段作為產品生命周期的首要階段，具有投資風險大的特點。

　　由于技術革命的飛速發展，生產型企業產品生命周期變短，競爭力加大。

　　因此研發費用的投入對于一個企業的生存和發展至關重要。

　　傳統成本核算方法將研究費用計入當期損益，發展費用中僅滿足條件的部分資本化計入產品成本，這就造成了產品負擔的研發費用較少，同時企業管理層容易忽視對這部分成本的控制。

　　基于生命周期的交易成本理論將研發費用看作決定交易成敗的關鍵因素，不僅強調應將其計入產品成本，而且對研發費用也有更清晰的界定。

　　產品研發應形成三個步驟：機會評估→概念設計→方案實施。

　　機會評估是進行可行性分析，這是研發的前提和基礎;概念設計是進行定向研發，針對特定市場和特定客戶進行研究方案的具體設計;方案實施則要考慮產品的整個生命周期，確定研發時限和人員配置。

　　二、交易成本理論在產品采購階段的運用

　　采購成本作為決定產品直接材料成本的關鍵，往往受到企業的高度重視。

　　傳統生產型企業主要是從數量和質量兩個角度來考慮采購成本的大小，易忽視采購過程中發生的一般管理性成本，即與供應商的協商費用、放棄折扣的機會成本、庫存積壓的管理費用等，而隨著采購方式的多樣化，對供應商的選擇面擴大，這部分成本對企業采購決策的影響力日益劇增。

　　以下將從兩個方面對如何控制這部分成本作出一定思考：

　　(一)確立最佳經濟訂貨量

　　經濟訂貨量是選擇每次采購的批量使得其相關總成本最小，即訂貨成本和儲存成本之和最低。

　　然而經濟訂貨批量并不等同于最佳訂貨量，當供應商提供批量折扣的優惠時需比較接受折扣和放棄折扣的總成本(購置成本+訂貨成本+儲存成本+短缺成本)，從而最終決定最佳訂貨批量。

　　(二)批量合并選擇最優供應商

　　從20世紀80年代開始，許多企業都面臨供應商可選數量過多的問題，傳統的核心采購思想是確保原材料、零部件和構件的持續供給。

　　因此供應商數量頗多會給生產型企業造成原材料供應安全的心理因素，然而管理層并未看到由于供應商過多所造成的采購機會成本過大的問題：如供應商的議價能力低以及普遍化生產使得原材料質量得不到保障、競爭優勢不明顯;有利材料采購價差導致更大的不利材料使用量差等。

　　現今，由于產品生命周期縮短、市場變化劇烈，越來越多的生產型企業選擇將部分非核心的生產流程外包，集中人力物力于自己核心競爭力的運作。

　　因此必須選擇批量合并減少供應商的數量、提高質量，增強供應商的議價能力，使供應商參與到企業產品的設計中來，根據產品設計方案提供特定的原材料，同時采用及時供應系統(JIT)，準時提供企業所需材料，實現零庫存，減少資金占用成本和倉儲費用，最終使得總成本最低。

　　三、交易成本理論在產品生產過程中的運用

　　生產領域是生產型企業的核心領域，直接決定產品成本的大小和質量的好壞。

　　鑒于目前我國生產型企業在生產階段面臨的主要問題：一是傳統的分配方式造成產品之間“交叉補貼”即將成本從勞動密集程度較低的產品轉移到勞動密集程度較高的產品;二是由于生產瓶頸的存在造成產能閑置和生產浪費，本文結合交易成本理論提出相應解決方案：

　　(一)采用ABC作業成本法分配產品成本

　　作業成本法的基本順序是：首先確定成本對象，找出成本動因，然后將具有同類成本動因的成本歸集到一個成本池，最后進行成本分配。

　　這樣將所有一般管理成本分解為一些類似的成本群，任何成本群中成本的變動都可以由單一的成本因素來解釋，從而使得產品的成本定位更加精確，也使得企業管理層對于產品成本的控制從單一減少材料數量、直接人工工時、機器工時到根據成本動因進行多元化控制。

　　在交易成本理論下，由于產品的生命周期短，因此生產領域的成本均視為變動成本，將其按照作業成本法合理分配計入產品成本中對產品定價決策以及企業對成本控制的戰略制定起一定積極作用。

　　然而由于該理論具體應用較為復雜，對于大多生產型企業尤其是傳統生產型企業仍停留在理論階段，要想將其運用到實處，還需企業不斷改進生產流程、及時準確的記載各工序的耗用情況、加強監督和管理等。

　　(二)運用約束理論

　　(TOC)實現企業產能最優化任何企業的發展都存在一定瓶頸，而我國目前大部分生產型企業在生產領域均存在瓶頸問題，即某個環節的產能明顯低于整個生產流程的平均產能，從而使得企業無法最大化利用產能進行生產。

　　通常來說，企業中高層缺乏對各個生產環節的清晰認識，因此制定計劃時往往忽略生產瓶頸，過高估計整體產能，從而導致機器閑置、半成品積壓、甚至無法按期交貨，出現違約情況等。

　　如何控制這些不必要的成本，需要我們對TOC理論有一個清晰的認識：1.TOC五步驟TOC理論的五個步驟包括：第一，找出企業限制性因素;第二，決定限制性因素下最優產品組合;第三，最大限度利用瓶頸;第四，突破瓶頸;第五，重新循環，實現流程再造。

　　前三個步驟屬于短期解決方案，后兩個屬于中長期控制方案。

　　由于企業某一瓶頸在短期內是難以消除的，因此企業管理層更關注對前三個步驟的控制。

　　2.具體應用短期控制(最大限度利用瓶頸)可采用DBR理論，即鼓(Drum)--緩沖(Buffer)--繩子(Rope)的生產系統。

　　鼓：生產瓶頸，制約整個生產流程速度;緩沖：限定瓶頸前一道工序的最大投入量，確保整個生產線無閑置;繩子：連接瓶頸流程和非瓶頸流程。

　　DBR理論考慮了整個生產流程各個環節產能的協調，清晰認識到企業生產領域的瓶頸并能充分利用瓶頸，合理分配其他資源，減少閑置和浪費，從而實現產能最優化配置。

　　長期控制(流程再造)：由美國的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。

　　其核心是從根本重新而徹底地去分析與設計企業生產流程，以追求績效，實現最優化。

　　以摩托車制造企業為例，假設第一步的焊接加工用時最長，為企業生產流程的瓶頸步驟，其存在直接影響了整個生產流程的效率高低。

　　從短期來看，提高生產效率必須首先從瓶頸工序入手，改進技術、改善管理以減少焊接加工時間，使其用時盡可能接近后續流程，進而實現產能利用的最大化。

　　從長期來看，企業可通過流程再造使多個步驟合并為一個步驟從而似的瓶頸工序的時間縮短，則企業的整體生產效率可得到飛躍式的提高。

　　當然，選擇可以合并的工序需要考量該工序的技術成熟程度、重要性水平等因素，結合顧客對產品的最終需要作出具體裁定。

　　四、交易成本理論在產品營銷和物流階段的運用

　　產品銷售是決定企業投入成本是否得以收回的重要因素，也是產品成本定價是否準確，是否被市場所接受的檢驗標準。

　　我國傳統的生產型企業一般采用自產自銷模式，即通過自身的銷售渠道和物流渠道進行產品銷售，從而在一方面增加了企業對營銷和物流成本的投入，另一方面由于生產型企業的核心是生產領域，營銷和物流領域的渠道少、信息獲取不及時，從而降低了企業的整體優勢。

　　鑒于目前的形勢，應從專業化和多元化兩個角度減少交易成本。

　　專業化：生產型企業將非專業化的部分(營銷和物流)外包給專業性企業(批發商和第三方物流公司)，利用外包優勢來擴大銷售渠道，獲取最新的市場信息以及時變更生產，同時將大量人力物力集中于生產領域，增強企業的競爭優勢。

　　多元化：由于市場變化較快，企業應注重產品的多元化生產，根據市場和客戶需求變動調整生產策略，增強生產型企業在營銷領域的議價能力。

　　五、對我國生產型企業發展前景展望針對目前我國生產型企業發展狀況而言，大多數生產型企業仍停留在傳統的會計核算和成本控制階段，從產品的生命周期角度把握生產企業的核心，強調企業管理層應關注和控制各個階段的非生產型成本，使得產品的成本定價更為精確，

　　企業應對市場的反映速度加快，及時更新換代，調整產品結構、改進設計方案，增強其在市場上的競爭力是決定我國傳統生產型企業生存與發展的關鍵所在。

　　對以上方法的具體應用還需要企業各個部門的協調與配合、企業整體生產流程的改進與創新以及對其所擁有的人、財、物等資源進行綜合平衡和優化管理等。

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